La pregunta que siempre debes hacer en una entrevista de trabajo y que puede hacer que te contraten

Es una forma perfecta para demostrar interés, ambición y creatividad

Preparar una entrevista de trabajo es determinante para ir tranquilo y poder expresarte. Sin duda, uno de los puntos clave es anticipar cada posible pregunta para elaborar una respuesta convincente y original que demuestre tu cualificación para ese puesto.

Si todo va bien, llegará el punto en el que, antes de acabar, el reclutador te dirá si tienes alguna pregunta. Pues bien, esta es una oportunidad para marcar la diferencia. Así lo defiende, Natalie Fisher, experta en Recursos Humanos y coach profesional.

Fisher, que logró un aumento de salario de 60.000 dólares en una sola búsqueda de empleo, explica en CNBC Make it cuál es la pregunta perfecta: ¿Qué tendría que hacer un nuevo empleado para sorprenderte?

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Ambición

Esta pregunta indica que vas más allá de lo básico y esperas superar los límites en el futuro. Por otro lado, el hecho de formular una pregunta así demuestra que eres atrevido e indica parte de tu personalidad, porque cualquiera no se atrevería a cuestionarse esto.

Es probable que reclutador no sepa qué responderte en ese momento y ahí se abre un pequeño debate y una conversación que puede aportarte mucha información.

Exprime la pregunta

Lo más normal es que el entrevistador se tome un pequeño tiempo para pensar una respuesta, ya que no es común que le hagan este tipo de preguntas. Entonces, hablará sobre los objetivos a corto y medio plazo de la empresa y cómo llegar a ellos.

Una vez te hable de una meta o algún hito, responde si ya has logrado algo similar en trabajos anteriores y cuentas con experiencia. Si no es así, muestra interés y continúa preguntando si, por ejemplo, alguien ha logrado anteriormente ese objetivo.

Igualmente, puedes aprovechar la situación en la entrevista y empezar a hablar de qué estrategia seguirías para llegar ahí o de situaciones que, aunque no sean iguales, tienen algo que ver y que ya has superado en trabajos anteriores. 

¿Ese trabajo es para ti?

La pregunta puede ser determinante no solo para que te contraten, también para que tú elijas no trabajar con ellos. Si la respuesta no es de tu agrado y no compartís objetivos, quizás esa relación laboral no vaya a funcionar. 

Puede ser que tengáis metas muy diferentes o que se marquen objetivos poco realistas y sean demasiado exigentes con los trabajadores. 

Si ni siquiera responde, y muestra descontento hacia la pregunta, ya te está indicando que no son receptivos y, menos aún, creativos. Quizás tienen una cultura más antigua de "calentar la silla" y no se plantean el desarrollo laboral de cada trabajador.

Fuente: Businessinsider

¿Cuánto debería importarte tu trabajo? El inesperado secreto del equilibrio entre trabajo y vida personal

• El cambio al teletrabajo por la pandemia y la posterior incorporación a oficina ha llevado a muchos trabajadores a afrontar problemas de salud mental como estrés y ansiedad. 

• Esto lleva a muchos a plantearse si el trabajo no ocupa un espacio demasiado grande en sus prioridades vitales. ¿Hasta qué punto deben implicarse los trabajadores para lograr sus objetivos sin sacrificar su salud mental?

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El invierno pasado hablé con más de una docena de mujeres de mediana edad con ambiciones para un artículo sobre el agotamiento laboral. Al hacerlo, me di cuenta de lo engañosa que puede llegar a ser la ambición profesional. Estas mujeres describían cómo la dinámica de teletrabajo, unida a factores de estrés relacionados con la pandemia, había perjudicado gravemente su bienestar mental y físico. Varias de ellas decidieron que ya era suficiente y renunciaron. Aunque sus circunstancias eran distintas, todas compartían un rasgo: se habían preocupado demasiado por su trabajo, y lo sabían.

Mucha gente estaba en la misma situación. En general, se consideraba que el agotamiento era una de las principales causas (si no la principal) de la Gran Renuncia, en la que casi 100 millones de estadounidenses dejaron su trabajo en 2 años. Los que no dimitían intentaban no llevarse el trabajo a casa, pasar por alto ciertas responsabilidades y "renunciar en silencio". Los titulares y anuncios en redes sociales parecían indicar que todo el mundo había llegado a la misma conclusión: hay cosas más importantes por las que preocuparse que el trabajo.

Pero el mercado cambia las perspectivas de los trabajadores. Ahora, la inseguridad laboral aumenta en sectores como la tecnología y los medios de comunicación, y en la economía mundial se tambalea por la repercusión de las quiebras bancarias. Es casi seguro que muchos de los que decidieron preocuparse menos por su trabajo, vuelvan a hacerlo.

En realidad, la ambición profesional es un arma de doble filo. Por un lado, preocuparse demasiado hace que sea más probable descuidar las relaciones personales, las aficiones y el bienestar. Pero los estudios indican que no dar importancia al trabajo también puede provocar malestar. Al fin y al cabo, la mayoría de nosotros tenemos que trabajar para ganarnos la vida. Y es mucho más sostenible a nivel emocional invertir la mayor parte del tiempo en una vocación y en una empresa que apoye tus objetivos profesionales, que estar disociado durante esas 40 y pico horas de cada semana. 

La salud y la felicidad requieren una especie de cuerda floja de inversión personal. Alcanzar el equilibrio adecuado entre preocuparse por el trabajo y no preocuparse demasiado puede marcar la diferencia entre una vida rica y satisfactoria y otra marcada por la soledad, el agotamiento y la desesperación. No es una exageración: los estudios señalan que la relación de una persona con su trabajo es un factor clave para predecir su sensación general de felicidad. Pero encontrar ese equilibrio puede ser más difícil ahora que hace un año, o que en cualquier otro momento reciente. 

La vuelta a la oficina tiene sus luces y sus sombras

Al principio de la pandemia, muchos trabajadores se dieron cuenta de que el cambio al teletrabajo difuminó la línea entre sus horas de trabajo y sus horas ajenas al trabajo. El aumento de la microgestión por parte de los jefes, la adopción de herramientas virtuales de control de la productividad y la incapacidad para conciliar los descensos del rendimiento con los retos que provocó la pandemia, llevaron a un exceso de trabajo y un estrés adicional. Al mismo tiempo, la distancia facilitó que algunos trabajadores desconectaran emocionalmente de su trabajo y dieran prioridad a otras partes de su vida. Aunque las encuestas sugieren que los trabajadores prefieren la flexibilidad, ese cambio tan brusco afectó de manera negativa.

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Ahora, la gente se está acostumbrando a otro cambio. Y es que, en cuanto las empresas han podido, han puesto en marcha las reincorporaciones. Y aunque muchas no exigen la asistencia total, cada vez más compañías optan por el trabajo híbrido y flexible, por el que los empleados deben pasar algún tiempo en la oficina. Las personas que se acostumbraron a trabajar a distancia hace 3 años intentan ahora recordar lo que es desplazarse a una oficina física y trabajar en ella. 

Aunque las amistades laborales pueden sofocar la soledad, la centralidad del trabajo en la vida social no augura nada bueno para el equilibrio entre la vida laboral y personal

Algunas de esas personas recuerdan las ventajas de la oficina. Por un lado, facilita el cumplimiento de los límites con las empresas: cuando los trabajadores se van a casa a las 5 en punto, han terminado su jornada. Además, la presencialidad ha reavivado las amistades de la oficina. En una encuesta realizada en junio por el American Enterprise Institute (AEI), más de la mitad de los encuestados afirmaban haber conocido a un amigo íntimo en el entorno laboral. El informe señala que la falta de conexión social en el trabajo va unida a una mayor sensación de soledad y aislamiento.

Sin embargo, la presencialidad total no augura nada bueno para el equilibrio entre la vida laboral y personal. Puede dificultar la desvinculación del trabajo y contribuye a la normalización del "trabajismo", término que describe la mentalidad de una sociedad que da prioridad al trabajo, lo que a menudo conduce al agotamiento.

La encuesta del AEI también revela que la gente tiende a pensar en el trabajo cuando no están trabajando, lo que está relacionado con una mayor sensación de ansiedad. En concreto, los empleados sujetos a modelos híbridos son menos propensos a decir que piensan en el trabajo cuando no están en él, tal vez porque tienen lo peor de ambos mundos.

Así que, ahora que nuestra vida laboral vuelve a sufrir un vuelco, surge una pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre estar obsesionado con el trabajo y estarlo de forma enfermiza? Por desgracia, la respuesta no es tan sencilla.

La problemática de la obsesión 

Janna Koretz, psicóloga especializada en los problemas de salud mental de empresarios y otros trabajadores de alto rendimiento, dice que existe una delgada línea entre "cuando el trabajo se convierte en toda tu identidad o en lo único en lo que piensas" y "estar comprometido e interesado en dedicar mucho tiempo a tu trabajo mientras tienes otras cosas en tu vida que también son importantes para ti".

Como explica Koretz, no es necesariamente malo que el trabajo ocupe la mayor parte del tiempo y la cabeza de una persona. Tampoco es intrínsecamente perjudicial que la identidad de una persona quede subsumida por el trabajo que hace. "Estas cosas no son necesariamente un problema, hasta que se convierten en un problema para ti o para un ser querido", señala Koretz.

La experta añade que cuando este "enredo" con el trabajo se vuelve problemático, tiende a hacerlo de formas específicas. Quizá la más obvia sea el agotamiento, que la Organización Mundial de la Salud define como un "fenómeno ocupacional" caracterizado por sentimientos de agotamiento, cinismo o distanciamiento del propio trabajo, y una menor eficacia profesional.

Cuanto más implicado estés en tu trabajo, más angustiado estarás sobre él.

Sin embargo, el agotamiento es solo una de las posibles consecuencias de estar demasiado implicado en el trabajo. Koretz describe otro escenario común: un profesional muy motivado alcanza todos los puntos de referencia necesarios para lograr un objetivo (por ejemplo, convertirse en socio de un bufete de abogados) solo para darse cuenta de la magnitud de los sacrificios que ha hecho para llegar a su destino.

"Miran a su alrededor y se dan cuenta de que quizá también querían tener una pareja, o una familia, o que no tienen muchos amigos en la zona, o que echan de menos sus aficiones", explica Koretz.

La problemática también suele quedar al descubierto por cambios en las circunstancias profesionales de un trabajador, como la adquisición o reducción de una empresa. Para quienes han apostado todo a la carta del trabajo, estos momentos de transición pueden desencadenar una especie de crisis de identidad, según la experta. Este fenómeno se ha acentuado tras la reciente oleada de despidos en el sector tecnológico, que ha dejado a decenas de profesionales ambiciosos (y sobrecargados de trabajo) reevaluando de repente la rutina empresarial.  Y, como atestiguan las tendencias de TikTok, las personas en estas situaciones pueden sentirse desorientadas e inseguras sobre quiénes son y qué desean, especialmente cuando sus carreras son intrínsecas a su sentido de identidad.

"Los efectos de invertir tanto en el trabajo, nunca son exclusivamente positivos: siempre tiene un coste", señala Brent Orrell, investigador del American Enterprise Institute que ayudó a redactar el informe sobre el capital social en el mundo laboral. "Creo que cuanto más inviertes en tu trabajo, más ansioso puedes estar por trabajar", añade.

La hipótesis de Orrell se ve confirmada por la investigación de su equipo. Los participantes en la encuesta, que afirmaron tener un fuerte sentimiento de identidad y propósito en su trabajo eran mucho más propensos a sentir también el síndrome del impostor, es decir, la sensación de que no encajan en su entorno laboral.

Las mujeres con estudios universitarios son las más propensas a afirmar que se sienten especialmente implicadas en su trabajo como fuente de realización personal, más que los hombres con y sin estudios universitarios. Este desequilibrio de género indica una inversión del arquetipo cultural del hombre adicto al trabajo.

Los índices dispares de inversión de los trabajadores también pueden estar entre los factores que impulsan la brecha de género en el agotamiento. Según un informe de Future Forum, en su encuesta realizada en agosto a casi 11.000 trabajadores, las mujeres tenían un 32% más de probabilidades que los hombres de sentirse agotadas. 

Koretz explica que, aunque estas disparidades de género no se han reflejado en su práctica clínica, ya que la participación estaba a la par, está de acuerdo en que el género puede influir en la forma en que las personas se relacionan con su trabajo. En concreto, Koretz sospecha que algunas mujeres se sienten presionadas para demostrar su valía en el trabajo. Esto se debe a la disonancia cognitiva que supone querer dedicar más tiempo a la crianza de los hijos o tomarse tiempo libre para formar una familia y, al mismo tiempo, querer fomentar una carrera profesional. A falta de claridad sobre cómo resolver esta ecuación imposible, algunas mujeres pueden inclinarse a ir a por todas en sus trabajos como respuesta.

En un correo electrónico posterior, Koretz describe el sentimiento como "'No estoy segura de cómo dividir mi tiempo, así que voy a volcarme en el trabajo para saber que merece la pena porque sigo avanzando' o 'Puedo tenerlo todo, mira cómo lo hago'"

El gran desenredo 

Aunque sin duda hay un elemento personal en la búsqueda del equilibrio adecuado, el agotamiento y sus consecuencias son, finalmente, producto de la disfunción organizativa. El otoño pasado, la Oficina de Servicios Generales de EEUU publicó una serie de directrices para que las organizaciones apoyen mejor la salud mental y el bienestar de los trabajadores en el lugar de trabajo. El informe identificaba la armonía entre el trabajo y la vida personal como uno de los 5 pilares de una fuerza laboral sana y recomendaba a las empresas que proporcionasen a los trabajadores más autonomía sobre la forma de realizar el trabajo, que hiciesen los horarios lo más flexibles y predecibles posible, que respetasen los límites de los trabajadores entre el tiempo de trabajo y el tiempo libre y que aumentasen el acceso de los trabajadores a los permisos retribuidos. 

El hecho de que las organizaciones sigan descuidando el equilibrio entre la vida laboral y personal de sus empleados, y de que tantos trabajadores sigan priorizando su vida laboral, habla de normas sociales profundamente arraigadas, en las que el trabajador tiene muy poco poder. A nivel individual, esas fuerzas son a menudo difíciles de resistir.

"En Estados Unidos no hay muchas vacaciones. La gente no tiene permiso de maternidad. La idea es trabajar y trabajar y trabajar y trabajar. No estamos preparados para el éxito", señala Koretz. En países como España, por ejemplo, aunque existe un permiso de maternidad es de 16 semanas, similar al de otros países europeos, la sociedad sigue afrontando muchos problemas de conciliación.

Estas costumbres sociales pueden beneficiar a los empresarios, pero perjudican a todos los demás. No obstante, hay esperanza gracias al reciente aumento de la afiliación sindical en sectores como los servicios, los medios de comunicación y la tecnología. Se ha comprobado que los sindicatos mejoran tanto los salarios como las condiciones laborales incluso en los lugares de trabajo no sindicados, y esta tendencia podría tener un efecto dominó en todos los sectores.

Los trabajadores también pueden dar pequeños pasos para mejorar su equilibrio entre vida laboral y personal reservando tiempo cada día y cada semana para prioridades no laborales. Koretz comenta que estos cambios no tienen por qué ser drásticos para que tengan efecto. Incluso tomarse descansos durante la jornada laboral o programar regularmente tiempo con amigos y seres queridos fuera del horario de trabajo puede marcar la diferencia a la hora de redistribuir las prioridades y afirmar que hay algo más en la vida que el trabajo.

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3 formas en que las empresas pueden empoderar al personal senior

Con las herramientas y la mentalidad adecuadas, el envejecimiento de la mano de obra puede ayudar a las empresas a superar sus carencias de talento y crear puestos de trabajo de alta calidad.

No es ningún secreto que la mano de obra mundial está envejeciendo junto con las poblaciones. Cada vez son menos los jóvenes que se incorporan a la población activa, debido en parte al descenso de las tasas de fertilidad y en parte a la ampliación de los estudios.

Según datos de la OCDE, se está invirtiendo lentamente una tendencia a largo plazo hacia una jubilación más temprana. El Reino Unido, por ejemplo, aumentó su edad de jubilación de 60 años (para las mujeres) y 65 años (para los hombres), primero igualando los géneros, y luego subiendo ambos a 66 años con un plan para seguir subiendo con el tiempo. En Japón, antes del reciente aumento de la edad de jubilación de 60 a 61 años y más en los próximos años, el gobierno se esforzaba por aumentar la edad oficial de jubilación, dejando que las empresas resolvieran el problema despidiendo a los trabajadores a los 60 años y volviendo a contratarlos con nuevos contratos, a menudo con salarios reducidos.

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Unos 150 millones más de trabajadores mayores en 2030

En los países del G7, los trabajadores mayores de 55 años superarán el 25% de la población activa en 2031, casi 10 puntos porcentuales más que en 2011. Japón es el caso extremo: en 2031, los trabajadores japoneses mayores de 55 años se acercarán al 40% de la población activa. Según Gallup, el 41% de los trabajadores estadounidenses espera trabajar más allá de los 65 años. Hace treinta años, era el 12%. Incluso el repunte de las jubilaciones durante el pico de la Gran Dimisión de COVID-19 ahora parece más un Gran Sabático, un parpadeo en la tendencia a largo plazo, con un mayor porcentaje de jubilados que se reincorporan a la población activa hoy que en febrero de 2019.

Este problema va más allá de los mercados desarrollados. La población china de edad avanzada (65 años o más) se duplicará de aquí a 2050. En Brasil, la proporción de trabajadores mayores de 55 años se acerca a la decena. A escala mundial, aproximadamente 150 millones de puestos de trabajo pasarán a ser ocupados por trabajadores mayores de 55 años a finales de la década. Una cifra no muy inferior a la de toda la población activa de Estados Unidos.

A pesar de este cambio, es raro ver organizaciones poniendo en marcha programas para integrar a los trabajadores mayores en su sistema de talento. En una encuesta mundial de empleadores realizada en 2020, AARP descubrió que menos del 4% de las empresas ya estaban comprometidas con este tipo de programas, y solo un 27% afirmaba que era "muy probable" que explorara esta vía en el futuro.

La buena noticia es que, con las herramientas y la mentalidad adecuadas, el envejecimiento de la mano de obra puede ayudar a las empresas a superar sus carencias de talento y crear puestos de trabajo de alta calidad, que conviertan las capacidades de los trabajadores mayores en fuentes de ventaja competitiva. Hay estudios convincentes de la OCDE que concluyen que las empresas con diversidad etaria tienen menos rotación y más productividad que las empresas dentro del grupo de control. Aunque esto no convencerá a todo el mundo, podríamos añadir que crear puestos para trabajadores mayores, si su empresa lo permite, también parece lo correcto.

Reconozcamos tres retos antes de pasar al "cómo":

No todos los trabajos son iguales en cuanto a la diversidad etaria. Es fácil imaginarse a un académico o a un empleado del comercio trabajando hasta los setenta años, pero es más difícil imaginarse a un reparador de tejados o a un conductor de furgoneta de reparto.

No todos los cambios profesionales pueden hacerse rápida o fácilmente. Tras 30 años de carrera como contable, pocos se convertirán en investigadores científicos.

No todos los trabajadores mayores son iguales. Sus motivaciones son propias, por lo que no debemos dar por sentado que los trabajadores mayores responden a un único perfil.

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Arquetipos de trabajadores mayores

En nuestro programa de investigación sobre las motivaciones de los trabajadores (El futuro laboral: Más humano, no menos y Las mujeres trabajadoras y la guerra por el talento), hemos entrevistado a más de 40 000 trabajadores de 19 países -de todos los sectores económicos, grupos de renta, niveles educativos, cohortes de edad y tipos de empleo- sobre lo que les motiva a ir a trabajar y lo que les ayuda a prosperar cuando están allí.

Lo más sorprendente de esta investigación es que prácticamente todos nosotros pertenecemos a uno de los seis arquetipos de trabajadores que reflejan nuestras diferentes motivaciones en el trabajo (haz el  test para saber cuál eres).

En el lenguaje de los arquetipos, hay muchos más Artesanos y Dadores en los grupos de mayor edad. A los artesanos les motiva sobre todo dominar su oficio. Quieren hacer un trabajo que les interese y valoran la autonomía. Para los Dadores, el trabajo es un servicio. Se sienten recompensados al ver que sus acciones tienen un impacto positivo en la vida de los demás.

3 pasos para capacitar a los trabajadores mayores

Comprendiendo las motivaciones de los trabajadores mayores, tanto a nivel individual como general, las empresas pueden diseñar su camino hacia el éxito.

El planteamiento se centra en tres pasos claros:

1) Retener y contratar a trabajadores mayores, comprendiendo qué les motiva en el trabajo;

2) Recualificarlos para las necesidades de la empresa en los próximos 10 años; y

3) Respetar sus puntos fuertes, permitiéndoles hacer lo que mejor saben hacer.

Paso 1: Retención y contratación

Antes de los 60 años, el trabajador medio de los mercados desarrollados está motivado principalmente por una buena remuneración, según un estudio de Bain. Los promedios suelen ser engañosos, pero no en este caso. En casi todos los mercados desarrollados, una buena remuneración es la principal prioridad en todos los arquetipos.

Alrededor de los 60, se produce un punto de inflexión. El trabajo interesante se convierte en el atributo laboral nº 1, y tanto la autonomía como la flexibilidad aumentan significativamente en importancia.

El creciente deseo de autonomía y flexibilidad en el trabajo se expresa a menudo en esfuerzos por controlar los horarios. En la actualidad, son muchos más los trabajadores mayores que afirman que tienen previsto reducir su jornada laboral para prepararse para la jubilación en comparación con la generación pasada.

Gestionar la transición a una carga de trabajo reducida puede solucionarse mediante el trabajo a tiempo parcial, por cuenta propia o autónomo. Nuestra investigación muestra un aumento significativo de estas formas de empleo entre los mayores de 55 años en comparación con los trabajadores a mitad de carrera.

Paso 2: Recualificación

Los trabajadores mayores conceden sorprendentemente poca importancia al aprendizaje y al crecimiento. Sólo el 3% de los mayores de 55 años considera que el aprendizaje es su principal motivación, frente al 8% de los jóvenes de 18 a 24 años. Algunos creen que ya son aptos para el trabajo: el 29% del grupo de 55 a 64 años afirma que no necesita nuevas cualificaciones. Sin embargo, el 22% de las personas de este grupo de edad afirma que necesita más conocimientos tecnológicos.

Es cierto que a los trabajadores mayores no se les invita a programas de formación tanto como a sus colegas más jóvenes, pero en Estados Unidos, al menos, a más de la mitad se les ofrece formación cada año.

Tanto los trabajadores como los empresarios deben cambiar su forma de pensar sobre la recualificación. La ausencia de una mentalidad de crecimiento en un trabajador mayor puede convertirlo en un candidato débil para la ampliación del empleo. Pero las empresas deben diseñar programas atractivos.

Los trabajadores de más edad se sienten motivados a participar cuando la formación les ayuda a acelerar su búsqueda de un trabajo interesante. Animar a los supervisores también puede ser un importante motivador de la participación de los trabajadores mayores (y de todas las edades).

Paso 3: Respetar sus puntos fuertes

Los trabajadores mayores suelen ser más leales a sus empresas y estar más satisfechos en el trabajo y con la vida en general.

A los Dadores les gusta ser mentores. Los Artesanos establecen altos niveles de maestría para quienes les rodean. Dar espacio a los trabajadores mayores para que aporten sus ventajas únicas al lugar de trabajo puede fortalecer la cultura de la empresa para todos.

Invertir en la diversidad de edades

La incómoda verdad es que la discriminación laboral relacionada con la edad está muy extendida.

La realidad demográfica no tardará en ponerse al día con esta actitud. Y cuando lo haga, las empresas que inviertan en contratar, recualificar y respetar los puntos fuertes de los trabajadores mayores no sólo resolverán una parte de su problema de falta de talento, sino que crearán una plantilla más productiva, más equilibrada, más diversa y más leal que la actual.

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Cómo motivar al personal en la empresa cuando su prioridad ha cambiado

Si entabla una conversación con el líder de una empresa estos días, es probable que escuche alguna versión de «ya nadie quiere trabajar duro».

Las empresas que contratan siguen buscando personas hambrientas y ambiciosas que hagan lo que sea necesario para triunfar. Pero los nuevos empleados llegan a negociar como ejecutivos experimentados, lo que deja a los gerentes perplejos. Incluso con las últimas rondas de despidos, las expectativas de los empleados se mantienen altas, como lo atestiguan los anuncios de trabajo que hacen hincapié en la flexibilidad y otros beneficios. También hay una obviedad que trasciende las situaciones económicas: las empresas quieren contratar y retener a las mejores personas, lo que da ventaja a las mejores personas. Veo que mis clientes de alto nivel buscan un mayor control para volver a la «normalidad» esforzándose por trabajar más horas en la oficina, endureciendo las métricas y esperando que los obstáculos económicos les devuelvan su poder.

Les digo que no cuenten con ello.

La naturaleza humana no ha cambiado fundamentalmente. La gente quiere comprometerse en el trabajo y dedicarse a las grandes cosas. Pero al igual que el objetivo de una cámara que se aleja, ahora vemos que hay más en la historia. Sentir pasión por nuestra vida laboral (que nos guste lo que hacemos y cómo lo hacemos) es tan importante como siempre, pero lo que crea esa pasión se ha ampliado y profundizado. Ya no vemos la búsqueda singular de un objetivo corporativo en una oficina bulliciosa como el único camino hacia una carrera con un propósito. Los líderes tienen que ponerse al día o operarán oficinas híbridas frustrantemente vacías con los que se rinden silenciosamente y temporeros cortos.

Tres años después del inicio de la pandemia, estamos viendo cómo nuestro trauma colectivo ha afectado a la psicología del trabajo. Nuestra humanidad ha sido revelada, al igual que los paradigmas de trabajo que antes se creía inverosímiles, y nadie puede dejar de ver tampoco. Como Gartner investigación muestra que los trabajadores quieren una «propuesta de valor más humana», y el 65% de los encuestados están de acuerdo en que la pandemia les hizo replantearse el papel que el trabajo debe tener en sus vidas. A pesar de toda nuestra charla durante décadas sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal, la gente por fin siente en sus huesos lo que eso significa. La gran pregunta ha pasado de ser «¿Cómo encaja la vida en el trabajo?» a «¿Cómo encaja el trabajo en la vida?» (Se podría argumentar razonablemente que los que están en el poder ya estaban trabajando a partir de esta última pregunta, ya sea que un socio de un bufete de abogados se tome largas vacaciones para recargarse o el fundador de una start-up que renuncie a cinco años para jubilarse a los 40. La pregunta ahora está democratizada.)

Veo esta tendencia en acción todos los días. Hace poco, hablé con un nuevo empleado de 22 años en una importante consultora, un entorno conocido por los agotadores horarios de los asociados. Ella y sus compañeros ya estaban estableciendo límites para hacer que el trabajo fuera sostenible y estaban planificando cuándo marcharse si la empresa no los cumplía. Y durante una sesión reciente de desarrollo del liderazgo, pregunté a un grupo de altos ejecutivos qué es lo que les apasiona este año. Escuché algunos comentarios esperados sobre la realización de proyectos, pero hubo otros tantos que citaron esfuerzos personales o se centraron en el bienestar. Eran profesionales consagrados que hablaban delante de las personas que controlan sus ascensos y cheques de pago.

El contrato de trabajo ha cambiado de manera fundamental para una generación de trabajadores. La oportunidad estadounidense de McKinsey & Company en una encuesta descubrió que el 87% de los trabajadores quieren tener autonomía sobre dónde y cuándo trabajan. En otras palabras, quieren agencia antes que su forma de trabajar y definir el éxito. Si los líderes quieren atraer y retener a los mejores talentos (aquellos que sienten pasión e infunden esa pasión en el lugar de trabajo), deberían ampliar su propia visión sobre cómo motivarlos. Estas son cuatro estrategias.

Acepte una definición holística de pasión.

Los empleados no quieren tener hambre, quieren que les den de comer. Las personas inspiradas crean trabajadores inspirados crean empresas inspiradas. Anime a los trabajadores a definir la pasión de la forma que quieran y a alinear su lugar de trabajo para adaptarse a una amplia variedad de situaciones.

Esto significa ampliar sus propias ideas sobre lo que es la ambición. ¿Es mejor tener un trabajador productivo que se vaya temprano para entrenar para una maratón o un trabajador agotado que esté atado a su escritorio? ¿Cómo juzga a la persona que rechaza un ascenso porque le encanta su trabajo tal como está?

No castiguemos a las personas que tienen un modelo de éxito actualizado que les funciona. (Los líderes incluso tienen un papel que desempeñar en involucrar a la gente para que descubra su propósito.)

Olvídese de la mentalidad de «pero tenía que hacerlo».

Para la mayoría de nosotros, había una cadencia predecible en el trabajo profesional. Se esfuerza pronto, renuncia a grandes partes de su vida y, finalmente, obtiene cierto control sobre su tiempo.

Puede ser fácil caer presa de la falacia del coste irrecuperable: yo lo hice y ahora todo el mundo debería pagar sus cuotas de la misma manera. Sin embargo, tenga en cuenta que eso fue antes de que surgieran las nuevas tecnologías y normas que permitían otras opciones. Sí, tenía que hacerlo, pero ¿era realmente la mejor manera de conseguir el mejor trabajo? Sé que cuando trabajaba los siete días de la semana hasta las 11 de la noche, no era una fuente de creatividad.

Cada nuevo turno de trabajo requiere el fin de una norma existente. En lugar de hacer que la gente se base en su experiencia, considere cómo puede hacer que todo el mundo conozca una nueva.

Desconecte la actuación del tiempo.

Muchos de mis clientes expresan su continua frustración por no saber cuánto trabajan sus equipos híbridos o remotos. Mi respuesta es: nunca lo hizo. La gente pierde mucho tiempo en la oficina justo delante de sus narices y, si quieren perder el tiempo, lo hacen en cualquier parte.

Es mucho mejor medir el rendimiento y perder la obsesión con el tiempo. Como mostró la encuesta de McKinsey, las personas quieren controlar su forma de trabajar. A cambio, tienen que dar resultados. Es el contrato de trabajo. Imagínese si simplemente se acordara abiertamente.

Algunos de nosotros tenemos una mentalidad tan arraigada en nosotros de «en su escritorio» que nos restringimos cuando tenemos flexibilidad, aunque eso nos dé un mejor resultado. Actuamos como si hubiera un jefe con los ojos en el cielo que observa lo que hacemos cada segundo. Cuanta más libertad dediquen los gerentes a crear el entorno de trabajo adecuado para la persona, menos culpables se sentirán todos y, por lo tanto, más podrán centrarse en hacer un buen trabajo.

No apriete los tornillos, aflójelos.

Cuando sentimos que se pierde el control, tendemos a querer microgestionar las personas y los procesos. Las presiones recesivas exacerban este efecto. Pero poner un software de rastreo en los ordenadores de los empleados no hará que la gente trabaje mejor, ni las amenazas de trabajar más duro o marcharse, como Elon Musk y Mark Zuckerberg lo he intentado recientemente. El miedo nunca ha sido un motivador eficaz a largo plazo, con las emociones negativas que se agravan. Preocuparse por la preservación del empleo hace que las personas se agachen, no que corran riesgos hacia la excelencia.

Productividad de hecho, ha bajado, por razones que la gente se esfuerza por explicar. Sin embargo, no puede ser por la autonomía de los empleados, porque la productividad era muy arriba en 2020 y 2021, cuando muchas oficinas cerraron por completo.

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Quince años como entrenador me han enseñado lo siguiente: las personas son más productivas cuando se sienten motivadas por lo que hacen y por su forma de vivir. Necesitamos ambos para prosperar. Incluso si el mercado sigue enfriándose, mantenga el rumbo y dé a las personas más autonomía, no menos. Los empleados esperan un comportamiento regresivo por parte de las empresas, pero usted puede modelar un camino sostenible a seguir. Conseguirá más trabajo con la gente, fomentará la retención y aumentará la motivación. Si los líderes demuestran que valoran lo que es importante para cada persona, toda la empresa se beneficiará de equipos con más pasión y propósito. Y la pasión crea resultados más duraderos que el hambre cualquier día.

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Si no nacen niños, que trabajen los jubilados: ante la escasa mano de obra, Japón fomenta el empleo entre los veteranos

• El Gobierno de Japón ha hecho cambios en su sistema para que la gente mayor pueda trabajar sin que su pensión se vea afectada 

• También se fomenta la educación y el aprendizaje entre los trabajadores sénior

Japón se enfrenta a un rápido envejecimiento de la población y a un descenso de la natalidad, lo que lleva a una escasez de mano de obra. Ya hemos visto cómo el país se ha tenido que abrir a los trabajadores extranjeros y sus programas para atraer talento internacional.

Además, está apostando por otra idea: fomentar la empleabilidad entre los veteranos y fomentar que la gente mayor de 60 años se mantenga en el mercado laboral. A través de la legislación y de programas de subvenciones, el gobierno japonés está animando a las empresas a crear mejores condiciones de trabajo para el empleo senior en Japón y también para ayudarles a reciclarse profesionalmente, como recoge el Foro Económico Mundial.

Según un informe de la Federación Empresarial Japonesa, la tasa de empleo de personas de 65 años o más en Japón alcanzó el 25,2% en 2022, notablemente superior a la de otros países, como Estados Unidos (18,6%) y el Reino Unido (10,9%). Las encuestas indican que aproximadamente el 80% de los trabajadores japoneses quieren seguir trabajando después de jubilarse. De hecho, que la gente mayor en Japón esté trabajando en vez de disfrutar de su jubilación tras décadas de esfuerzo ha dado para muchos estudios (la tasa de trabajadores mayores ha ido aumentando con los años).

Hay algo muy particular en Japón: por ley, las pensiones se reducen una vez cumplidos los 60 años, si la combinación de pensión y salario supera una cantidad más alta. Muchas empresas fijan los salarios para garantizar que el pago de las pensiones no se vea afectado, y esto se traduce en un salario más bajo para los mayores, incluso cuando realizan el mismo trabajo. Como consecuencia, la motivación de los trabajadores seniors es baja.

Esfuerzos para que la gente mayor trabaje

Mientras Japón se enfrenta a un rápido descenso de la natalidad, el país ha visto que es necesario realizar esfuerzos para mejorar el entorno laboral de los empleados sénior con experiencia.

Hay iniciativas del gobierno para que la gente mayor quiera seguir activa. Por ejemplo, el gobierno japonés, a través de la Ley Revisada de Estabilización del Empleo de las Personas Mayores y otros programas de subvenciones, quiere ofrecer oportunidades de empleo seguras para los trabajadores hasta los 70 años para que las empresas puedan contar con sus profesionales veteranos sin que estos tengan que sacrificar prestaciones.

Por ejemplo, el fabricante de aire acondicionado Daikin permite a los trabajadores de sectores muy especializados trabajar más allá de los 65 años, y los empleados veteranos siguen activos en primera línea incluso después de los 70 años.Para ello, Daikin permite a los empleados recibir ascensos y aumentos salariales después de los 60 años.

El Ministerio de Sanidad, Trabajo y Bienestar Social ofrece subvenciones a las empresas que conviertan a trabajadores mayores con contrato de duración determinada en empleados fijos.

Mantener a la gente formada

Por otro lado, para el reciclaje profesional, hay ejemplos de empresas muy conocidas. Konica Minolta y Canon tienen programas de formación para empleados de 50 años.

En el año 2022, el primer ministro Fumio Kishida anunció una importante inversión para apoyar los esfuerzos de reciclaje profesional. Esto ha llevado a la ampliación de los programas de subvenciones, especialmente en el sector digital, destinados a mejorar las competencias de la mano de obra.

Además, los gobiernos locales han establecido instalaciones y sistemas que ofrecen oportunidades gratuitas de desarrollo profesional a los mayores. Según el Foro Económico Mundial, las oportunidades de reciclaje profesional mejoran las perspectivas de empleo y contribuyen a una mayor satisfacción laboral entre los empleados de más edad.

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