Un nuevo modelo operativo para la gestión de personas: más personal, más tecnológico, más humano.

Para sacar el máximo provecho de sus empleados, las organizaciones necesitan un sistema de gestión de personal más estratégico, colaborativo, flexible y basado en datos. A continuación, te mostramos cómo pueden crearlo.

La forma en que las organizaciones gestionan su activo más importante —su personal— está lista para una transformación fundamental. Las nuevas tecnologías, las prácticas de trabajo híbridas, las plantillas multigeneracionales, el aumento de los riesgos geopolíticos y otras grandes disrupciones están impulsando a los líderes a replantearse sus métodos para atraer, desarrollar y retener empleados.

Tan solo en el último año, por ejemplo, hemos visto cómo cada vez más empresas adoptan, innovan e invierten en tecnología, en particular en inteligencia artificial de última generación , de maneras que han impulsado más cambios en la gestión de personas de los que hemos observado en la última década.

Muchas organizaciones también están tomando medidas importantes para abordar los cambios en las expectativas de los empleados respecto al trabajo, buscar una mayor productividad y fomentar una mayor resiliencia. En muchos casos, están yendo más allá de las prácticas de gestión de personal y los modelos operativos de recursos humanos establecidos  , y dando un paso hacia el futuro de la gestión de personas.

¿Cómo será ese futuro? En nuestra opinión, se centra en el potencial de la tecnología para transformar las organizaciones. En un futuro no muy lejano, las tecnologías emergentes podrían permitir a las empresas ofrecer experiencias personalizadas a sus empleados, redefinir el trabajo como una relación simbiótica entre humanos y máquinas, y medir continuamente la salud y el rendimiento organizacional para resolver problemas antes de que surjan. Además, la automatización mediante estas nuevas tecnologías debería liberar tiempo de los gerentes para que puedan brindar una atención más personalizada a sus empleados, es decir, una atención más individualizada, así como orientación y asesoramiento.

Para ayudar a codificar esta visión del futuro de la gestión de personas, recopilamos las perspectivas de más de 100 expertos en tecnología de recursos humanos, ejecutivos de empresas líderes, académicos y otros líderes de opinión en los ámbitos de las personas y la tecnología. Nuestras conversaciones con estos expertos y nuestra propia investigación reiteran el valor que pueden generar las sólidas funciones de gestión de personas: las organizaciones que sobresalen tanto en el desarrollo de personas como en el desempeño financiero tienen cuatro veces más probabilidades que sus pares de superarlos financieramente  y una vez y media más probabilidades de mantenerse en la cima año tras año.

En este artículo, exploramos nuestra nueva visión de la gestión de personas, describimos los elementos clave del sistema operativo necesarios para convertir esta visión en realidad y sugerimos pasos concretos que las organizaciones pueden seguir para implementar un nuevo sistema operativo de gestión de personas.

Visualizando el futuro de la gestión de personas

En los próximos años, una gestión eficaz del personal requerirá una mayor atención al compromiso, el desarrollo, la satisfacción y la productividad de los empleados; una asignación más flexible de las habilidades a las tareas que aportan mayor valor; y un mayor énfasis en un liderazgo centrado en las personas.

Hiperpersonalización de la experiencia del empleado

La personalización ya forma parte de la vida personal de los empleados: desde perfiles personalizados en redes sociales y rutinas de ejercicio a medida hasta recomendaciones de comercio electrónico y música en streaming. Ahora, las personas buscan una personalización similar en el ámbito laboral: apoyo, capacitación y oportunidades de desarrollo adaptadas a sus intereses, preferencias y necesidades particulares.

Las organizaciones deberán mejorar la experiencia de sus empleados para responder a este cambio en las expectativas. Históricamente, no han contado con la capacidad tecnológica para crear experiencias personalizadas basadas, por ejemplo, en el idioma, la cultura, el rol o las preferencias individuales de las personas. Esto ha sido especialmente cierto para las grandes empresas globales con estructuras matriciales. En algunos casos, las organizaciones también han carecido de los datos necesarios o de la capacidad para integrar datos de diversas fuentes, o bien, el costo de implementar dicha personalización era demasiado elevado.

La innovación tecnológica está democratizando la experiencia del empleado. Las soluciones tecnológicas son mejores y más económicas, lo que permite a las organizaciones recopilar más datos de diversas fuentes, obtener información valiosa y crear nuevos servicios. Por ejemplo, en el futuro, las organizaciones podrían ofrecer compensaciones y beneficios personalizados a sus empleados según las condiciones de su mercado local con tan solo un clic. Al ofrecer compensaciones y beneficios más individualizados, en lugar de agruparlos por puesto, las organizaciones garantizarían que los empleados se sientan valorados y recompensados ​​de una manera que responda a sus necesidades personales y profesionales.

Las organizaciones también podrán ofrecer a líderes, gerentes y otros empleados planes de desarrollo profesional personalizados, teniendo en cuenta sus habilidades actuales, las carencias de habilidades, las demandas organizacionales presentes y futuras, y los objetivos profesionales declarados por los trabajadores. Las empresas podrán adaptar mejor la experiencia del empleado en momentos clave de su trayectoria profesional; por ejemplo, ofreciendo comunicaciones de incorporación personalizadas, programas de capacitación a medida y asesoramiento basado en inteligencia artificial para individuos y equipos completos .

Además, las organizaciones y sus departamentos de recursos humanos pueden aprovechar las fuentes de datos y el análisis mejorados para medir cómo estas iniciativas afectan las experiencias y el comportamiento de los empleados. Estas métricas pueden utilizarse para fomentar una cultura de mejora continua (véase el recuadro «Mejora del coaching con IA»). Los gerentes recibirían información de mayor calidad, lo que les permitiría actuar como verdaderos mentores de desarrollo. El resultado para los empleados podría ser un mayor compromiso, satisfacción y productividad.

La próxima frontera tecnológica promete una mayor personalización de la experiencia del empleado. Los gemelos digitales  o agentes personales individuales  podrían servir como punto de acceso e interacción para todas las actividades laborales de un empleado, proporcionando asistencia en tiempo real las 24 horas del día (véase el recuadro «Presentación de los agentes personales»).

Crear una organización sin fricciones

Las organizaciones del futuro deberán superar los roles, trayectorias, jerarquías y compartimentos estancos rígidos que a menudo les impiden alcanzar los resultados empresariales deseados. Hoy en día, con demasiada frecuencia se contrata a empleados por su experiencia previa, en lugar de por sus habilidades o potencial actuales. Las empresas priorizan los ascensos sobre los cambios de puesto, a pesar de que un estudio de McKinsey indica que muchas organizaciones pierden valor al no generar suficiente movilidad interna; más del 80 % de los cambios de puesto implican un cambio de empleador . Además, los títulos, roles, trayectorias y niveles salariales siguen determinando el estatus y el poder en las organizaciones.

Incluso en los niveles más altos de muchas organizaciones, la alta dirección suele intentar solucionar las deficiencias de liderazgo en situaciones críticas, en lugar de planificar proactivamente las sucesiones a largo plazo. O bien, abordan el bajo rendimiento del liderazgo demasiado tarde, en lugar de proporcionar retroalimentación constructiva y apoyo para el desarrollo en tiempo real.

En un futuro impulsado por la tecnología, la gestión de personas será mucho más proactiva, basada en datos y flexible. Las organizaciones utilizarán datos prospectivos para comprender qué se necesita para mejorar la salud y el rendimiento organizacional. La planificación estratégica de la fuerza laboral podrá realizarse en tiempo real: las organizaciones podrán anticipar mejor los cambios estratégicos y, a medida que se requieran diferentes capacidades, asignar de forma flexible las habilidades a las nuevas tareas. Contarán con la información necesaria para implementar intervenciones como la contratación, la internalización, la externalización, la mejora de habilidades o la reconversión profesional. Estas intervenciones no serán actividades puntuales, sino que la práctica de adaptar, reasignar, ajustar y mejorar se convertirá en la norma.

Por ejemplo, algunas empresas ya utilizan la IA para impulsar plataformas online que ofrecen a los empleados información sobre oportunidades laborales internas. Algunas de estas plataformas internas trascienden las barreras organizativas y crean intercambios de talento más amplios que permiten a los trabajadores acceder a oportunidades más allá de sus empleadores actuales (véase el recuadro «Mayor fluidez del talento»). Mediante este tipo de ecosistema, las organizaciones pueden reaccionar con rapidez cuando cambian las necesidades de personal; en el caso de trabajos a corto plazo, pueden identificar con mayor facilidad a trabajadores autónomos, temporales o por encargo para realizar determinadas tareas. Por supuesto, esto requiere que el departamento de Recursos Humanos cuente con una amplia experiencia en la identificación de objetivos estratégicos y su traducción en las capacidades necesarias para alcanzarlos.

Elevando la humanidad

Como ha dicho Andrew J. Scott, economista de la London Business School: "A medida que las máquinas mejoran en su función de máquinas, los humanos tienen que mejorar en su capacidad de ser más humanos ".

Esto aplica a los individuos en las organizaciones en general  , y especialmente a los altos directivos. Deberán dar forma a un nuevo futuro del trabajo, asegurándose de liderar la tecnología y no de ser liderados por ella. Para ello, necesitarán comprender profundamente el potencial de la tecnología y cómo aprovechar ese valor utilizándola de forma ética y socialmente responsable.

Los gerentes deberán prestar más atención al aspecto humano, es decir, brindar la empatía, la compasión, el buen juicio y la inspiración  que sus empleados dicen necesitar. Ya no deberían simplemente delegar esa responsabilidad al departamento de recursos humanos. Con más tiempo disponible gracias a la automatización, los gerentes pueden concentrarse en capacitar a otros para que adopten y dominen el uso de las nuevas tecnologías, al tiempo que reducen la ansiedad de los empleados ante el cambio y la disrupción tecnológica.

El rol del departamento de Recursos Humanos consistirá en brindar a los gerentes la tecnología, las herramientas y la información necesarias para potenciar y cumplir con su compromiso de humanización. A corto plazo, los líderes de Recursos Humanos deberán servir como asesores éticos para la alta dirección en el uso de la tecnología; asimismo, deberán redoblar sus esfuerzos en el desarrollo de habilidades  para líderes, gerentes y empleados en toda la organización. A largo plazo, Recursos Humanos actuará como socio estratégico para los gerentes y el equipo directivo, aportando sus perspectivas sobre sistemas, personas, tecnología y la organización a la toma de decisiones.

Transformando el modelo operativo de personas

Como sugieren estos cambios, la próxima era de la gestión de personas requerirá nuevas formas de trabajar y nuevas responsabilidades para quienes desempeñan esta función. En concreto, las tareas funcionales cambiarán y serán realizadas por líderes de recursos humanos que conformarán un "triunvirato estratégico". El modelo operativo de recursos humanos será más ágil y quienes trabajan en esta función deberán dominar la tecnología para gestionar la complejidad en mayor medida de lo que ya lo hacen.

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Cómo combatir el pesimismo y el desánimo

Dado el mundo inhóspito en el que hemos evolucionado, los humanos hemos aprendido a priorizar las malas noticias.

El optimismo florece más en los países de rápido crecimiento, impulsado por la promesa de mejoras en los niveles de vida, un fenómeno menos evidente en naciones relativamente desarrolladas como los EE. UU. La naturaleza humana, predispuesta a enfocarse en las malas noticias, choca con el énfasis sensacionalista de los medios de comunicación, que buscan maximizar ganancias, perpetuando un ciclo de pesimismo. Comprender nuestro sesgo hacia la negatividad y aprender habilidades de razonamiento probabilístico puede ayudar a navegar a través del torrente de titulares alarmantes, mientras que buscar fuentes de noticias positivas puede ofrecer una perspectiva más equilibrada.

Las encuestas muestran que el optimismo es más alto en los países de rápido crecimiento que están alcanzando al mundo desarrollado. Las altas tasas de crecimiento permiten que los ciudadanos de esos países experimenten enormes aumentos anuales en los niveles de vida, algo que, en ausencia de una revolución liderada por la IA en la productividad, es poco probable que ocurra en los países ya desarrollados. El progreso lento pero constante, como el que se está llevando a cabo actualmente en los EE. UU., no parece ser suficiente para inspirar un optimismo generalizado sobre el futuro.

El problema del incrementalismo se ve agravado por la interacción entre la naturaleza humana y los medios de comunicación. Dado el mundo inhóspito en el que hemos evolucionado, los humanos hemos aprendido a priorizar las malas noticias. En consecuencia, los medios de comunicación han adoptado el modelo de negocio de "si sangra, lidera". Aún peor, la creciente competencia entre la televisión, los periódicos y los sitios web ha incrementado significativamente el contenido negativo con el tiempo. La inclusión de una palabra adicional negativa en un titular, por ejemplo, lleva a un 2.3% más de clics, según un estudio reciente.

Desafortunadamente, la mayoría de las personas no es consciente de nuestro sesgo innato hacia la negatividad. Puede ser útil incluir el entendimiento de la psicología humana básica en los programas educativos de secundaria. Si bien no podemos eliminar el sesgo negativo de nuestros cerebros, comprender cómo y por qué reaccionamos de ciertas maneras ante una lluvia constante de titulares aterradores puede ayudarnos a obtener una perspectiva más adecuada sobre el mundo que nos rodea.

Otra forma de sortear los titulares apocalípticos y centrarse en las tendencias mayormente positivas es desarrollar una comprensión más sofisticada de las probabilidades estadísticas. Si bien la evidencia sugiere que los humanos tienen una capacidad innata para el razonamiento probabilístico, la aplicación formal de la inferencia bayesiana —es decir, el ajuste de nuestras creencias o suposiciones sobre algo a medida que aprendemos más información— es una habilidad aprendida. Los bebés y los adultos no entrenados muestran habilidades que se alinean con los principios bayesianos a un nivel básico, lo que indica una comprensión intuitiva de la probabilidad y la incertidumbre. Sin embargo, la aplicación precisa y formal del razonamiento bayesiano requiere educación, especialmente en escenarios complejos.

Finalmente, los humanos pueden elegir qué tipo de información consumir. Sabiendo que los medios tradicionales no ofrecen una imagen realista del mundo, las personas pueden suscribirse a servicios, como el boletín semanal Human Progress, que recopilan los sucesos positivos que son ignorados por los medios de comunicación convencionales.

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Empleados que se niegan a ascender: “No compensa. Quiero llegar a casa y ver a mi hijo despierto”

Aumenta el desinterés por promocionar en el trabajo debido a la mayor dedicación y presión y al escaso incentivo económico.

Es mediodía de un martes. Dos jóvenes están sentadas en un work café del barrio de Chamberí. Es raro porque trabajan en una Big Four. “Lo hemos dejado”, dicen al unísono. Una de ellas accede a contarlo siempre que mantenga su anonimato. A los 37 años ha decidido dar un vuelco a su vida. “Estudiar Psicología y ser autónoma”. Ascender en la consultora no estaba en sus planes por una razón: “No compensa. Quiero llegar a casa y ver a mi hijo despierto”. Y sobre el incremento salarial que lo acompaña se pregunta: “¿Cuánto más? El dinero significa más responsabilidades y horas, estrés y demasiada presión. Hay cosas que no se pueden comprar”.

Lo mismo opina Daniel Ramírez, responsable comercial en una empresa del sector de la construcción. “El salario ha dejado de ser el principal motor para ascender”, asegura. “Promocionar lleva consigo no solo objetivos más elevados, sino adquirir nuevas competencias que tampoco se reconocen en el incremento salarial”. Y asume que es el primero que ha malacostumbrado a sus clientes “al estar disponible a la hora de la comida e incluso pasadas las ocho de la tarde. Ascender supone multiplicar esta atención y gestionar equipos. Al final, no tener vida. Prefiero quedarme como estoy”, dice.

Renunciar a la promoción dentro de una empresa es una tendencia a la que cada vez se suman más trabajadores cumplidos los 35 años. Según una encuesta de InfoJobs, seis de cada diez empleados han dejado de aspirar a ascender profesionalmente. El 19% no quiere asumir más responsabilidades o funciones y el 38% no tiene interés en promocionar ni le interesa el reconocimiento. “El concepto de éxito profesional se ha reconfigurado. No se admite que un empleo llegue a perjudicar la calidad de vida y no sea compatible con la vida personal”, apunta Mónica Pérez Callejo, directora de Estudios de InfoJobs.

Y añade: “El aumento salarial que acompaña esa promoción tampoco está cubriendo las expectativas. Los incrementos han mejorado en los tramos más bajos, pero no en los niveles intermedios y altos”. Como consecuencia de ello, buena parte de estos perfiles están viendo cómo su poder adquisitivo se deteriora frente al incremento del coste de la vida. “Esta falta de correspondencia entre esfuerzo y recompensa económica enfría el interés de progresar y frustra cada vez más el tradicional incentivo del ascenso profesional”, opina Pérez Callejo, que también destaca en esta renuncia el impacto de la tecnología: “Ha aumentado el nivel de presión porque ahora todo se mide y controla con foco en los resultados”.

El estudio Talent Trends 2025 de la firma de selección Michael Page confirma esta tendencia: un 55% de los empleados renunciaría a un ascenso si afectase a su bienestar. Y Domenec Gilabert, director general en Page Group, cree que es algo que ha llegado para quedarse, “al menos los próximos cinco años”. Es rotundo al afirmar que “la ambición por promocionar es la misma, pero las compañías deben evolucionar en este campo”. Y para ello les aconseja “diseñar un nuevo paradigma de promoción”. Un modelo que debe de pivotar, en su opinión, en tres ejes: “Conciliación, mucha flexibilidad y bienestar; confianza y claridad, es decir, que las compañías sean transparentes en la comunicación de retribuciones, planes de estrategia y en todo lo relativo a los cambios que se vayan a acometer”.

Como tercer punto añade “explicar muy bien cómo se va a adaptar a las nuevas tecnologías. Aunque el 40% las usa, solo el 20% tiene herramientas corporativas”. Además, Gilabert subraya la importancia del incremento salarial en el ascenso, situado de media en el 8,7%, según el estudio Evolución Salarial 2007-2025, elaborado por EADA Business School e ICSA Grupo. Un aumento que califica “de pequeño” y recomienda un tramo “no inferior al 10% y en torno a un 20% si se pasa de plantilla a mando”.

Variable salarial

Más allá de la variable salarial, hay quienes apuntan a que el desinterés para asumir mayores responsabilidades responde a un cambio más profundo en la relación de los trabajadores con su empleo. Es el caso de Álvaro Lleo, profesor de la Universidad de Navarra: “El empleado carece de propósito y no encuentra sentido a lo que hace”, dice. Una línea que confirma la Encuesta global de Deloitte 2025 a más de 23.000 trabajadores europeos. Nueve de cada diez miembros de la generación Z (89%) y los mileniales (92%) consideran que tener un propósito es importante para su satisfacción y bienestar laboral.

Un aspecto “preocupante”, en opinión de Lleo, porque “la mayoría de las empresas no son capaces de transmitir el impacto que su trabajo tiene en la sociedad. Ahí radica la diferencia”. Y ejemplifica con la multinacional danesa ISS, de servicios de limpieza, seguridad, catering y gestión de instalaciones, cuya plantilla supera los 350.000 empleados en el mundo. “Realizaron un taller con los operarios para que, habida cuenta de que no realizaban el trabajo de sus sueños, les ayudara a ganar consciencia sobre el impacto que tenía su labor en los clientes. Fue un éxito total transmitirles la idea de que las vidas de sus clientes eran mucho más agradables gracias a ellos porque les facilitaban trabajar en entornos limpios y cuidados. ISS es un caso de éxito en esta práctica”.

Otras empresas modelo en la transmisión de su propósito son, para el profesor de la Universidad de Navarra, Clínica Baviera, Laboratorios Ferrer y Grupo Iberostar. “Que el propósito empresarial trascienda al empleado evita el modo supervivencia con el que se trabaja y con el que solo se va a cumplir”, aprecia Lleo. Algo en lo que está de acuerdo Mónica Pérez Callejo: “Hay un abandono del propósito social. Las empresas han de recuperar el sentido de la contribución para reactivar el interés por ascender y reconstruir el vínculo entre organización y un empleado cada vez más exigente con el impacto y la coherencia de su compañía”.

Pensar diferente

Hay un cambio de tendencia en el mercado laboral, según el XI Informe Young Business Talent: La visión de los jóvenes, elaborado por Abanca y Praxis MMT, por el que solo el 12,5% de los jóvenes aspira a ser asalariado, en tanto que el 34,5% quiere emprender y crear su propia empresa. La juventud busca “pensar, vivir y trabajar de manera diferente a sus padres”, sostiene Álvaro Lleo, profesor de la Universidad de Navarra. Así lo manifiestan en el movimiento El Despertar, que arrasa en Europa y Latinoamérica, y que convocó el pasado enero en el Palacio de Vistalegre, en Madrid, a más de 6.000 jóvenes. Bajo su leyenda It’s Time to Think, ITTT, acerca a los jóvenes a las grandes ideas, y les invita a reflexionar sobre el propósito de la vida, evitar la apatía y mejorar la sociedad.

Fuente El País

La salud cerebral y las habilidades cognitivas son fundamentales para el crecimiento, la resiliencia y el futuro del trabajo.

Cuatro líderes del McKinsey Health Institute explican por qué la salud cerebral y las habilidades cognitivas son fundamentales para el crecimiento, la resiliencia y el futuro del trabajo.

A medida que la IA acelera el cambio en economías y entornos laborales, gran parte de la atención se ha centrado en la tecnología en sí. Sin embargo, una nueva investigación del McKinsey Health Institute y el Foro Económico Mundial sugiere que existe una fuente de valor igual de importante —y frecuentemente ignorada— mucho más cercana: nuestro cerebro.

El concepto de economía cerebral refleja un cambio en la forma en que se entiende el valor. Cada vez más, el crecimiento económico depende no solo del capital físico o de la infraestructura digital, sino también de la salud cerebral y las habilidades cognitivas: nuestra capacidad de pensar con claridad, adaptarnos al cambio, colaborar eficazmente y tomar decisiones acertadas en entornos complejos.

En este vídeo explicativo, Erica Coe, Jacqueline Brassey, Kana Enomoto y Lucy Pérez, de McKinsey, exploran qué es la economía cerebral, por qué la presión sobre nuestros cerebros está aumentando, cómo la IA eleva el listón de la capacidad humana y por qué invertir en capital cerebral se ha convertido en una llamada urgente para líderes, empresas y sociedades.

¿Qué es la economía cerebral y por qué importa ahora?

Lucy Pérez: La economía cerebral gira en torno a una idea fundamental: cerebros fuertes impulsan economías fuertes. Cada vez más, vemos que la creación de valor proviene de lo que podemos imaginar, diseñar y conectar con nuestros cerebros, más que de lo que fabricamos con nuestras manos.

Kana Enomoto: La economía cerebral es un concepto emergente según el cual los sistemas económicos resilientes y prósperos se sustentan en cerebros sanos y fuertes. Y cuando hablamos de cerebros sanos y fuertes, nos referimos no solo a la salud cerebral, sino también a la salud mental, la salud neurológica, el consumo de sustancias y las habilidades cognitivas.

Jacqui Brassey: Una economía cerebral sitúa el cerebro en el centro de la economía. Diseña la economía, la sociedad y las organizaciones teniendo el cerebro en mente. Y eso es enormemente importante ahora que estamos transformando toda la arquitectura de cómo trabajamos, con agentes, robots e inteligencia artificial de alto nivel.

Erica Coe: Lo que aportamos a través de nuestra salud cerebral y nuestras habilidades cognitivas es un activo valioso: a nivel individual, empresarial y social.

¿Por qué están nuestros cerebros bajo tanta presión ahora mismo?

Erica Coe: Si pensamos en el impacto que tuvo la pandemia sobre las tasas de ansiedad, depresión y otras afecciones cerebrales en todo el mundo, ya partíamos de un punto de mayor carga. A eso se suma la tormenta perfecta que enfrentamos ahora: cambios demográficos, tecnológicos y científicos, incertidumbre geopolítica y económica, el envejecimiento de la población y el aumento de la carga de enfermedades. Estamos hablando de una presión real sobre nuestros cerebros a lo largo de toda la vida.

Lucy Pérez: La vida avanza más rápido de lo que nuestros cerebros están acostumbrados. La tecnología cambia con rapidez. El mundo se siente más impredecible. Y nuestros sistemas educativos, laborales y sanitarios no han podido seguir el ritmo.

Jacqui Brassey: Nuestros cerebros nos ayudan a mantenernos seguros. Esa es la función de nuestro maravilloso cerebro. Lo hace ayudándonos a predecir lo que va a ocurrir. Cuando el mundo se vuelve impredecible, nos cuesta energía y cometemos más errores. Eso supone una carga para el cerebro.

Kana Enomoto: Aún no hemos visto el impacto completo de la IA y la automatización sobre la carga cognitiva. Todavía no sabemos qué va a suponer para los estudiantes, los jóvenes y la próxima generación de trabajadores.

Lucy Pérez: Se observa que los niños tienen cada vez más problemas de salud mental. Hay agotamiento en el trabajo. Y los adultos mayores se sienten con frecuencia aislados. Todo se acumula. La buena noticia es que cuando cuidamos nuestros cerebros, individual y colectivamente, podemos construir comunidades capaces de adaptarse a cualquier cosa.

Salud cerebral y habilidades cognitivas: por qué se necesitan ambas.

Erica Coe: El capital cerebral es la suma de la salud cerebral y las habilidades cognitivas. La salud cerebral no es solo la ausencia de enfermedad: también es el funcionamiento positivo del cerebro, nuestras capacidades cognitivas y nuestra capacidad para desenvolvernos en la vida cotidiana. Esa es la base. Sobre ella se desarrollan habilidades que podemos aprender desde muy temprana edad y que fortalecerán nuestra capacidad mental, nos darán más resiliencia e incluso nos permitirán afrontar nuevas situaciones y compensar el deterioro cognitivo.

Lucy Pérez: La salud cerebral va mucho más allá de evitar enfermedades: se trata de prosperar. Cuando nuestros cerebros están fuertes, pensamos con claridad, aprendemos más rápido, gestionamos mejor el estrés y nos conectamos mejor con los demás.

Kana Enomoto: La salud cerebral, las capacidades cognitivas y las habilidades mentales están profundamente interrelacionadas. Sus beneficios comienzan a acumularse desde los primeros días de vida. Cómo se desarrolla nuestro cerebro, cómo aprendemos a movernos por el mundo y a relacionarnos con otras personas: estas habilidades sustentan nuestra salud y nuestro éxito a largo plazo. Es necesario establecerlas desde temprano y cultivarlas a lo largo de toda la vida.

La IA no reemplaza a los humanos: eleva el listón.

Kana Enomoto: En la era de la inteligencia artificial, se necesita una inversión paralela en inteligencia humana. Para aprovechar lo que la IA puede ofrecer a la humanidad, y para que nuestras sociedades sean seguras, cohesionadas y prósperas, necesitamos que la humanidad trabaje codo a codo con la tecnología: que comprenda lo que recibe, que sea capaz de marcar la dirección y que formule juicios éticos sobre cómo utilizar ese poder y esa información.

Lucy Pérez: La IA podría ser un enorme impulso. Pero solo será posible aprovechar su pleno potencial si también invertimos en las personas. El futuro pertenece a los equipos que sepan combinar una gran tecnología con una gran salud cerebral y habilidades humanas.

Erica Coe: La IA puede potenciar la innovación y ayudarnos a gestionar una mayor carga cognitiva. Pero también tiene desventajas: puede erosionar la atención. Quizás hayan oído hablar del concepto de demencia digital. Si dejamos que los ordenadores hagan demasiado por nosotros, puede generar más estrés y problemas de confianza. Existe una necesidad imperiosa de seguir invirtiendo en nuestra propia salud cerebral, a medida que la IA, las herramientas y los flujos de trabajo cambian a un ritmo tan acelerado.

Jacqui Brassey: Si no desarrollamos habilidades cognitivas, podemos encontrarnos perdidos en un mundo construido por la superinteligencia, donde el factor humano ni siquiera esté sobre la mesa. Y eso no es lo que necesitamos. Los seres humanos deben seguir siendo el centro de todo aquello hacia lo que trabajamos.

El argumento económico para invertir en capital cerebral.

Erica Coe: Solo escalando las intervenciones existentes, podríamos recuperar 260 millones de años de vida saludable y desbloquear 6,2 billones de dólares en ganancias de PIB para 2050. Y eso es únicamente abordando la carga actual de enfermedades relacionadas con la salud cerebral. Si a eso le sumamos la inversión en habilidades cognitivas y el desbloqueo del máximo rendimiento cerebral colectivo, el valor en juego aumenta aún más.

Kana Enomoto: Podríamos generar hasta 6,2 billones de dólares en ganancias de PIB —aproximadamente el 4% del PIB mundial— para 2050, y eso solo desde el lado de la salud cerebral. Si se eleva el listón asegurando que los empleadores ayuden a las personas a trabajar de una manera que optimice su potencial, podríamos añadir hasta un 12% al PIB mundial. Esto es realmente una llamada urgente a todos los sectores para que inviertan en capital cerebral.

Lucy Pérez: Cuando los individuos prosperan, los ecosistemas de los que forman parte también mejoran, ya sean entornos laborales o comunidades. Como resultado, las economías también se fortalecen. Por eso, invertir en salud cerebral y habilidades cognitivas es una de las inversiones con mayor retorno que todos podemos realizar, tanto para nuestro bienestar individual como para la sociedad y el crecimiento económico.

Lo que los líderes pueden hacer desde ahora.

Jacqui Brassey: ¿Qué pueden hacer los líderes hoy para contribuir a construir capital cerebral para el futuro? Los líderes tienen las llaves en sus manos. Pueden hacer mucho. Empieza por dar ejemplo: se trata de tomar la decisión deliberada y consciente de situar la salud cerebral en el corazón de cómo gestionas tu negocio. Y comienza por cuidar tu propia salud cerebral y mostrar a los demás cómo lo haces.

Lucy Pérez: Los líderes pueden marcar una gran diferencia desde hoy mismo. Se trata de reducir el estigma, ampliar el apoyo y hacer del desarrollo de habilidades parte de la cultura, tanto en las escuelas como en el trabajo. Habilidades como la empatía, la resolución de problemas y la adaptabilidad ayudan a los equipos a navegar el cambio. Y todos sabemos que el cambio es la única constante. Ya estamos viendo grandes ejemplos de líderes que invierten en capital cerebral para crear no solo personas más sanas y organizaciones más fuertes, sino también un crecimiento real.

Erica Coe: Existen intervenciones que podemos adoptar para fortalecer el funcionamiento de nuestro cerebro y mejorar la productividad laboral: cambios en nuestra vida cotidiana —desde entender el impacto del sueño y la alimentación— que nos permiten rendir al máximo y mantener la agudeza mental día a día. También hay cambios que pueden realizarse en el entorno laboral y que afectan directamente a la productividad de los empleados. Existe un interesante efecto cascada: cambios que parten del nivel individual, escalan al nivel de la fuerza laboral y acaban transformando la sociedad en su conjunto.

"Nuestra aspiración es una economía cerebral global en la que fortalecer la capacidad humana se trate con la misma urgencia que invertir en tecnología." — Kana Enomoto, socia en la oficina de McKinsey en Washington D.C.

Cómo podría ser el futuro si lo hacemos bien

Lucy Pérez: Si invertimos en capital cerebral, podemos construir sociedades más innovadoras, más resilientes y centradas en las personas. Imagino un mundo donde los niños tienen el apoyo que necesitan para aprender y crecer, y donde los adultos trabajan en entornos diseñados para el bienestar, donde el agotamiento es cosa del pasado. Imagino modelos de colaboración efectivos con la tecnología, y un mundo donde los adultos mayores tienen los recursos necesarios para mantenerse conectados y cognitivamente saludables.

Jacqui Brassey: Soñemos en grande. Dentro de cinco años, si las sociedades han situado realmente la salud cerebral en su núcleo, ¿cómo será ese mundo? Puedo ver esa imagen: sociedades más pacíficas, más innovadoras, más creativas; personas que florecen y son productivas. Es posible.

Erica Coe: En realidad, tenemos mucho más poder del que la gente cree. Por ejemplo, se estima que el 40% de los casos de demencia son prevenibles adoptando ciertas medidas. Mucha gente probablemente piensa que la demencia es algo inevitable; que si la desarrollas, no puedes hacer nada al respecto. Pero no es así. También sabemos que el principal factor del agotamiento laboral es un entorno de trabajo tóxico, y existen intervenciones concretas que han demostrado reducir esa toxicidad. Son cosas que realmente podemos cambiar: no son resultados a los que estemos predestinados.

Kana Enomoto: Nuestra aspiración es una economía cerebral global en la que fortalecer la capacidad humana se trate con la misma urgencia que invertir en tecnología. Cuando centremos el capital cerebral, nuestras sociedades podrán crear vidas más saludables, economías más fuertes y comunidades mejor preparadas para el futuro.

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Qué pasó en Países Bajos dos años después de prohibir el uso del celular en todas las escuelas

Hace dos años, las escuelas neerlandesas prohibieron los teléfonos inteligentes para reducir las distracciones, mejorar la concentración de los alumnos y fomentar un mejor rendimiento académico. Desde entonces, teléfonos celulares, relojes inteligentes y tabletas han sido desterrados de las aulas, los pasillos y los comedores escolares de todo el país.

Ahora, el gobierno de Países Bajos quiere ir más allá, impulsando la restricción de las redes sociales para menores de 16 años y exigiendo un límite de edad de 15 años o más en toda la Unión Europea para aplicaciones como Instagram, TikTok y Snapchat.

En el instituto Cygnus Gymnasium de Ámsterdam, un cartel amarillo fluorescente en la entrada advierte a los alumnos que llegan en bicicleta: "Atención: a partir de este momento, el teléfono debe estar en la taquilla. Gracias".

El eslogan, pegadizo (al menos en neerlandés), Telefoon t'huis of in de kluis, ("Teléfono en casa o en la taquilla"), ahora se aplica en todo el país.

En lugar de aprobar una ley, el gobierno optó por un acuerdo nacional con las escuelas, los padres y los profesores, argumentando que esto garantizaría el consenso y permitiría implementar las normas rápidamente sin una larga batalla legislativa.

En el pasillo del colegio, frente a un aula de inglés decorada con obras de Shakespeare, las amigas Hanna y Fena confiesan que tienen sentimientos encontrados sobre el veto.

"Desde que la prohibición, tenemos que estar pendientes de los profesores para que no nos quiten los móviles", dicen. "Es molesto, pero no es como si violaran nuestros derechos ni nada por el estilo".

"Quizás ahora estamos un poco más presentes. En el recreo nadie está con el celular".

Su profesora, Ida Peters, también nota la diferencia.

"Como maestra, siempre intentas captar la atención de los alumnos. Siempre es un reto conseguir esa concentración en clase, y ahora que los teléfonos están menos presentes, eso sin duda ayuda", dice.

En Países Bajos, el acuerdo nacional significa que la responsabilidad no recae sobre los profesores. Peters opina que este enfoque neerlandés ha liberado al personal. "Hay menos fricción en la gestión de las clases", afirma.

"En los pasillos solía haber mucha gente mirando el móvil. Ahora hay un ambiente más relajado y tranquilo, sin preocuparse demasiado por lo que sucede a su alrededor", explica.

Los teléfonos tampoco están permitidos en los recreos ni en las fiestas escolares, añade Peters, así que los alumnos no se preocupan de que les saquen fotos y las publiquen en Snapchat o Instagram.

"Y cuando los niños están más relajados, su rendimiento académico mejora", sostiene.

Los primeros datos respaldan sus impresiones.

Un estudio encargado por el gobierno a 317 escuelas secundarias reveló que aproximadamente tres cuartas partes informaron de una mayor concentración desde que se prohibieron los teléfonos.

Casi dos tercios afirmaron que el clima social había mejorado, y alrededor de un tercio observó un mejor rendimiento académico. Otras encuestas sugieren que hay menos acoso escolar cuando se retiran los dispositivos del horario lectivo.

Según datos de la Unesco, al menos 114 sistemas educativos de todo el mundo, es decir el 58%, prohibieron el uso de celulares en las escuelas. Entre los países que se sumaron recientemente se encuentran Bolivia, Costa Rica, Croacia, Georgia, Maldivas y Malta.

Según la entidad, este aumento refleja la creciente preocupación por la disminución de la atención en las aulas, el ciberacoso y la influencia generalizada de los entornos digitales en los niños.

Felix y Karel, de 15 años, con su uniforme habitual de sudaderas con capucha y vaqueros, pasan entre dos y cinco horas al día en las redes sociales.

Karel mantiene su teléfono cargando junto a la cama y revisa los mensajes en cuanto se despierta; Felix espera hasta después del desayuno.

"Cuando me enteré de esta noticia, pensé: "Quiero cambiar de escuela porque esto no es para lo que vine aquí", admite uno de ellos. "Pero la verdad es que no le he encontrado ningún inconveniente".

En Países Bajos, el debate ya se ha trasladado a las redes sociales.

El Ejecutivo neerlandés recomienda oficialmente que los menores de 15 años se mantengan alejados de las redes sociales, y la nueva coalición de gobierno aboga por una edad mínima obligatoria de 15 años en toda Europa, respaldada por la verificación de edad.

Argumentan que si los Estados pueden restringir el alcohol o los juegos de azar, también deberían actuar cuando las plataformas están diseñadas para generar adicción.

Los tres partidos que conforman el gobierno solo cuentan con 66 de los 150 escaños del Parlamento, por lo que necesitan el apoyo de otros, y cualquier normativa vinculante sobre el acceso de los menores a las redes sociales tendría que negociarse a nivel de la UE. Sin embargo, la opinión pública parece estar inclinándose a su favor.

Una encuesta del Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (Unicef) realizada a más de 1000 niños y adolescentes neerlandeses reveló que el 69% se mostró a favor de prohibir las redes sociales a los menores de 18 años.

En la misma encuesta, el 28% afirmó que las plataformas deberían estar totalmente prohibidas para los menores de 12 años, argumentando que los niños más pequeños deberían "seguir jugando al aire libre en lugar de estar con sus teléfonos" y describiendo las redes sociales como adictivas, inseguras y perjudiciales para su salud mental.

Una encuesta anual sobre redes sociales llevada a cabo por la agencia de investigación Newcom reveló que el 60% de los jóvenes de entre 16 y 28 años apoya un límite de edad, un aumento con respecto al 44% del año anterior.

Esto cuestiona la idea de que los jóvenes estén desesperados por permanecer conectados.

El exministro de Educación, Koen Becking, señala la "creciente evidencia" de que el uso excesivo de las redes sociales es perjudicial para la salud mental y la interacción social, y afirma que los datos holandeses muestran que los niños se distraen y se ponen más ansiosos cuando tienen acceso a dispositivos.

De vuelta en la escuela Cygnus, Karel dice que se sentiría "un poco devastado" si se impusiera una prohibición de las redes sociales.

"Soy un poco adicto, estoy en TikTok nada más despertarme o revisando los mensajes de mis amigos".

Pero su compañero Felix se muestra más tranquilo: "Te acostumbrarías y encontrarías otras cosas que hacer, así que no creo que me importara mucho".

Al mismo tiempo, el Consejo de Investigación de Países Bajos está examinando las consecuencias no deseadas de la prohibición de los teléfonos inteligentes y si estar sin teléfono todo el día aumenta el miedo a perderse algo y provoca un uso más intensivo del móvil después de clase.

Todos los alumnos insisten en que no pasan más tiempo con el móvil antes y después de clase. Pero Felix confiesa que, aunque muchos estudiantes siguen guardando el móvil en el bolsillo —siempre que los profesores no los vean—, cree que mantener las pantallas fuera de la vista los ha hecho estar más presentes.

"La gente habla más, va a las tiendas en lugar de quedarse sentada en la cafetería con el móvil", dice. "Socializamos más; las relaciones sociales han mejorado".

Para los niños neerlandeses, navegar por internet con el móvil ya no forma parte de la vida escolar. La siguiente pregunta para los Países Bajos es si el acceso a las redes sociales también debería quedar en el pasado.

Fuente: BBC.