Repensando la autoestima: De “Soy genial” a “Soy humano”

Pasar de perseguir la confianza a aceptar quiénes somos.

Puntos clave:

La autoestima nos exige que estemos a la altura de las etiquetas. No somos rasgos fijos, por lo que estas etiquetas nos limitan.

La autoaceptación nos pide que aceptemos quiénes somos. La autocompasión nos pide que seamos amables con nosotros mismos después de cometer errores.

El objetivo no es ser excepcionales, sino vivir de acuerdo con nuestros valores y, al mismo tiempo, abrazar nuestra humanidad.

Durante décadas, a muchos nos dijeron que el camino a la felicidad era simple: trabajar en nuestra autoestima . Si tenías problemas de confianza , aprende a creer en ti mismo. Si no podías alcanzar tus metas , usa afirmaciones para visualizarlas en tu vida.

Nos empeñamos en ponernos etiquetas como "Soy generoso", "Soy interesante" y "Soy bello". Estas identidades permanentes se convirtieron en metas imposibles de cumplir en cualquier circunstancia. Cuando, en realidad, los seres humanos somos complejos. Somos inconsistentes. Podemos sentirnos seguros en una situación e inseguros en otra. Podemos ser generosos un día e impacientes al siguiente.

El intento constante de sentirnos bien con nosotros mismos se convirtió en el problema. La disonancia cognitiva interna sobre qué realidad es verdadera se instaló. Así, año tras año, la mayoría no vimos ninguna mejoría. En nuestra búsqueda de autoestima, nos encontrábamos con dudas, agotamiento o falta de dinero.

Así que los investigadores comenzaron a buscar en otros lugares. Y descubrieron que ser uno mismo tiene mayores beneficios sociales y emocionales. En regiones no occidentales del mundo, hallaron que la autoestima no estaba ligada a la satisfacción vital ni al bienestar. En muchas sociedades, lo que importa es la autoestima hacia los demás (la imagen pública). Es decir, el hecho de estar conectado con los demás y contribuir a su bienestar y felicidad influye positivamente en la propia satisfacción vital y bienestar.

Esto comenzó a alejarnos de la idea de que somos un conjunto de rasgos fijos que nos definen. En realidad, nos adaptamos cuando formamos parte de un contexto o ecosistema más amplio de personas, eventos y sistemas. Así que, en lugar de hacer malabarismos mentales para justificar por qué en una situación somos generosos y en otras anteponemos nuestros propios intereses, nos beneficiamos al aceptarnos tal como somos, con nuestros defectos y virtudes.

Del amor propio a la autoaceptación

Mientras que la autoestima pregunta: "¿Cómo me siento conmigo mismo?", la autoaceptación pregunta: "¿Puedo aceptarme tal como soy, incluyendo mis fortalezas y mis dificultades?". Esta diferencia es importante. En lugar de intentar cumplir con las etiquetas, podemos preguntarnos: "¿Qué influye en este comportamiento que parece contrario a quien creo ser?". En vez de etiquetas, nos consideramos de una manera más matizada y desarrollamos un autoconcepto .

El autoconcepto es simplemente la historia que nos contamos a nosotros mismos. Y las historias pueden cambiar. Un autoconcepto saludable nos permite reconocer nuestras fortalezas sin necesidad de utilizarlas para demostrar nuestro valor. Nos permite reconocer nuestras dificultades sin dejar que nos definan. «Cometí un error» es diferente de «Soy un fracaso». «A veces tengo problemas de confianza» es diferente de «No tengo confianza».

La autoaceptación también crea espacio para la autocompasión. Cuando comprendemos nuestras propias imperfecciones, somos más capaces de tratarnos con la misma paciencia y amabilidad que ofrecemos a nuestros amigos y familiares. Cuando comprendemos tanto nuestras virtudes como nuestros defectos, nos ayuda a reconocer cuándo vivimos de acuerdo con nuestros valores. Y es precisamente al vivir de acuerdo con nuestros valores que podemos alcanzar la autoestima.

Nuestro objetivo no es convencernos de que somos excepcionales. Nuestro objetivo es vivir de acuerdo con nuestros valores, reconociendo que somos humanos y que podemos cometer errores en el camino.

Referencias

Harris, R. (2022). La trampa de la felicidad: Cómo dejar de luchar y empezar a vivir. Publicaciones Shambhala.

Henrich, J. (2020) La gente más rara del mundo: cómo Occidente se volvió psicológicamente peculiar y particularmente próspero.

Suh, EM (2002). Cultura, consistencia de la identidad y bienestar subjetivo. Journal of personality and social psychology, 83(6), 1378.

Fuente.

Diez claves para evitar el cansancio

Aunque parezca inevitable, el agotamiento no tiene por qué ser el protagonista de nuestros días. Existen formas de disolverlo mediante pequeñas decisiones cotidianas, casi invisibles, que actúan como antídotos discretos contra la fatiga.

El cansancio no siempre se manifiesta como un simple peso en los hombros al final del día. A veces es más sutil: una especie de niebla que se filtra entre las rendijas de la rutina y transforma los minutos en largas y pesadas horas. Puede nacer del exceso, como cuando el trabajo se acumula sin descanso, pero también de la ausencia: demasiado tiempo quietos, sin movimiento ni motivación. Para recuperar la vitalidad sin prisa podemos añadir pequeñas claves en nuestra rutina que nos ayuden a construir un bienestar que no se agote al primer día.

Todo comienza, inevitablemente, por el descanso. Dormir no es solo cerrar los ojos: es entregarse a un estado reparador, como quien entra en un refugio sagrado. Para que ese descanso sea profundo, conviene preparar el terreno. Evitar pantallas antes de acostarse, mantener la habitación fresca, oscura y ordenada, tal vez leer algo suave o tomar una infusión, son gestos que ayudan al cuerpo a soltar la tensión del día. Cuando dormimos bien, el despertar ya no es un sobresalto, sino un regreso amable a la vigilia, y eso marca el tono de toda la jornada.

Pero para que el descanso nocturno cumpla su función, es clave haber alimentado bien el cuerpo durante el día. Comer no es simplemente llenar el estómago; es nutrirnos con lo que verdaderamente necesitamos. Un desayuno equilibrado que incluya frutas, proteínas y cereales ayuda a activar la energía desde temprano. A lo largo del día, repartir las comidas y priorizar alimentos ricos en hierro, como legumbres o frutos secos, contribuye a mantener la vitalidad estable, evitando los altibajos que nos dejan sin fuerzas a media tarde.

Junto a una buena alimentación, la hidratación tiene un papel esencial. A menudo subestimamos este simple gesto, pero el organismo agradece cada sorbo de agua con más energía y menos agotamiento.

Por mucho que durmamos bien y cuidemos nuestra alimentación, el cuerpo necesita moverse. Caminar, estirarse, bailar, subir escaleras en lugar de tomar el ascensor: todos estos movimientos despiertan músculos dormidos y liberan endorfinas, esas pequeñas moléculas de alegría que circulan por el cuerpo cuando nos activamos. El movimiento, más que una obligación, es un lenguaje olvidado del bienestar.

La respiración superficial, tan común en días acelerados, mantiene al cuerpo en una alerta constante

Mientras nos movemos, respiramos. Pero qué poco conscientes somos de ese acto tan básico. La respiración superficial, tan común en días acelerados, mantiene al cuerpo en una alerta constante que agota sin que lo notemos. Recuperar una respiración profunda, abdominal, con inhalaciones lentas y exhalaciones largas, puede calmar el sistema nervioso y devolvernos claridad. No hacen falta técnicas complejas: con tres minutos al día basta para notar un cambio real.

A ese descanso físico y mental se suma la necesidad de cuidar el mundo emocional. El agotamiento no siempre viene del cuerpo; muchas veces se origina en la falta de límites, en decir que sí cuando queríamos decir que no, en sobrecargarnos sin dejar espacio para nosotros. Reservar un rato diario para estar a solas, leer algo que nos inspire, cerrar los ojos y respirar sin prisa o simplemente observar el cielo por la ventana puede ser más revitalizante que cualquier suplemento vitamínico.

En esa misma línea, desconectar del mundo digital es más necesario de lo que solemos admitir. El exceso de pantallas, notificaciones y estímulos constantes genera una fatiga mental que se acumula silenciosamente. Alejarse por momentos del teléfono, limitar el tiempo frente al ordenador, o dejar el móvil en otra habitación durante la noche nos devuelve una mirada más serena, más libre. Porque hay una paz particular en el silencio, en no tener que responder todo el tiempo.

También ayuda, y mucho, tener un propósito, aunque sea pequeño. Comenzar el día con una intención concreta —escribir unas líneas, cocinar con calma, cuidar una planta— aporta dirección y sentido. Sentir que lo que hacemos tiene valor, por mínimo que sea, nos conecta con la vida y nos saca de la inercia.

A eso se suma la importancia de equilibrar trabajo y descanso. Cuando la jornada laboral consume todo nuestro tiempo y energía, el cuerpo lo resiente. Siempre que sea posible, conviene ajustar horarios, delegar tareas, cortar a tiempo o, al menos, encontrar pequeños rituales que marquen el fin de la jornada. Trabajar con intención, en lugar de hacerlo por inercia, ayuda a liberar espacio mental y reduce la sensación de estar siempre corriendo.

Y en ese espacio ganado, reaparece lo social: compartir un rato con amigos, una comida en buena compañía, una charla ligera o incluso una breve escapada tiene un impacto poderoso en el ánimo. Pero también es valiosa la soledad elegida, esos momentos sin ruido ni demandas, donde uno puede simplemente estar, respirar, mirar cómo cambia la luz sobre la pared y sentirse, por fin, en calma.

Quizás el verdadero secreto esté en cambiar la mirada. A menudo el cansancio es menos físico que existencial: una forma de ver el mundo desde la escasez, desde lo que falta, lo que no llegamos a hacer, lo que nos pesa. La energía no es infinita, pero se puede renovar cada día. Con pequeños gestos, el cansancio deja de ser el centro de nuestras sensaciones para convertirse en un mensajero amable que nos recuerda que es hora de parar, cuidarnos y vivir con más tranquilidad.

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Un nuevo modelo operativo para la gestión de personas: más personal, más tecnológico, más humano.

Para sacar el máximo provecho de sus empleados, las organizaciones necesitan un sistema de gestión de personal más estratégico, colaborativo, flexible y basado en datos. A continuación, te mostramos cómo pueden crearlo.

La forma en que las organizaciones gestionan su activo más importante —su personal— está lista para una transformación fundamental. Las nuevas tecnologías, las prácticas de trabajo híbridas, las plantillas multigeneracionales, el aumento de los riesgos geopolíticos y otras grandes disrupciones están impulsando a los líderes a replantearse sus métodos para atraer, desarrollar y retener empleados.

Tan solo en el último año, por ejemplo, hemos visto cómo cada vez más empresas adoptan, innovan e invierten en tecnología, en particular en inteligencia artificial de última generación , de maneras que han impulsado más cambios en la gestión de personas de los que hemos observado en la última década.

Muchas organizaciones también están tomando medidas importantes para abordar los cambios en las expectativas de los empleados respecto al trabajo, buscar una mayor productividad y fomentar una mayor resiliencia. En muchos casos, están yendo más allá de las prácticas de gestión de personal y los modelos operativos de recursos humanos establecidos  , y dando un paso hacia el futuro de la gestión de personas.

¿Cómo será ese futuro? En nuestra opinión, se centra en el potencial de la tecnología para transformar las organizaciones. En un futuro no muy lejano, las tecnologías emergentes podrían permitir a las empresas ofrecer experiencias personalizadas a sus empleados, redefinir el trabajo como una relación simbiótica entre humanos y máquinas, y medir continuamente la salud y el rendimiento organizacional para resolver problemas antes de que surjan. Además, la automatización mediante estas nuevas tecnologías debería liberar tiempo de los gerentes para que puedan brindar una atención más personalizada a sus empleados, es decir, una atención más individualizada, así como orientación y asesoramiento.

Para ayudar a codificar esta visión del futuro de la gestión de personas, recopilamos las perspectivas de más de 100 expertos en tecnología de recursos humanos, ejecutivos de empresas líderes, académicos y otros líderes de opinión en los ámbitos de las personas y la tecnología. Nuestras conversaciones con estos expertos y nuestra propia investigación reiteran el valor que pueden generar las sólidas funciones de gestión de personas: las organizaciones que sobresalen tanto en el desarrollo de personas como en el desempeño financiero tienen cuatro veces más probabilidades que sus pares de superarlos financieramente  y una vez y media más probabilidades de mantenerse en la cima año tras año.

En este artículo, exploramos nuestra nueva visión de la gestión de personas, describimos los elementos clave del sistema operativo necesarios para convertir esta visión en realidad y sugerimos pasos concretos que las organizaciones pueden seguir para implementar un nuevo sistema operativo de gestión de personas.

Visualizando el futuro de la gestión de personas

En los próximos años, una gestión eficaz del personal requerirá una mayor atención al compromiso, el desarrollo, la satisfacción y la productividad de los empleados; una asignación más flexible de las habilidades a las tareas que aportan mayor valor; y un mayor énfasis en un liderazgo centrado en las personas.

Hiperpersonalización de la experiencia del empleado

La personalización ya forma parte de la vida personal de los empleados: desde perfiles personalizados en redes sociales y rutinas de ejercicio a medida hasta recomendaciones de comercio electrónico y música en streaming. Ahora, las personas buscan una personalización similar en el ámbito laboral: apoyo, capacitación y oportunidades de desarrollo adaptadas a sus intereses, preferencias y necesidades particulares.

Las organizaciones deberán mejorar la experiencia de sus empleados para responder a este cambio en las expectativas. Históricamente, no han contado con la capacidad tecnológica para crear experiencias personalizadas basadas, por ejemplo, en el idioma, la cultura, el rol o las preferencias individuales de las personas. Esto ha sido especialmente cierto para las grandes empresas globales con estructuras matriciales. En algunos casos, las organizaciones también han carecido de los datos necesarios o de la capacidad para integrar datos de diversas fuentes, o bien, el costo de implementar dicha personalización era demasiado elevado.

La innovación tecnológica está democratizando la experiencia del empleado. Las soluciones tecnológicas son mejores y más económicas, lo que permite a las organizaciones recopilar más datos de diversas fuentes, obtener información valiosa y crear nuevos servicios. Por ejemplo, en el futuro, las organizaciones podrían ofrecer compensaciones y beneficios personalizados a sus empleados según las condiciones de su mercado local con tan solo un clic. Al ofrecer compensaciones y beneficios más individualizados, en lugar de agruparlos por puesto, las organizaciones garantizarían que los empleados se sientan valorados y recompensados ​​de una manera que responda a sus necesidades personales y profesionales.

Las organizaciones también podrán ofrecer a líderes, gerentes y otros empleados planes de desarrollo profesional personalizados, teniendo en cuenta sus habilidades actuales, las carencias de habilidades, las demandas organizacionales presentes y futuras, y los objetivos profesionales declarados por los trabajadores. Las empresas podrán adaptar mejor la experiencia del empleado en momentos clave de su trayectoria profesional; por ejemplo, ofreciendo comunicaciones de incorporación personalizadas, programas de capacitación a medida y asesoramiento basado en inteligencia artificial para individuos y equipos completos .

Además, las organizaciones y sus departamentos de recursos humanos pueden aprovechar las fuentes de datos y el análisis mejorados para medir cómo estas iniciativas afectan las experiencias y el comportamiento de los empleados. Estas métricas pueden utilizarse para fomentar una cultura de mejora continua (véase el recuadro «Mejora del coaching con IA»). Los gerentes recibirían información de mayor calidad, lo que les permitiría actuar como verdaderos mentores de desarrollo. El resultado para los empleados podría ser un mayor compromiso, satisfacción y productividad.

La próxima frontera tecnológica promete una mayor personalización de la experiencia del empleado. Los gemelos digitales  o agentes personales individuales  podrían servir como punto de acceso e interacción para todas las actividades laborales de un empleado, proporcionando asistencia en tiempo real las 24 horas del día (véase el recuadro «Presentación de los agentes personales»).

Crear una organización sin fricciones

Las organizaciones del futuro deberán superar los roles, trayectorias, jerarquías y compartimentos estancos rígidos que a menudo les impiden alcanzar los resultados empresariales deseados. Hoy en día, con demasiada frecuencia se contrata a empleados por su experiencia previa, en lugar de por sus habilidades o potencial actuales. Las empresas priorizan los ascensos sobre los cambios de puesto, a pesar de que un estudio de McKinsey indica que muchas organizaciones pierden valor al no generar suficiente movilidad interna; más del 80 % de los cambios de puesto implican un cambio de empleador . Además, los títulos, roles, trayectorias y niveles salariales siguen determinando el estatus y el poder en las organizaciones.

Incluso en los niveles más altos de muchas organizaciones, la alta dirección suele intentar solucionar las deficiencias de liderazgo en situaciones críticas, en lugar de planificar proactivamente las sucesiones a largo plazo. O bien, abordan el bajo rendimiento del liderazgo demasiado tarde, en lugar de proporcionar retroalimentación constructiva y apoyo para el desarrollo en tiempo real.

En un futuro impulsado por la tecnología, la gestión de personas será mucho más proactiva, basada en datos y flexible. Las organizaciones utilizarán datos prospectivos para comprender qué se necesita para mejorar la salud y el rendimiento organizacional. La planificación estratégica de la fuerza laboral podrá realizarse en tiempo real: las organizaciones podrán anticipar mejor los cambios estratégicos y, a medida que se requieran diferentes capacidades, asignar de forma flexible las habilidades a las nuevas tareas. Contarán con la información necesaria para implementar intervenciones como la contratación, la internalización, la externalización, la mejora de habilidades o la reconversión profesional. Estas intervenciones no serán actividades puntuales, sino que la práctica de adaptar, reasignar, ajustar y mejorar se convertirá en la norma.

Por ejemplo, algunas empresas ya utilizan la IA para impulsar plataformas online que ofrecen a los empleados información sobre oportunidades laborales internas. Algunas de estas plataformas internas trascienden las barreras organizativas y crean intercambios de talento más amplios que permiten a los trabajadores acceder a oportunidades más allá de sus empleadores actuales (véase el recuadro «Mayor fluidez del talento»). Mediante este tipo de ecosistema, las organizaciones pueden reaccionar con rapidez cuando cambian las necesidades de personal; en el caso de trabajos a corto plazo, pueden identificar con mayor facilidad a trabajadores autónomos, temporales o por encargo para realizar determinadas tareas. Por supuesto, esto requiere que el departamento de Recursos Humanos cuente con una amplia experiencia en la identificación de objetivos estratégicos y su traducción en las capacidades necesarias para alcanzarlos.

Elevando la humanidad

Como ha dicho Andrew J. Scott, economista de la London Business School: "A medida que las máquinas mejoran en su función de máquinas, los humanos tienen que mejorar en su capacidad de ser más humanos ".

Esto aplica a los individuos en las organizaciones en general  , y especialmente a los altos directivos. Deberán dar forma a un nuevo futuro del trabajo, asegurándose de liderar la tecnología y no de ser liderados por ella. Para ello, necesitarán comprender profundamente el potencial de la tecnología y cómo aprovechar ese valor utilizándola de forma ética y socialmente responsable.

Los gerentes deberán prestar más atención al aspecto humano, es decir, brindar la empatía, la compasión, el buen juicio y la inspiración  que sus empleados dicen necesitar. Ya no deberían simplemente delegar esa responsabilidad al departamento de recursos humanos. Con más tiempo disponible gracias a la automatización, los gerentes pueden concentrarse en capacitar a otros para que adopten y dominen el uso de las nuevas tecnologías, al tiempo que reducen la ansiedad de los empleados ante el cambio y la disrupción tecnológica.

El rol del departamento de Recursos Humanos consistirá en brindar a los gerentes la tecnología, las herramientas y la información necesarias para potenciar y cumplir con su compromiso de humanización. A corto plazo, los líderes de Recursos Humanos deberán servir como asesores éticos para la alta dirección en el uso de la tecnología; asimismo, deberán redoblar sus esfuerzos en el desarrollo de habilidades  para líderes, gerentes y empleados en toda la organización. A largo plazo, Recursos Humanos actuará como socio estratégico para los gerentes y el equipo directivo, aportando sus perspectivas sobre sistemas, personas, tecnología y la organización a la toma de decisiones.

Transformando el modelo operativo de personas

Como sugieren estos cambios, la próxima era de la gestión de personas requerirá nuevas formas de trabajar y nuevas responsabilidades para quienes desempeñan esta función. En concreto, las tareas funcionales cambiarán y serán realizadas por líderes de recursos humanos que conformarán un "triunvirato estratégico". El modelo operativo de recursos humanos será más ágil y quienes trabajan en esta función deberán dominar la tecnología para gestionar la complejidad en mayor medida de lo que ya lo hacen.

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Cómo combatir el pesimismo y el desánimo

Dado el mundo inhóspito en el que hemos evolucionado, los humanos hemos aprendido a priorizar las malas noticias.

El optimismo florece más en los países de rápido crecimiento, impulsado por la promesa de mejoras en los niveles de vida, un fenómeno menos evidente en naciones relativamente desarrolladas como los EE. UU. La naturaleza humana, predispuesta a enfocarse en las malas noticias, choca con el énfasis sensacionalista de los medios de comunicación, que buscan maximizar ganancias, perpetuando un ciclo de pesimismo. Comprender nuestro sesgo hacia la negatividad y aprender habilidades de razonamiento probabilístico puede ayudar a navegar a través del torrente de titulares alarmantes, mientras que buscar fuentes de noticias positivas puede ofrecer una perspectiva más equilibrada.

Las encuestas muestran que el optimismo es más alto en los países de rápido crecimiento que están alcanzando al mundo desarrollado. Las altas tasas de crecimiento permiten que los ciudadanos de esos países experimenten enormes aumentos anuales en los niveles de vida, algo que, en ausencia de una revolución liderada por la IA en la productividad, es poco probable que ocurra en los países ya desarrollados. El progreso lento pero constante, como el que se está llevando a cabo actualmente en los EE. UU., no parece ser suficiente para inspirar un optimismo generalizado sobre el futuro.

El problema del incrementalismo se ve agravado por la interacción entre la naturaleza humana y los medios de comunicación. Dado el mundo inhóspito en el que hemos evolucionado, los humanos hemos aprendido a priorizar las malas noticias. En consecuencia, los medios de comunicación han adoptado el modelo de negocio de "si sangra, lidera". Aún peor, la creciente competencia entre la televisión, los periódicos y los sitios web ha incrementado significativamente el contenido negativo con el tiempo. La inclusión de una palabra adicional negativa en un titular, por ejemplo, lleva a un 2.3% más de clics, según un estudio reciente.

Desafortunadamente, la mayoría de las personas no es consciente de nuestro sesgo innato hacia la negatividad. Puede ser útil incluir el entendimiento de la psicología humana básica en los programas educativos de secundaria. Si bien no podemos eliminar el sesgo negativo de nuestros cerebros, comprender cómo y por qué reaccionamos de ciertas maneras ante una lluvia constante de titulares aterradores puede ayudarnos a obtener una perspectiva más adecuada sobre el mundo que nos rodea.

Otra forma de sortear los titulares apocalípticos y centrarse en las tendencias mayormente positivas es desarrollar una comprensión más sofisticada de las probabilidades estadísticas. Si bien la evidencia sugiere que los humanos tienen una capacidad innata para el razonamiento probabilístico, la aplicación formal de la inferencia bayesiana —es decir, el ajuste de nuestras creencias o suposiciones sobre algo a medida que aprendemos más información— es una habilidad aprendida. Los bebés y los adultos no entrenados muestran habilidades que se alinean con los principios bayesianos a un nivel básico, lo que indica una comprensión intuitiva de la probabilidad y la incertidumbre. Sin embargo, la aplicación precisa y formal del razonamiento bayesiano requiere educación, especialmente en escenarios complejos.

Finalmente, los humanos pueden elegir qué tipo de información consumir. Sabiendo que los medios tradicionales no ofrecen una imagen realista del mundo, las personas pueden suscribirse a servicios, como el boletín semanal Human Progress, que recopilan los sucesos positivos que son ignorados por los medios de comunicación convencionales.

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Empleados que se niegan a ascender: “No compensa. Quiero llegar a casa y ver a mi hijo despierto”

Aumenta el desinterés por promocionar en el trabajo debido a la mayor dedicación y presión y al escaso incentivo económico.

Es mediodía de un martes. Dos jóvenes están sentadas en un work café del barrio de Chamberí. Es raro porque trabajan en una Big Four. “Lo hemos dejado”, dicen al unísono. Una de ellas accede a contarlo siempre que mantenga su anonimato. A los 37 años ha decidido dar un vuelco a su vida. “Estudiar Psicología y ser autónoma”. Ascender en la consultora no estaba en sus planes por una razón: “No compensa. Quiero llegar a casa y ver a mi hijo despierto”. Y sobre el incremento salarial que lo acompaña se pregunta: “¿Cuánto más? El dinero significa más responsabilidades y horas, estrés y demasiada presión. Hay cosas que no se pueden comprar”.

Lo mismo opina Daniel Ramírez, responsable comercial en una empresa del sector de la construcción. “El salario ha dejado de ser el principal motor para ascender”, asegura. “Promocionar lleva consigo no solo objetivos más elevados, sino adquirir nuevas competencias que tampoco se reconocen en el incremento salarial”. Y asume que es el primero que ha malacostumbrado a sus clientes “al estar disponible a la hora de la comida e incluso pasadas las ocho de la tarde. Ascender supone multiplicar esta atención y gestionar equipos. Al final, no tener vida. Prefiero quedarme como estoy”, dice.

Renunciar a la promoción dentro de una empresa es una tendencia a la que cada vez se suman más trabajadores cumplidos los 35 años. Según una encuesta de InfoJobs, seis de cada diez empleados han dejado de aspirar a ascender profesionalmente. El 19% no quiere asumir más responsabilidades o funciones y el 38% no tiene interés en promocionar ni le interesa el reconocimiento. “El concepto de éxito profesional se ha reconfigurado. No se admite que un empleo llegue a perjudicar la calidad de vida y no sea compatible con la vida personal”, apunta Mónica Pérez Callejo, directora de Estudios de InfoJobs.

Y añade: “El aumento salarial que acompaña esa promoción tampoco está cubriendo las expectativas. Los incrementos han mejorado en los tramos más bajos, pero no en los niveles intermedios y altos”. Como consecuencia de ello, buena parte de estos perfiles están viendo cómo su poder adquisitivo se deteriora frente al incremento del coste de la vida. “Esta falta de correspondencia entre esfuerzo y recompensa económica enfría el interés de progresar y frustra cada vez más el tradicional incentivo del ascenso profesional”, opina Pérez Callejo, que también destaca en esta renuncia el impacto de la tecnología: “Ha aumentado el nivel de presión porque ahora todo se mide y controla con foco en los resultados”.

El estudio Talent Trends 2025 de la firma de selección Michael Page confirma esta tendencia: un 55% de los empleados renunciaría a un ascenso si afectase a su bienestar. Y Domenec Gilabert, director general en Page Group, cree que es algo que ha llegado para quedarse, “al menos los próximos cinco años”. Es rotundo al afirmar que “la ambición por promocionar es la misma, pero las compañías deben evolucionar en este campo”. Y para ello les aconseja “diseñar un nuevo paradigma de promoción”. Un modelo que debe de pivotar, en su opinión, en tres ejes: “Conciliación, mucha flexibilidad y bienestar; confianza y claridad, es decir, que las compañías sean transparentes en la comunicación de retribuciones, planes de estrategia y en todo lo relativo a los cambios que se vayan a acometer”.

Como tercer punto añade “explicar muy bien cómo se va a adaptar a las nuevas tecnologías. Aunque el 40% las usa, solo el 20% tiene herramientas corporativas”. Además, Gilabert subraya la importancia del incremento salarial en el ascenso, situado de media en el 8,7%, según el estudio Evolución Salarial 2007-2025, elaborado por EADA Business School e ICSA Grupo. Un aumento que califica “de pequeño” y recomienda un tramo “no inferior al 10% y en torno a un 20% si se pasa de plantilla a mando”.

Variable salarial

Más allá de la variable salarial, hay quienes apuntan a que el desinterés para asumir mayores responsabilidades responde a un cambio más profundo en la relación de los trabajadores con su empleo. Es el caso de Álvaro Lleo, profesor de la Universidad de Navarra: “El empleado carece de propósito y no encuentra sentido a lo que hace”, dice. Una línea que confirma la Encuesta global de Deloitte 2025 a más de 23.000 trabajadores europeos. Nueve de cada diez miembros de la generación Z (89%) y los mileniales (92%) consideran que tener un propósito es importante para su satisfacción y bienestar laboral.

Un aspecto “preocupante”, en opinión de Lleo, porque “la mayoría de las empresas no son capaces de transmitir el impacto que su trabajo tiene en la sociedad. Ahí radica la diferencia”. Y ejemplifica con la multinacional danesa ISS, de servicios de limpieza, seguridad, catering y gestión de instalaciones, cuya plantilla supera los 350.000 empleados en el mundo. “Realizaron un taller con los operarios para que, habida cuenta de que no realizaban el trabajo de sus sueños, les ayudara a ganar consciencia sobre el impacto que tenía su labor en los clientes. Fue un éxito total transmitirles la idea de que las vidas de sus clientes eran mucho más agradables gracias a ellos porque les facilitaban trabajar en entornos limpios y cuidados. ISS es un caso de éxito en esta práctica”.

Otras empresas modelo en la transmisión de su propósito son, para el profesor de la Universidad de Navarra, Clínica Baviera, Laboratorios Ferrer y Grupo Iberostar. “Que el propósito empresarial trascienda al empleado evita el modo supervivencia con el que se trabaja y con el que solo se va a cumplir”, aprecia Lleo. Algo en lo que está de acuerdo Mónica Pérez Callejo: “Hay un abandono del propósito social. Las empresas han de recuperar el sentido de la contribución para reactivar el interés por ascender y reconstruir el vínculo entre organización y un empleado cada vez más exigente con el impacto y la coherencia de su compañía”.

Pensar diferente

Hay un cambio de tendencia en el mercado laboral, según el XI Informe Young Business Talent: La visión de los jóvenes, elaborado por Abanca y Praxis MMT, por el que solo el 12,5% de los jóvenes aspira a ser asalariado, en tanto que el 34,5% quiere emprender y crear su propia empresa. La juventud busca “pensar, vivir y trabajar de manera diferente a sus padres”, sostiene Álvaro Lleo, profesor de la Universidad de Navarra. Así lo manifiestan en el movimiento El Despertar, que arrasa en Europa y Latinoamérica, y que convocó el pasado enero en el Palacio de Vistalegre, en Madrid, a más de 6.000 jóvenes. Bajo su leyenda It’s Time to Think, ITTT, acerca a los jóvenes a las grandes ideas, y les invita a reflexionar sobre el propósito de la vida, evitar la apatía y mejorar la sociedad.

Fuente El País