sábado, 5 de julio de 2025

Cómo motivar al personal empleado cuando sus prioridades han cambiado

Si entabla una conversación con el líder de una empresa estos días, es probable que escuche alguna versión de «ya nadie quiere trabajar duro».

Las empresas que contratan siguen buscando personas hambrientas y ambiciosas que hagan lo que sea necesario para triunfar. Pero los nuevos empleados llegan a negociar como ejecutivos experimentados, lo que deja a los gerentes perplejos. Incluso con las últimas rondas de despidos, las expectativas de los empleados se mantienen altas, como lo atestiguan los anuncios de trabajo que hacen hincapié en la flexibilidad y otros beneficios. También hay una obviedad que trasciende las situaciones económicas: las empresas quieren contratar y retener a las mejores personas, lo que da ventaja a las mejores personas. Veo que mis clientes de alto nivel buscan un mayor control para volver a la «normalidad» esforzándose por trabajar más horas en la oficina, endureciendo las métricas y esperando que los obstáculos económicos les devuelvan su poder.

Les digo que no cuenten con ello.

La naturaleza humana no ha cambiado fundamentalmente. La gente quiere comprometerse en el trabajo y dedicarse a las grandes cosas. Pero al igual que el objetivo de una cámara que se aleja, ahora vemos que hay más en la historia. Sentir pasión por nuestra vida laboral (que nos guste lo que hacemos y cómo lo hacemos) es tan importante como siempre, pero lo que crea esa pasión se ha ampliado y profundizado. Ya no vemos la búsqueda singular de un objetivo corporativo en una oficina bulliciosa como el único camino hacia una carrera con un propósito. Los líderes tienen que ponerse al día o operarán oficinas híbridas frustrantemente vacías con los que se rinden silenciosamente y temporeros cortos.

Tres años después del inicio de la pandemia, estamos viendo cómo nuestro trauma colectivo ha afectado a la psicología del trabajo. Nuestra humanidad ha sido revelada, al igual que los paradigmas de trabajo que antes se creía inverosímiles, y nadie puede dejar de ver tampoco. Como Gartner investigación muestra que los trabajadores quieren una «propuesta de valor más humana», y el 65% de los encuestados están de acuerdo en que la pandemia les hizo replantearse el papel que el trabajo debe tener en sus vidas. A pesar de toda nuestra charla durante décadas sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal, la gente por fin siente en sus huesos lo que eso significa. La gran pregunta ha pasado de ser «¿Cómo encaja la vida en el trabajo?» a «¿Cómo encaja el trabajo en la vida?» (Se podría argumentar razonablemente que los que están en el poder ya estaban trabajando a partir de esta última pregunta, ya sea que un socio de un bufete de abogados se tome largas vacaciones para recargarse o el fundador de una start-up que renuncie a cinco años para jubilarse a los 40. La pregunta ahora está democratizada.)

Veo esta tendencia en acción todos los días. Hace poco, hablé con un nuevo empleado de 22 años en una importante consultora, un entorno conocido por los agotadores horarios de los asociados. Ella y sus compañeros ya estaban estableciendo límites para hacer que el trabajo fuera sostenible y estaban planificando cuándo marcharse si la empresa no los cumplía. Y durante una sesión reciente de desarrollo del liderazgo, pregunté a un grupo de altos ejecutivos qué es lo que les apasiona este año. Escuché algunos comentarios esperados sobre la realización de proyectos, pero hubo otros tantos que citaron esfuerzos personales o se centraron en el bienestar. Eran profesionales consagrados que hablaban delante de las personas que controlan sus ascensos y cheques de pago.

El contrato de trabajo ha cambiado de manera fundamental para una generación de trabajadores. La oportunidad estadounidense de McKinsey & Company en una encuesta descubrió que el 87% de los trabajadores quieren tener autonomía sobre dónde y cuándo trabajan. En otras palabras, quieren agencia antes que su forma de trabajar y definir el éxito. Si los líderes quieren atraer y retener a los mejores talentos (aquellos que sienten pasión e infunden esa pasión en el lugar de trabajo), deberían ampliar su propia visión sobre cómo motivarlos. Estas son cuatro estrategias.

Acepte una definición holística de pasión.

Los empleados no quieren tener hambre, quieren que les den de comer. Las personas inspiradas crean trabajadores inspirados crean empresas inspiradas. Anime a los trabajadores a definir la pasión de la forma que quieran y a alinear su lugar de trabajo para adaptarse a una amplia variedad de situaciones.

Esto significa ampliar sus propias ideas sobre lo que es la ambición. ¿Es mejor tener un trabajador productivo que se vaya temprano para entrenar para una maratón o un trabajador agotado que esté atado a su escritorio? ¿Cómo juzga a la persona que rechaza un ascenso porque le encanta su trabajo tal como está?

No castiguemos a las personas que tienen un modelo de éxito actualizado que les funciona. (Los líderes incluso tienen un papel que desempeñar en involucrar a la gente para que descubra su propósito.)

Olvídese de la mentalidad de «pero tenía que hacerlo».

Para la mayoría de nosotros, había una cadencia predecible en el trabajo profesional. Se esfuerza pronto, renuncia a grandes partes de su vida y, finalmente, obtiene cierto control sobre su tiempo.

Puede ser fácil caer presa de la falacia del coste irrecuperable: yo lo hice y ahora todo el mundo debería pagar sus cuotas de la misma manera. Sin embargo, tenga en cuenta que eso fue antes de que surgieran las nuevas tecnologías y normas que permitían otras opciones. Sí, tenía que hacerlo, pero ¿era realmente la mejor manera de conseguir el mejor trabajo? Sé que cuando trabajaba los siete días de la semana hasta las 11 de la noche, no era una fuente de creatividad.

Cada nuevo turno de trabajo requiere el fin de una norma existente. En lugar de hacer que la gente se base en su experiencia, considere cómo puede hacer que todo el mundo conozca una nueva.

Desconecte la actuación del tiempo.

Muchos de mis clientes expresan su continua frustración por no saber cuánto trabajan sus equipos híbridos o remotos. Mi respuesta es: nunca lo hizo. La gente pierde mucho tiempo en la oficina justo delante de sus narices y, si quieren perder el tiempo, lo hacen en cualquier parte.

Es mucho mejor medir el rendimiento y perder la obsesión con el tiempo. Como mostró la encuesta de McKinsey, las personas quieren controlar su forma de trabajar. A cambio, tienen que dar resultados. Es el contrato de trabajo. Imagínese si simplemente se acordara abiertamente.

Algunos de nosotros tenemos una mentalidad tan arraigada en nosotros de «en su escritorio» que nos restringimos cuando tenemos flexibilidad, aunque eso nos dé un mejor resultado. Actuamos como si hubiera un jefe con los ojos en el cielo que observa lo que hacemos cada segundo. Cuanta más libertad dediquen los gerentes a crear el entorno de trabajo adecuado para la persona, menos culpables se sentirán todos y, por lo tanto, más podrán centrarse en hacer un buen trabajo.

No apriete los tornillos, aflójelos.

Cuando sentimos que se pierde el control, tendemos a querer microgestionar las personas y los procesos. Las presiones recesivas exacerban este efecto. Pero poner un software de rastreo en los ordenadores de los empleados no hará que la gente trabaje mejor, ni las amenazas de trabajar más duro o marcharse, como Elon Musk y Mark Zuckerberg lo he intentado recientemente. El miedo nunca ha sido un motivador eficaz a largo plazo, con las emociones negativas que se agravan. Preocuparse por la preservación del empleo hace que las personas se agachen, no que corran riesgos hacia la excelencia.

Productividad de hecho, ha bajado, por razones que la gente se esfuerza por explicar. Sin embargo, no puede ser por la autonomía de los empleados, porque la productividad era muy arriba en 2020 y 2021, cuando muchas oficinas cerraron por completo.

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Quince años como entrenador me han enseñado lo siguiente: las personas son más productivas cuando se sienten motivadas por lo que hacen y por su forma de vivir. Necesitamos ambos para prosperar. Incluso si el mercado sigue enfriándose, mantenga el rumbo y dé a las personas más autonomía, no menos. Los empleados esperan un comportamiento regresivo por parte de las empresas, pero usted puede modelar un camino sostenible a seguir. Conseguirá más trabajo con la gente, fomentará la retención y aumentará la motivación. Si los líderes demuestran que valoran lo que es importante para cada persona, toda la empresa se beneficiará de equipos con más pasión y propósito. Y la pasión crea resultados más duraderos que el hambre cualquier día.

Fuente.

martes, 1 de julio de 2025

¿Por qué seguir intentando motivar a las personas cuando no puedes?

Una forma más eficaz de motivar a las personas es crear una cultura que les brinde una sensación de elección, conexión y competencia, escribe Susan Fowler.

No puedes motivar a otra persona: la motivación es un trabajo interno” es un axioma ampliamente aceptado en el liderazgo. Entonces, ¿por qué los gerentes siguen intentando motivar a las personas desde afuera hacia adentro? ¿Por qué intentan manipular el comportamiento incentivando metas con recompensas tangibles e intangibles? ¿Por qué elogian, reparten premios simbólicos y otorgan medallas para fomentar un buen comportamiento, con la esperanza de perpetuarlo?

Y cuando a los líderes se les acaban las zanahorias (o las personas se cansan de ellas), ¿por qué recurren al palo? ¿Por qué aplican presión, infunden miedo y hacen amenazas (muchas veces sin darse cuenta de que eso es lo que están haciendo)?

Si puedes relacionarte con estas preguntas, no estás solo. Los líderes a menudo me confiesan en voz baja la verdad de su experiencia: saben que estas tácticas tradicionales no son efectivas para motivar a las personas.

Propongo dos respuestas a por qué podrías seguir dependiendo de las mismas tácticas, incluso cuando tu experiencia demuestra que se desmoronan a largo plazo e impiden la creatividad y el bienestar (entre otras cosas) a corto plazo.

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Respuesta #1: Estás desesperado

¿Alguna vez has calmado una rabieta pública de un niño cediendo a sus demandas, incluso si eso iba en contra de tus instintos parentales y valores de crianza? Por desesperación, racionalizaste que esa solución era necesaria para detener una escena embarazosa.

La presión por hacer que las personas rindan cuentas en el trabajo puede llevar a la misma mentalidad de desesperación. Ya sea por una limitación de tiempo, un sentido de urgencia o frustración ante el bajo desempeño de alguien, sigues el camino de menor resistencia, que en nuestra cultura laboral conduce a incentivos y recompensas (zanahorias) o presión y amenazas (palos). Todos estos métodos dan lugar a estilos de motivación externos e impuestos, formas comprobadas como inferiores de motivación.

A pesar de la abundante evidencia empírica y anecdótica de que las zanahorias y los palos generan energía de baja calidad e insostenible para actuar (motivación), recurres a tácticas tradicionales por desesperación. Esto nos lleva a la segunda razón por la que podrías seguir motivando externamente a las personas, aunque sepas que no funciona.

Respuesta #2: No conoces alternativas

Un gerente de ventas se me acercó incómodo durante un descanso, explicándome que no sabía que yo estaría en la reunión. Estaba a punto de anunciar incentivos a su equipo de ventas por vender un nuevo producto —y sabía lo que yo pensaba sobre los incentivos.

Intrigada, le pregunté por qué ofrecía recompensas a los vendedores por hacer su trabajo. ¿Se resistían a vender el producto? ¿Por qué? ¿Eran perezosos, o tenían prioridades en conflicto? ¿El producto tenía deficiencias? ¿Era mal momento para lanzarlo?

Tras una serie de respuestas negativas, el gerente exasperado exclamó finalmente: “¡Es simplemente lo que siempre hacemos!”. Era responsable de motivar a su equipo para vender el nuevo producto y no conocía otra manera de lograrlo. (Si tienes curiosidad, describo el resto de la historia en mi libro Domina tu motivación).

La buena noticia para ese gerente es que la ciencia de la motivación ofrece una alternativa a “motivar a las personas”. La clave está en crear un entorno laboral que satisfaga las necesidades psicológicas fundamentales de elección, conexión y competencia necesarias para una motivación óptima.

La mejor noticia aún es que puedes desarrollar las capacidades de liderazgo para fomentar la elección, profundizar la conexión y fortalecer la competencia.

Una mejor respuesta: Apreciar completamente tu capacidad para mejorar la calidad de la motivación de alguien

Las investigaciones son contundentes: no puedes motivar a las personas, pero tu liderazgo es fundamental para el tipo de motivación que experimentan. Si eres un líder que quiere evitar la desesperación de usar tácticas obsoletas para motivar, es hora de reconocer el papel que tu liderazgo juega en la formación de su perspectiva motivacional.

Cuando desarrollas la capacidad de fomentar la elección, profundizar la conexión y construir competencia, mejoras significativamente la probabilidad de que las personas alcancen sus metas por las razones correctas y experimenten bienestar en el proceso.

Tal vez sea hora de dejar de intentar motivar a las personas. Intenta enfocar tu liderazgo en crear condiciones que propicien una motivación óptima, de modo que las personas puedan alcanzar sus objetivos y prosperar al mismo tiempo —sin necesidad de zanahorias ni palos.

Fuente.

domingo, 22 de junio de 2025

¿Un nuevo cerebro? Así nos transforma la tecnología digital

El universo tecnológico en el que estamos inmersos provoca cambios en el cerebro humano, que, plástico y moldeable como es, responde adaptándose a nuevos estímulos y experiencias. ¿Cómo lo hace? ¿Qué consecuencias tienen estos cambios a corto plazo? Y a largo, muy largo plazo, ¿marcará el cerebro digital un nuevo paso en la evolución humana?

La OMS recomienda no exponer a los menores de dos años a las pantallas y limitar su uso a una hora al día como máximo antes de los cinco años. Pese a tales advertencias, la imagen de un pequeño concentrado con una tableta o un móvil entre las manos es habitual.

Se trata de una desescalada tecnológica: todo lo que se puede hacer en papel, se hace en papel. Nos lo cuentan las responsables pedagógicas de la Escuela Pía de Caldes de Montbui, cerca de Barcelona, cuyas aulas son una dulce vuelta atrás en el tiempo. No hay ordenadores portátiles, ni tabletas, ni pizarras electrónicas. Ni casi calculadoras. Por supuesto, ni un teléfono móvil. En un aula, alumnos de quinto de primaria, de 10 y 11 años, copian a mano el enunciado de un problema de matemáticas que les dicta el profesor –nada de pasarles una hoja impresa–, y en un cuaderno aparte hacen las operaciones. En otra aula, alumnos de bachillerato se disponen en semicírculo en una clase de literatura para verse las caras. Los libros son de papel. Toman apuntes con bolígrafo, y todos tienen al alcance de la mano su típex, un nostálgico utensilio que hace la misma función que la tecla delete. 

Suena el timbre y salen al patio, y ahí se conversa y se juega. Es un microcosmos, me digo. Arrollados como estamos todos por un alud de estímulos constantes en la palma de la mano, tecnodependientes e incapaces de narrar nada sin mostrar una imagen o de mirarnos a los ojos mientras creemos estar más conectados que nunca, ver a cinco adolescentes echando una partida de cartas se me antoja una idílica estampa que sería inaudita si tuvieran un móvil en el bolsillo. Si ahora mismo oyese una música celestial, ahí me quedaría para siempre.

Lorena Jiménez y Ascensi Laglera, directoras pedagógicas de ESO y Bachillerato y de Primaria, respectivamente, me hablan en su despacho de esta escuela como valientes artífices de un cambio, portavoces de un claustro que ha decidido priorizar el papel sobre la pantalla. Cuentan cómo tras la COVID-19 y el confinamiento, los ordenadores portátiles y las plataformas online para comunicarse con el profesor, acceder a material didáctico o realizar trabajos ganaron terreno: las pantallas eran las grandes salvadoras, permitían estudiar a distancia, y los alumnos se acostumbraron a ellas. Pero al cabo de tres años comenzaron a sonar las alarmas. 

«Nos dimos cuenta de que a los estudiantes les costaba cada vez más estructurar unos apuntes o un dossier–explica Jiménez–. Faltaba el ejercicio mental que uno hace delante de un folio en blanco cuando piensa qué es importante y planifica mentalmente qué espacio dará a cada concepto. Borrar y trabajar sobre la marcha con una aplicación les facilitaba hacer presentaciones con un diseño estupendo, pero mermaba su capacidad de síntesis». Enfrentarse a un texto –¡incluso a una definición de diccionario!– era una montaña, y en los exámenes, a la mala letra se sumaba una ortografía pésima: «Si escribes en papel, tienes que saber si una palabra va con g o con j, con h o sin ella; en cambio, si tomas apuntes con autocorrector, no necesitas aplicar esas normas y no las aprendes». El cálculo también se resentía: «Ahora promovemos el cálculo mental». Lo que acabó de convencerlas para dar un giro al proyecto de la escuela es la aplastante irrupción de la IA y de ChatGPT, que ha roto unos principios pedagógicos básicos: ¿cómo puede un estudiante aprender sin esfuerzo? ¿Cómo va a redactar bien si nunca escribe?

La desescalada tecnológica no es solo suya: es tendencia. Hace dos años Suecia anunciaba un desembolso de 60 millones de euros para recuperar los libros de papel en las escuelas públicas, una idea que se expande por toda Europa. El pasado mes de septiembre arrancaba en España el Manifiesto OFF, una campaña que, apoyada por más de 300 personalidades del ámbito de la psicología, la educación, la empresa y el derecho, pretende alertar a la ciudadanía y las autoridades del punto crítico que estamos alcanzando con el uso excesivo de la tecnología digital, en especial en las escuelas.

Desde las asociaciones de familias abundan iniciativas que piden que los móviles no entren en las aulas y se prohíban en la hora del recreo. Los gurús de la tecnología digital de Silicon Valley se vanaglorian de no tener pantallas en casa y matriculan a sus hijos en escuelas alternativas como la Waldorf, presente en todo el mundo y conocida por fomentar el aprendizaje artístico y experiencial.

Si en el mundo prepandémico, para un estudiante de los últimos cursos de primaria tener un portátil era un anhelo, y el número de ordenadores y tabletas disponibles reflejaba la capacidad del centro para afrontar los retos del futuro, ahora está claro: cuantas menos pantallas, mejor.

El cerebro digital es una realidad. Pertenece de facto a los nacidos en el siglo  XXI –los «nativos digitales»–, pero se ha convertido también, por adaptación, en una anatomía necesaria para la «generación analógica». Es fascinante, pero el fenómeno pide que lo observemos de cerca. 

David Bueno, catedrático de Neuroeducación de la Universidad de Barcelona, es miembro de la recién creada Comisión para una Digitalización Responsable en los centros educativos de Cataluña. Biólogo de formación, acaba de recibir el premio Josep Pla por su libro El arte de ser humanos, donde narra que la ciencia ha constatado que todas las expresiones artísticas, ya sea música, poesía o pensamiento filosófico, inciden en el desarrollo cognitivo, emocional y social. Tal vez por ello, verlo posando con ese porte para nuestra revista en la instalación de arte inmersivo digital de Irma de Vries, en el museo Moco de Barcelona, es ser testigo de una escena impecable. 

Bueno advierte del impacto negativo que una digitalización excesiva puede conllevar: «Vivir en un entorno en el que todo es inmediato nos aboca a la impulsividad. Estamos perdiendo capacidad de atención y no podemos retrasar las recompensas». Las redes sociales, tan presentes y tan a mano, generan dependencia: «Las gratificaciones instantáneas que ofrecen son descargas de dopamina, un neurotransmisor que funciona como con las adicciones: cada vez queremos más, y si no lo tenemos, nos sentimos vacíos, nuestro ánimo oscila como en una montaña rusa».

Y esos chispazos de euforia, ¿pueden cambiar la estructura o las funciones cerebrales? Sí. Y en niños y adolescentes, más: «Los que miran muy a menudo las redes sociales muestran un neurodesarrollo diferente en las redes emocionales, motivacionales y de control cognitivo; la verificación habitual en busca de likes puede estar asociada con cambios en la sensibilidad neural».

Justamente sobre la impulsividad y el impacto de los likes ha trabajado el equipo de Connected Minds Lab, en Amsterdam. Wouter van den Bos, licenciado en Filosofía, fundó este laboratorio en 2018 para observar los cambios en el desarrollo cognitivo de los jóvenes en relación con su entorno. La tropa del Connected Minds Lab desembarca en las escuelas de educación secundaria armada con tabletas en las que los jóvenes responden todo tipo de tests, que luego se analizan con modelos computacionales y técnicas de neuroimagen. En su estudio más reciente se aborda la incidencia de las redes y esos influyentes likes sobre la salud mental y la autoestima. «En esta franja de edad son más sensibles a la aceptación y al rechazo, y hoy no solo se exponen a lo que piense un grupo o una persona: se muestran ante el mundo entero, y a través de lo que publican construyen su identidad social», me cuenta Van den Bos en una videoconferencia. Y confirman que el humor de los adolescentes cambia en relación a los likes que reciben.

A la hora de pronunciarse como defensor o detractor de esta nueva realidad, Van den Bos es escurridizo: «Casi todos los estudios realizados tienen más en cuenta el tiempo que los jóvenes pasan ante las pantallas que el contenido que consumen. Mirar historias de TikTok o similares no reportará el desarrollo de nuevas habilidades. Pero hay otros usos en los que la pantalla es solo el soporte, y el cambio en cómo perciben los contenidos no tiene por qué ser negativo».

El efecto real de la tecnología en el cerebro de los más jóvenes ha sido objeto de decenas de estudios abordados desde la neurociencia. Es impresionante la variedad de tesis que exponen. Los hay que culpan al exceso de pantallas del descenso en el cociente intelectual: un estudio de 2023 capitaneado por Elizabeth M. Dworak sobre una muestra de 400.000 estadounidenses reveló un declive de este medidor de la inteligencia por primera vez desde que hace un siglo se toman registros del mismo.

Otros calman las aguas y ven en las pantallas seguras aliadas que ayudan al desarrollo de nuevas capacidades, como mantener actividades intelectuales simultáneamente, razonar en tres dimensiones o ganar velocidad en la resolución de conflictos.

Hay investigadores, como el neurocientífico Michel Desmurg, autor de La fábrica de cretinos digitales y de Más libros y menos pantallas, que se apoyan en decenas de análisis para dibujar con trazo grueso el absoluto desastre al que nos abocamos, y llegan a comparar el caso omiso que se está haciendo a los peligros que entrañan las pantallas a cómo se ignoraban en la década de 1970 los fatídicos efectos del tabaco.

«De los cero a los 12 años, el uso de lápiz y papel es fundamental; y en los adultos, leer en papel es más estimulante».

De esta sucesión infinita de tesis controvertidas y de publicaciones que las apoyan en uno u otro sentido, uno de los trabajos más significativos es el que han realizado los investigadores Dandan Wu, Xinyi Dong, Danqing Liu y Hui Li, de la Universidad de Hong Kong. Publicado a finales de 2023 con el título «How early digital experience shapes young brains during 0-12 years», se trata de un metaanálisis que bebe de distintos estudios elaborados sobre el mismo tema: de qué modo el uso de dispositivos digitales moldea el desarrollo cerebral de los más jóvenes. Sus autores han evaluado 33 trabajos publicados en todo el mundo –Estados Unidos, Japón, China, Alemania, España, Israel, Holanda, Inglaterra y Singapur– que en total alcanzan una muestra de 30.100 participantes de edades comprendidas entre los cero y los 12 años.

Apoyándose en técnicas de neuroimagen, 23 de los 33 estudios analizados han demostrado el impacto de la tecnología sobre los cerebros infantiles. Sin embargo, a la hora de decantar la balanza de la experiencia digital, mientras que en 15 de ellos se constatan efectos negativos –como la pérdida de capacidad lingüística o el déficit de atención–, seis han hallado beneficios –como la mejora en la capacidad ejecutiva–. Gracias a este amplio metaanálisis, es posible hacer una relación de las áreas del cerebro donde son más evidentes los cambios estructurales y funcionales que produce el uso de las pantallas sobre una población de cero a 12 años.

La corteza prefrontal sería la región cerebral en la que con más claridad impacta la experiencia digital en un cerebro joven. En un esquema muy simple de la maquinaria de nuestro órgano más complejo, vendría a ser la encargada de gestionar nuestro comportamiento al controlar los impulsos. Podríamos decir que a esta área corresponde la madurez en su sentido más estricto: la capacidad de reflexionar, del pensamiento abstracto y de gestionar las emociones más viscerales e impulsivas. De hecho, su desarrollo no termina hasta el fin de la adolescencia, cuando, si nos ponemos épicos, el sentido común ganaría la batalla a la fuerza instintiva.

La segunda región que este metaanálisis pone en el foco se encuentra en las intersecciones de los lóbulos parietal, temporal y occipital, concretamente en el surco intraparietal. Esta estructura anatómica está involucrada en la coordinación motora, la atención visual, la memoria espacial y el procesamiento de datos numéricos y simbólicos. 

En tercer lugar, la investigación realizada por la Universidad de Hong Kong concluye que la experiencia digital puede moldear, en general, las redes neuronales de la corteza cerebral.

David Bueno, centrándose en las redes sociales, añade la importancia del sistema límbico, en concreto de la amígdala, «que se encarga de generar los estados emocionales» poniendo en marcha el intrincado sistema de conexiones y neurotransmisores que nos prepara ante situaciones que requieren nuestra atención, pero que también puede desencadenar estrés y ansiedad. El núcleo estriado intervendría asimismo en estos procesos, ya que, según el experto, «gestiona las sensaciones de recompensa por las actividades que hacemos o los pensamientos que tenemos, y también permite que anticipemos las recompensas futuras basándonos en las experiencias pasadas».

El neuroanatomista Javier Defelipe abre la puerta de uno de los frigoríficos del Laboratorio Cajal de Circuitos Corticales, en el Centro de Tecnología Biomédica de la Universidad Politécnica de Madrid, con la misma sonrisa que esbozaría un anfitrión al mostrar a su invitada los manjares que ha preparado para la cena. Por fuera, la nevera es idéntica a la que muchos tenemos en casa, pero dentro, sobre las estanterías reposan unas cajitas transparentes con pequeños daditos de carne que no resultarían precisamente seductores para un gourmet. Tienen etiquetas escritas a mano: «ratas viejas», «hámsters», «ratas vascas», «vallecanas». Vaya nomenclaturas. «Son trocitos de cerebro. Y, mira, estos de aquí son cerebros humanos», señala con expresión pícara, buscando acentuar mi sorpresa ante esa materia prima. Tal vez no es un mal final para los creyentes de la ciencia, le digo. Y contesta: «Sí, algún día yo estaré aquí en un pocillo donde pondrá: Javier».

DeFelipe es un genio atípico. Se necesitan solo dos minutos para darse cuenta de que este gran impulsor de la investigación en microanatomía del cerebro, director del laboratorio donde he venido a visitarle, carece del ego que podría exhibir quien es considerado por sus colegas el noble heredero de Santiago Ramón y Cajal, alguien capaz de trazar una conversación entre la neurología y el arte, la filosofía, la historia de la ciencia, la literatura o la astrofísica, como hace en su último libro, De Laetoli a la Luna: el insólito viaje del cerebro humano. Quizá los centenares de acreditaciones que cuelgan del pomo de la puerta de su desordenado despacho son la única muestra que se permite tener a mano de una brillante carrera. «Llevo más de 450 conferencias dadas por todo el mundo», dice sin conceder la mayor importancia al dato. Uno de los temas que más le fascinan es la plasticidad cerebral.

«La plasticidad es la capacidad del cerebro para adaptar sus circuitos al entorno y a los estímulos ambientales», arranca DeFelipe. Me pide que imagine el cerebro como un gran mosaico donde miles de millones de neuronas se conectan entre sí mediante sinapsis, unas estructuras que van encajando constantemente los axones de una neurona con las dendritas de otra, estableciendo circuitos. Las neuronas no cambian prácticamente a lo largo de la vida, pero sí las sinapsis, que son dinámicas y forman nuevos recorridos «que se hacen y rehacen en función de un programa genético personal e interactuando con estímulos externos. Y así aprendemos: es la gran maravilla del ser humano».

El investigador señala la corteza cerebral multilaminada, también llamada neocorteza, como el centro de operaciones de la plasticidad. Conecta las diversas áreas del cerebro y hace que este funcione como un todo. «El cerebro es un misterio –afirma–. Pero desde una perspectiva biológica, sabemos que si en algún sitio se generan las bases de cualquier aprendizaje, es ahí».

Entre los cero y los 12 años, coincidiendo con el desarrollo físico e intelectual, la plasticidad del cerebro es muy alta y la actividad de las sinapsis, frenética. La cantidad de circuitos complejos que implican y conectan los millones de neuronas del sistema nervioso y motor es enorme. «Actividades como escribir a mano o aprender a tocar un instrumento requieren tácticas motoras que se basan en adquirir representaciones mentales de los mecanismos necesarios para el movimiento. En nuestro cerebro ya está disponible el sustrato neural, pero no el cableado, y esto es lo que tenemos que procurar», explica.

Elaborar un pensamiento abstracto, crear, inventar, entender, realizar actividades complejas que implican la intervención del sistema motor, son cruciales en la infancia y la adolescencia porque, aunque el cerebro siempre es plástico, estos son períodos críticos de alta capacidad para los que no hay vuelta atrás: «La educación moldea nuestro cerebro, y la cultura hace que el cerebro evolucione; ambos son tan importantes como la capacidad biológica cerebral».

DeFelipe cita como precusor y referente a Santiago Ramón y Cajal, autor de la célebre cita que da colosal sentido a la neuroplasticidad: «Todo hombre puede ser, si se lo propone, escultor de su propio cerebro». Y recuerda que el científico aragonés era un ferviente defensor de la gimnasia cerebral para aumentar nuestras capacidades intelectuales. Afirmaba que el potencial para incrementar las conexiones neuronales se producía a través de un mecanismo plástico en respuesta a un estímulo continuo. Las ideas del nobel de medicina de 1906, padre de la neuroanatomía y de la teoría neuronal, según la cual nuestro cerebro no es una red continua, sino que está formado por células independientes –neuronas– que se comunican entre sí a través de sinapsis, «fueron el mejor punto de partida de algunas ideas modernas sobre este tema».

¿El cerebro cambia al adaptarse al universo tecnológico? «Sin ninguna duda –me responde DeFelipe–, aunque si eso es bueno o malo, lo dirán los psicólogos. Las herramientas digitales son fascinantes, pero en edades tempranas es importante que padres y docentes estén muy al tanto de los pros y contras».

¿Somos moldeables toda la vida? DeFelipe ríe: «Claro, yo tengo 72 años y sigo aprendiendo, aunque como mi cerebro se adapta, hay cosas que no memorizo, como los números de teléfono, que no me sé ni el de mi mujer, o cosas que no me esfuerzo en aprender, como el recorrido para llegar a un lugar. Por cierto, ¿sabes lo que le ocurre al cerebro de los taxistas de Londres?».

Desde 1866, sacarse la licencia de taxi en Londres y conducir uno de los black cabs que recorren la capital británica requiere aprobar el Knowledge, un examen para el que hay que memorizar las 25.000 calles de la ciudad. La preparación suele durar un año en que el aspirante recorre la urbe conduciendo un ciclomotor con el callejero sobre el manillar. En 2006, la neurocientífica Eleanor Maguire demostró con técnicas de resonancia magnética que el hipocampo del cerebro de los taxistas de Londres es más grande que el de la población general, en especial comparándolo con el de los conductores de autobuses que recorrían regularmente la misma línea. El hipocampo es una de las pocas estructuras cerebrales en las que, incluso en adultos, se generan nuevas neuronas. El estudio resultó revelador: quienes leían mejor los mapas podían tener un cerebro más desarrollado, no solo por sus funciones, sino también por su tamaño.

El recuerdo de esta publicación le sirve al emprendedor Diego Hidalgo, impulsor del Manifiesto OFF, para mostrarme un Nokia –del estilo de los de los años 2000, sin internet, ni aplicaciones ni GPS– y lanzarme –en una conversación por Zoom, eso sí– una batería de preguntas que apelarían a cualquier adulto: ¿Cuándo ha sido la última vez que hemos conducido a un lugar desconocido sin usar una aplicación de geolocalización?¿Cuántos números de teléfono recordamos? En serio, ¡¿ni el de nuestros hijos?! ¿Es posible que no sepamos hacer una división de dos cifras? Y sin buscarlo, ¿sabemos el nombre de la presidenta de Honduras o cuál es la capital de Alaska? «Dejemos de engañarnos. La memoria funciona así: o la usas o la pierdes», sentencia. Esa pérdida es lo que se ha dado en llamar «amnesia digital», un término que define la experiencia de olvidar aquella información que un dispositivo puede almacenar y recordar por nosotros.

Hidalgo tiene 41 años. Autor de Anestesiados, la humanidad bajo el imperio de la tecnología y de Retomar el control: 50 reflexiones para repensar nuestro futuro digital, realizó su primer trabajo sobre los efectos de la hiperdigitalización y los riesgos que suponía socializar en el universo virtual cuando estudiaba Sociología en la Universidad de Cambridge, en 2006. «Eran tiempos en los que todavía tenía que explicar en qué consistía Facebook, pero a mí ya me asustaba», recuerda. En un momento en que el mundo occidental se entusiasmaba con las posibilidades que abrían las redes para relacionarse, Hidalgo ya miraba esta revolución con recelo. Partía de un hecho personal: «Recuerdo ser adolescente y ver a mi padre ante una pantalla tras descubrir el e-mail, absorto y obsesionado con los mensajes que recibía mientras yo quería contarle mis cosas». Con los años, cada vez tuvo más clara su cruzada: «Estamos delegando capacidades sociales, pero también cognitivas, como la memoria. Y con la IA generativa solo podemos ir a peor».

Acerca de la sobreexposición a las pantallas y los efectos que esto puede tener sobre la memoria de los adultos ha alzado la voz el psicólogo de la Universidad de Texas en Austin Adrian Ward. En 2021 publicó una de sus tesis más controvertidas, según la cual el uso constante de buscadores de internet provoca en los navegantes un efecto sorprendente: la falsa sensación de que lo que leen y usan forma parte de su cultura y conocimiento general. En 2025, Ward ha querido demostrar los efectos positivos de desconectar el móvil: reclutó a 467 personas con una media de edad de 32 años y durante dos semanas les bloqueó el acceso a internet en sus dispositivos personales, permitiéndoles acceder solo a las llamadas y los mensajes de texto. Los resultados fueron espectaculares: el 91 % admitió haber mejorado la capacidad de atención, el bienestar y la salud mental. Pero lo más impactante: se comprobó que el 71 % había aumentado sus capacidades cognitivas, entre las que se incluyen la capacidad creativa y la memoria.

«En el cerebro me quedé atrapado», confiesa Javier DeFelipe, condensando en esta frase su entusiasmo. «La historia de la humanidad se encuentra ahí: es gracias a la plasticidad cerebral que hemos podido evolucionar como especie, porque hemos creado, adaptándonos para sobrevivir. Inventamos el fuego, diseñamos herramientas que aprendimos a usar imitando a nuestros iguales; un día perdimos a los seres queridos, se complicaron las cosas y nos inventamos la religión; otro día quisimos tener un grupo, pertenecer a algo, defenderlo, sentimos odio y matamos; después vino la escritura, imaginemos la historia de la humanidad sin ella». Y concluye: «Llevo estudiando el cerebro toda mi vida y nunca veo el final. Cuanto más sé, más preguntas surgen a las que deseo dar respuesta». 

Pues aquí llega la última pregunta. Reconociendo que nuestro cerebro está cambiando su estructura y sus funciones en una era tan tecnológica y tecnocrática que la IA generativa permite escribir una novela o crear una obra de arte pulsando una tecla; en un entorno en que grabamos y fotografiamos cada momento de nuestra vida para recordar mejor, o no necesitar recordar, o simplemente compartimos una imagen en lugar de narrar un recuerdo; en un escenario inimaginable en el que un chatbot puede convertirse en una copia virtual de una persona desaparecida, actuando como ella a partir de la huella digital que dejó y cambiando la forma como la recordamos; en un momento en que la ciencia y numerosas disciplinas están dando pasos de gigante gracias a una IA que supera las capacidades humanas… Con todo esto por delante, ¿estará nuestro cerebro dando un nuevo paso en la historia de su evolución? DeFelipe sonríe: «Rotundamente, no. Los cambios que percibimos van por períodos muchísimo más amplios, tenemos el mismo cerebro que hace 200.000 años. No vamos a ver una evolución anatómica hasta que vivamos en el espacio, ahí sí que abriremos un nuevo capítulo. Y la realidad de que los humanos fundemos colonias fuera de la Tierra, créeme, está aquí mismo». 

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domingo, 15 de junio de 2025

El auge de los currículums generados por IA hace que las empresas pierdan candidaturas especializadas

Según el informe “Global Workforce Report” elaborado por Remote, los reclutadores españoles dedican casi dos semanas enteras a revisar candidaturas irrelevantes en el proceso de selección para un único puesto de trabajo.

Actualmente los reclutadores españoles dedican una media de 9 días a identificar todas las candidaturas irrelevantes por cada vacante publicada. Esto se debe a la creciente tendencia de generar los currículums con inteligencia artificial, según refleja un reciente estudio de Remote, plataforma global líder en RRHH para empresas distribuídas, realizado a más de 4.000 encargados de contratación de personas en todo el mundo, de los cuáles más de 500 se sitúan en España.

El mercado laboral está experimentando una crisis de contratación sin precedentes acelerada por la inteligencia artificial. Cada vez es más complicado para las empresas cubrir vacantes de forma eficaz puesto que las dinámicas del mundo laboral se encuentran en constante cambio. Por un lado, muchas empresas se enfrentan a un exceso de solicitudes, de hecho, solo en el último semestre, casi la mitad de los encuestados afirma haberse visto abrumado por el número de candidaturas recibidas para cubrir un puesto. Además, también en los últimos seis meses, tres cuartas partes (75%) señalan haber recibido currículums generados por IA que contenían información falsa. Por otro lado, casi la mitad de  empresas (45%) afirman tener dificultades para encontrar candidatos con las habilidades adecuadas.

Como consecuencia a la gran carga de trabajo derivada de la avalancha de currículums elaborados con IA de candidatos no cualificados, el 44% de las empresas españolas se ven obligadas a adoptar un enfoque basado en criterios predefinidos, de esta manera se reduce el tiempo dedicado a revisar cada solicitud. “La mayor parte del peso de la búsqueda de talento recae en los equipos de recursos humanos y reclutamiento, que normalmente, cuentan con poco personal o no disponen de las herramientas necesarias para gestionar este incremento en el volumen de solicitudes”, explica Judith Planella, Directora de Marketing Regional en Remote. Esto puede llevar a los reclutadores a pasar por alto perfiles valiosos y no brindar a cada candidato el tiempo y la atención que merece.

La facilidad con la que la IA permite a los solicitantes generar múltiples aplicaciones ha provocado que muchos de ellos realicen búsquedas de empleo indiscriminadas, sin tener en cuenta los requisitos o habilidades requeridas. Como resultado, el 73% de los reclutadores ha reportado un aumento de candidatos poco cualificados, lo que representa un problema significativo para casi el 70% de las empresas.

El estudio señala que el 78% de las empresas españolas espera contratar más personal este año. Para afrontar estos nuevos retos, 3 de cada 10 compañías garantizan haber implementado diversas estrategias para encontrar candidatos capacitados, como la realización de evaluaciones previas para preseleccionar perfiles afines (29%), se han asociado con empresas de contratación (28%) o  han revisado los requerimientos de los puestos de trabajo (27%). Además, aunque la IA es la causa principal de algunos de estos problemas para las empresas, alrededor de una cuarta parte de ellas emplea esta tecnología en sus procesos de reclutamiento para seleccionar o comparar candidatos y hacer frente al exceso de solicitudes.

“El acceso global al talento puede suponer grandes ventajas para las empresas, pero la reciente inclinación de los candidatos hacia la adopción de herramientas basadas en IA , así como las funciones de solicitud rápida en las plataformas de búsqueda de empleo, pueden dar lugar a un exceso de solicitudes irrelevantes, lo que supone una preocupación para los equipos de RRHH ya que incrementa la carga de trabajo y aumenta el riesgo de que se pierdan solicitudes relevantes”, afirman desde Remote.

En definitiva, las nuevas tecnologías no solo han ayudado a las empresas a acceder a talento especializado en todo el mundo, sino que también han ayudado a los solicitantes a acceder a nuevas oportunidades a través del trabajo en remoto. Sin embargo, en este nuevo panorama laboral, es imprescindible que las empresas cuenten con equipos y mecanismos que les ayuden a gestionar el enorme volumen de solicitudes y se abran a nuevas vías para encontrar talento cualificado, verificar sus habilidades y reducir el tiempo invertido en tareas administrativas.

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viernes, 13 de junio de 2025

El teletrabajo nos hace más felices

 Un grupo de científicos lleva 4 años analizando los efectos del teletrabajo y sus conclusiones son muy claras: “Nos hace más felices”

Entre otros beneficios, los empleados que trabajan desde casa duermen, en promedio, media hora más por noche.

La pandemia popularizó (a la fuerza) el teletrabajo, pero desde entonces, al menos en España, la presencialidad ha vuelto a imponerse. Sin embargo, poco a poco, sí es cierto que las empresas se han abierto a una mayor flexibilidad: según la última encuesta del INE, un total de 3,19 millones de ocupados desempeñan sus tareas desde su domicilio, ya sea de forma habitual u ocasional, lo que supone 127.100 más que un año antes. Además, de acuerdo con este análisis de Instituto Nacional de Estadística, el nivel de satisfacción de los trabajadores que tenían modalidad híbrida (teletrabajo y presencial) era más elevado.

El debate sobre las ventajas y desventajas del teletrabajo sigue abierto, pero ahora un ambicioso estudio realizado en Australia trata de ponerle fin. Los resultados de la investigación —realizada por la Universidad de Australia del Sur durante cuatro años, desde antes de la pandemia de Covid-19— afirman que la flexibilidad de trabajar desde casa tiene un impacto positivo significativo en la salud física y mental de la población trabajadora, lo que se traduce en una mayor satisfacción laboral.

Uno de los beneficios más notables del teletrabajo es el aumento en el tiempo de sueño. Los empleados que trabajan desde casa duermen, en promedio, media hora más por noche, según este análisis. Antes de la pandemia, el trabajador promedio dedicaba alrededor de 4,5 horas a la semana a desplazarse al trabajo, lo que a menudo se asociaba con una peor salud mental. “Reducir o eliminar estos viajes diarios tiene un impacto directo y positivo en la salud”, señala el estudio.

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El tiempo ahorrado en desplazamientos se reinvierte de diversas maneras. El estudio australiano, al igual que investigaciones similares en España, indica que los teletrabajadores ganan hasta diez días adicionales de tiempo libre al año. Este tiempo se utiliza tanto para trabajar más como para atender responsabilidades familiares y de cuidado. “Al dedicar más tiempo al ocio, hay más oportunidades de estar físicamente activo y ser menos sedentario”, destacan los investigadores.

Los hábitos alimenticios también han mejorado con el teletrabajo. La proximidad a la cocina ha llevado a un aumento en el consumo de vegetales, frutas y productos lácteos, así como a una mayor preparación de comidas caseras.

Los desafíos de estar lejos de la oficina

A pesar de los beneficios, el teletrabajo presenta desafíos en términos de productividad y cohesión de equipo. Algunos directivos, por ejemplo, temen una disminución del rendimiento debido a la falta de supervisión. Sin embargo, el estudio australiano, respaldado por otras investigaciones, sugiere que la productividad se mantiene e incluso mejora cuando los empleados trabajan desde casa. Además, se destaca la importancia de diferenciar entre el teletrabajo impuesto y el elegido, ya que este último tiene un impacto más positivo en el bienestar de los empleados.

La investigación también aborda las preocupaciones sobre la cohesión del equipo y los lazos sociales en el trabajo. Aunque la conexión entre colegas es más difícil de mantener a distancia, el estudio opina que el rendimiento y la estabilidad no se ven afectados negativamente. “El apoyo de colegas y empresas es crucial para el bienestar de las personas empleadas que eligen trabajar desde casa”, señala el informe. “Nuestro enfoque hacia el trabajo debe evolucionar, abrazando la diversidad de necesidades y estilos de vida”, concluyen los investigadores.

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