Decálogo para prevenir el estrés laboral

El estrés laboral puede considerarse una epidemia en la sociedad actual. Es uno de los principales enemigos de la felicidad y el bienestar de las personas.

Pero también una de las más serias amenazas para la productividad y competitividad de las empresas. De ahí la necesidad de prevenirlo.

En España, seis de cada diez trabajadores lo sufren, según algunos estudios. Sin embargo, resulta muy complejo realizar estas estimaciones, pues la sintomatología es muy confusa y el malestar emocional y físico puede deberse a motivos de lo más diversos.

La carga excesiva de trabajo, la falta de recursos, la mala organización de las tareas, la incertidumbre de cara al futuro… Las causas del estrés son muchas. Y de lo más variadas.

Frente a ellas, conviene establecer un plan de acción para prevenir el estrés, con plazos realistas y viables. Es preciso priorizar en la agenda lo urgente sobre lo importante, realizar descansos, hacer deporte, concentrarse en cada tarea y evitar distracciones… Otras medidas pueden ser relativizar y quitar hierro a los temas menos trascendentales, llevar a rajatabla la desconexión digital, adaptarse al entorno, reciclar conocimientos y habilidades, etc.

Cómo prevenir situaciones de estrés crónico

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz, presidente y vocal -respectivamente- de la Sociedad Española para el estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS), dan diez recomendaciones para que las empresas puedan prevenir situaciones de estrés crónico en sus empleados:

1. Tener en cuenta y adaptar el trabajo a las aptitudes físicas y psicológicas del trabajador, a la experiencia laboral y a la formación profesional.

2. Fomentar la autonomía del empleado.

3. Ajustar la carga laboral a los plazos en tiempo y horario.

4. Definir claramente el lugar de trabajo, en función del rol profesional y evitar ambigüedades.

5. Garantizar una seguridad o estabilidad laboral y una retribución adecuada.

6. Crear un ambiente de trabajo seguro y fomentar el compañerismo.

7. Favorecer la conciliación familiar.

8. Potenciar la motivación del trabajador reconociendo sus éxitos o trabajo y reconduciendo los fracasos o errores como oportunidades para mejorar.

9. Potenciar las posibilidades de desarrollo profesional.

10. Fomentar el interés “general” de la empresa en el bienestar del trabajador, haciendo que el mismo participe en algunas decisiones empresariales relacionadas con su puesto laboral para sentirse parte importante (realización personal).

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Ambos expertos aseguran que si una persona soporta una carga abusiva de trabajo continuado, sin tiempo para realizarlo, con presión, responsabilidad excesiva u horarios demasiado prolongados podría sufrir estrés laboral crónico. Y esto, a mayores, se convertirá en una reducción de la productividad, bajas laborales, desmotivación, accidentes laborales por pérdida de concentración y atención, críticas a la empresa…

“Si esta situación se va extendiendo a otros trabajadores, la productividad y competitividad se verán seriamente afectadas, pudiendo dar lugar incluso al cierre de la empresa”, alertan desde SEAS.

El estrés causa más del 50% del absentismo laboral

La factura del estrés de los trabajadores puede ser muy costosa para las compañías. De hecho, cuando no del cese de su actividad, el estrés es responsable de más del 50% del absentismo laboral y de un alto porcentaje de las bajas.

Tal es la magnitud del problema que, desde comienzos de este año, el estrés crónico ha sido reconocido como enfermedad laboral por la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Ahora bien, ¿le prestan las empresas españolas la suficiente atención a la prevención del estrés?

Un coste de 23.000 millones de euros.

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Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz sostienen que la mayoría de las compañías no valoran adecuadamente los riesgos psicosociales. Y ello a pesar de que “el estrés está relacionado con la presencia de trastornos mentales comunes de ansiedad y depresión, los cuales generan al año una carga económica al estado y a las empresas de unos 23.000 millones de euros”.

Por su parte, Antonio Pamos, socio-director de Facthum, recuerda que todos los avances en legislación y concienciación en políticas psicosociales han abordado el problema del estrés, reconocido su impacto e identificado los métodos de intervención.

“Hoy, muchas empresas, desde sus departamentos de Riesgos Laborales, ponen a disposición de los empleados actividades para evitar situaciones de estrés.

El mindfulness, por ejemplo, se ha acogido con enorme aceptación. En otros casos, se han contratado líneas de asistencia psicológica que el trabajador puede usar a demanda con discreción”, puntualiza.

Barrera para la actividad empresarial

Si bien es cierto que resulta más frecuente en profesionales de la salud o en el ámbito académico, no hay duda de que el estrés impide el normal funcionamiento de cualquier actividad laboral, por lo que se deben intensificar las acciones para prevenirlo.

Y es que tratándose de la denominación que recibe un cuadro clínico que se manifiesta a nivel físico, fisiológico/emocional y cognitivo, “un trabajador que tenga estos tres pilares afectados nunca puede rendir al mismo nivel que quien no los tiene”, explica Antonio Pamos.

El socio-director de Facthum recomienda abordarlo a todos los niveles y ofrecer a la persona herramientas que le ayuden a controlar la aparición del malestar.

“A veces es la parte cognitiva, la del pensamiento, la que prevalece, y en tal caso un psicoterapeuta acompañará al doliente en el análisis de las amenazas y el desarrollo de mecanismos cognitivos de afrontamiento. En otros casos, basta con enseñarle técnicas de relajación, de organización del tiempo o de higiene del sueño”, concluye.

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La falta de relevo, todo un reto para las empresas

Salud, nuevas tecnologías, transporte o construcción son solo algunos de los sectores productivos con serios problemas para encontrar el personal que necesitan. La gestión del talento ‘senior’ es fundamental, afirman los expertos.

Sara Álvarez, directora de Adquisición de Talento de Adecco, explica cómo lidiar en esta ‘guerra por el talento’ en una jornada organizada por APD en Torre DKVZaragoza. José Miguel Marco

¿Pueden las empresas permitirse el lujo de jubilar demasiado pronto el talento que ha nutrido sus negocios? Con esta pregunta abrió Alfonso Jiménez, doctor en Psicología y ‘partner’ de Exec Avenue, la jornada sobre ‘Relevo generacional y guerra del talento’, organizada por APD (Asociación de Profesionales y Directivos) en la que intervino junto a Juan Manuel Chicote, director de Personas de DKV, y Sara Álvarez, directora de Adquisición de Talento de Adecco.

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Los trabajadores de entre 51 y 64 años suponen un tercio de la población trabajadora mientras que los jóvenes de menos de 25 años prácticamente han desaparecido del mercado laboral, lo que plantea un serio problema a la hora de rejuvenecer a las plantillas, apunta este experto. Se    impone la necesidad de «no recurrir solo a las jubilaciones anticipadas (en España alcanzan el 54%) sino aprovechar más el ‘talento senior’. A su juicio, urge «revisar la estrategia de personas en las empresas que tradicionalmente consistía en sacar a la gente mayor, supuestamente más caros y menos comprometidos y sustituirlos por jóvenes, supuestamente más baratos y más preparados». Algo que requiere, dice, de «una política de salud preventiva en las compañías generando hábitos saludables y la revisión de la organización del trabajo manteniendo las competencias durante muchos más años».

Lo que parece «fácil», explicó durante la jornada, «implica una gran revolución en la estrategia de RR. HH». Sin embargo, conviene afrontarlo. «Somos 47 millones de personas en España y 19 millones de población ocupada. En 20 años, desde la década de los 70, hemos perdido 1,7 millones de jóvenes al haber descendido mucho el índice de natalidad.    Ser uno de los países de Europa con menos nacimientos unido al alto envejecimiento hace que haya que prepararse para trabajar más», porque hay y va a haber un déficit de profesionales, advierte el directivo de la consultora Exec Avenue. «Los nacidos en la generación del ‘baby boom’, entre 1957 hasta 1977, tendrán que enfrentarse al dilema de cobrar menos pensión o alargar su vida laboral», señala. La medida del Gobierno de aumentar las cotizaciones a trabajadores y empresas va en esa línea, afirma. «Hay que prepararnos. Nuestros equipos van a estar muy envejecidos y habrá que buscar mecanismos de alargamiento de su tiempo en la empresa», recalca Jiménez. Sin embargo, lamenta, «seguimos expulsando tempranamente el talento cuanto a partir de 55 años la probabilidad de encontrar trabajo es muy baja», indica.

Con modelos de jubilación activa, planes de formación, adecuación de las condiciones de trabajo y la defensa de una actitud inclusiva hacia los mayores (eliminando prejuicios) se paliaría el problema de falta de personas para trabajar de la que se quejan ya muchas empresas. Ahora más que nunca, «es clave la gestión del talento, sea junior, senior, diverso, etc», reconoce Sara Álvarez, directiva de Adecco. «Hay que retener a las personas con experiencia desarrollando una cultura corporativa para que se sientan identificados con la misión, visión y valores de la empresa», dice. 

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Trabajar en el relevo generacional ha pasado a ser una cuestión «estratégica», asegura Álvarez. Las «altas rotaciones dan pérdidas» y es básico, dice, «para la competitividad de las organizaciones colocar a las personas en el centro».

Ante el desajuste entre oferta y demanda, Jiménez considera que debería ser «una cuestión de Estado alinear el sistema educativo con el sistema productivo». «No formamos lo que necesitamos. Al contrario, tenemos muchos jóvenes que se forman en titulaciones de muy baja empleabilidad y, sin embargo, nos faltan titulados medios y de formaciones tecnológicas y de salud», destaca. Es lo que ocurre en el sector sanitario, «donde simplemente no hay posibilidades de reemplazo» incide Jiménez. «En los próximos años se jubilarán cientos de miles de profesionales de la salud y simplemente no hay plan B porque no hemos planificado la sucesión». Un problema que, anticipa, afectará a otros sectores de actividad: industrial, logística, infraestructuras, energía. «Vamos a tener que ampliar la vida laboral y atraer talento del mercado internacional», alerta, ante unas necesidades que «se focalizan en perfiles tecnológicos y profesionales de la salud».

Que no se pierda el talento

«Hay que gestionar la diversidad generacional. En siete años nos vamos a encontrar con más de un 50% de los empleados de la compañía con entre 55 y 67 años. Tenemos 300 personas de cerca de 1.000 en DKV que se van a marchar y como no transmitan el conocimiento vamos a tener un problema», admite Juan Manuel Chicote, director de personas de esta compañía de seguros. «Hay que motivarles para que el conocimiento del negocio lo transmitan y al mismo tiempo trabajar las habilidades específicas de los jóvenes para que se adapten», añade.

«En DKV realizamos programas de ‘mentoring’ cuidando de nuestros talentos senior: ‘Mentoring inverso’, donde los más jóvenes enseñan tecnología y habilidades digitales a los senior y estos a su vez transmiten valores, cultura organizativa y el propio negocio del seguro». En su opinión, «es un prejuicio etiquetar a los senior con que tienen dificultades de aprendizaje. No es más que adaptación. Una empresa que se adapta es una empresa de éxito».

«Hacer planificación de plantillas teniendo en cuenta el relevo generacional es la diferencia entre sobrevivir o evolucionar. No se hace lo suficiente», subraya Chicote. Y pese a que la nueva ley de ordenación e integración de la Formación Profesional ha supuesto un paso importante «queda mucho trabajo por hacer en el alineamiento entre la formación que se da en las universidades y las necesidades reales del mercado laboral, especialmente en lo que se refiere a las nuevas profesiones».

La Seguridad Social limita a 15 minutos la atención al ciudadano para acabar con el colapso

Escrivá obliga además a abrir todas las oficinas por la tarde y a recibir sin hora a los mayores de 65 años para desatascar la falta de citas disponibles.

Conseguir una cita en una oficina de la Seguridad Social es hoy misión imposible. Ante un problema que, lejos de solucionarse se está agravando, el ministro de Seguridad Social, José Luis Escrivá, ha recogido el guante que le ha lanzado el Defensor del Pueblo y ha puesto en marcha un plan para desatascar este colapso, un plan que, lejos de contentar a la plantilla de funcionarios, les ha soliviantado porque consideran que lo único que va a conseguir es dar una "peor calidad del servicio", según denunció este martes el sindicato CSIF en un comunicado.

Las recetas que pretende implantar el ministro, ante el segundo toque de atención que recibe por parte de este organismo público que vela por los derechos de los españoles, pasan por reducir el tiempo de atención al ciudadano, abrir las oficinas por la tarde, incrementar el número de personas atendidas a diario por cada funcionario y atender sin cita previa a determinados colectivos, algo que ha puesto en pie de guerra a una plantilla que lleva meses denunciando esta situación y que pide urgentemente incorporar nuevos efectivos con una oferta público de empleo específica para compensar la falta de personal.

El plan da instrucciones concretas de atención al ciudadano para el primer semestre de 2023 y establece unos claros objetivos que pasan por abrir todos los Centros de Atención e Información de la Seguridad Social (CASI) en horario de tarde -algo no establecido en el calendario laboral del organismo-; reducir el tiempo de atención al ciudadano a 10 minutos en el mayor número de servicios y nunca sobrepasar los 15 minutos que fijan como tiempo máximo; incrementar las atenciones con cita por funcionario y día; atender sin cita previa y de forma prioritaria a los mayores de 65 años y a las personas vulnerables con incidencia en la brecha digital y, en caso de que no sea posible, concertarles una cita "lo antes posible", según recoge el documento al que ha tenido acceso este periódico y que lleva la firma de María del Carmen Armesto González-Rosó, directora general del Instituto Nacional de la Seguridad Social.

Cabe recordar que las citas a la Seguridad Social se piden, entre otros asuntos, para solicitar prestaciones tan importantes como una pensión, ya sea de incapacidad, jubilación o viudedad, o el ingreso mínimo vital, temas complejos que para ser analizados en profundidad y resueltos con éxito parece muy complicado solucionar en menos de 15 minutos. Se da así la paradoja de que, en la actualidad, pedir una cita presencial en cualquiera de las oficinas con que cuenta la Seguridad Social en territorio nacional puede demorarse hasta tres meses -según denuncia el sindicato CSIF- y, una vez conseguida, apenas ofrecen al ciudadano 10 o 15 minutos de atención presencial.

Plantilla escasa y saturada

CSIF advierte que la reducción del tiempo de atención al público "sólo supondrá una peor calidad del servicio para el ciudadano, porque solo importará el número de expedientes atendidos por el empleado, aunque tenga que ampliar su jornada laboral, y no si la gestión se ha resuelto satisfactoriamente". Además, el sindicato avisa al ministro de que trasladarán una queja ante la Dirección General del Instituto de la Seguridad Social por considerar que el plan vulnera los derechos sindicales, puesto que modifica las condiciones laborales de la plantilla de este organismo, al aumentar su jornada laboral sin ningún tipo de compensación económica.

"La actual plantilla ya está sobrepasada y superada. Este plan del Gobierno es papel mojado, solo conseguirá que las colas se dupliquen y no va a funcionar si no se contratan a más trabajadores, puesto que la actual plantilla ya está sobrepasada y superada", denunció Ricardo Aguirre, responsable de CSIF en la Seguridad Social, que aseguró que el refuerzo de interinos que anunció el ministro en octubre aún no ha llegado a las oficinas.

Por ello, esta organización de trabajadores avanza que incrementarán las movilizaciones para que se refuerce la plantilla, puesto que se han destruido 10.000 empleos en los últimos diez años y, además, dos tercios de la plantilla está a las puertas de la jubilación.

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¿Qué significa triunfar en la vida?

El concepto de éxito ha sido reevaluado a lo largo de los siglos. En algunos contextos, se ha vinculado a la acumulación de riquezas y logros profesionales, mientras que en otros se ha entendido como un equilibrio en el que se conjugan diferentes ámbitos de la vida.

En la Roma antigua, el éxito se medía por la posición social y las posesiones materiales. Los emperadores y los generales exitosos eran aquellos que conquistaban tierras y acumulaban tesoros. De manera similar, en la China imperial, el éxito estaba ligado al ascenso en la jerarquía del gobierno y la obtención de poder político y económico.

Sin embargo, en otras culturas, el éxito ha sido interpretado a través de un prisma más espiritual y comunitario. En las tradiciones indígenas americanas, por ejemplo, este se vinculaba con el equilibrio y la armonía dentro de la comunidad y la naturaleza. Asimismo, en la Europa medieval, también adquirió una dimensión espiritual: la salvación y la piedad se consideraban objetivos superiores, y el éxito material a menudo se veía como secundario o incluso irrelevante en comparación con la vida eterna. Con el Renacimiento y la Ilustración, el énfasis comenzó a cambiar hacia logros más tangibles, como los avances científicos, artísticos y la acumulación de conocimiento.

Hoy en día, la percepción del éxito puede variar significativamente entre las diferentes culturas. En las sociedades occidentales, sigue estando estrechamente relacionado con logros profesionales y financieros. El «sueño americano», popularizado por el escritor e historiador James Truslow Adams en su libro The Epic of America, publicado en 1931, se centra en la idea de que cualquier persona, sin importar su origen, puede alcanzar el éxito a través del trabajo duro y la determinación, generalmente manifestado en forma de prosperidad económica y ascenso social.

En contraste, en culturas orientales como la japonesa, este posee un fuerte componente de armonía y equilibrio. El concepto de ikigai, que significa «razón de ser», se centra en encontrar una convergencia entre lo que se ama, en lo que se es bueno, lo que el mundo necesita y por lo que se puede ser recompensado. Este concepto, parte integral de la cultura japonesa durante siglos, se ha popularizado a nivel mundial en los últimos años.

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En el Imperio romano, el éxito se medía por la jerarquía social y las posesiones materiales.

Asimismo, en lugar de buscar la acumulación de bienes materiales o el reconocimiento externo, el budismo enseña que el verdadero éxito viene de nosotros, nuestro desarrollo interno y la capacidad que tenemos de superar el sufrimiento. Desde esta visión, alcanzar el nirvana, un estado de liberación del ciclo de sufrimiento, es considerado el mayor logro al que una persona puede aspirar.

Por otro lado, la percepción del éxito también puede ir cambiando a lo largo del ciclo de vida de una persona. Durante la juventud, el éxito a menudo se asocia con la obtención de una buena educación, el inicio de una carrera y el establecimiento de una base económica sólida. A medida que envejecemos, nuestras prioridades van cambiando, y el éxito empieza a sumar otros aspectos como la estabilidad familiar, la salud o la satisfacción personal. En la vejez, muchos encuentran que ser exitoso se mide en términos de tener relaciones significativas, contribuciones a la comunidad y la capacidad de disfrutar de una vida con propósito.

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Sin embargo, para muchos, el verdadero éxito no es una cosa u otra, sino el equilibrio entre los diferentes ámbitos de la vida: profesional, financiero, familiar, social, físico y espiritual. Tener una carrera exitosa y ganar mucho dinero carece de sentido si se descuidan las relaciones personales y la salud. Además, el crecimiento personal y la espiritualidad también juegan un papel crucial.

Es cierto que el concepto de lo que es el éxito no ha logrado escapar al marketing y la publicidad, que a menudo promueven una visión superficial y materialista. Anuncios que muestran coches lujosos, casas grandes y estilos de vida ostentosos crean una imagen del triunfo que puede ser inalcanzable para muchos, generando insatisfacción y ansiedad. Sin embargo, también hay un marketing positivo que promueve una concepción más holística de lo que significa triunfar en la vida. Campañas que destacan el bienestar, la sostenibilidad, el equilibrio entre trabajo y vida personal y la importancia de las relaciones humanas contribuyen a una percepción más saludable y alcanzable.

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La nueva pandemia laboral: el síndrome del pesimismo

España figura entre los países con mayores síntomas de agotamiento en el trabajo: cada vez más empleados no se sienten recompensados ni económica ni emocionalmente. Las empresas asisten a un cambio social masivo: nadie quiere que el empleo gobierne su vida.

Las relaciones laborales se han vuelto más complejas tras la pandemia. A lo largo de 2024 la economía española ha seguido creciendo y las empresas contratando y, sin embargo, el estado de ánimo que predomina en muchísimas plantillas es el desaliento y la desconexión. Los consultores de recursos humanos hablan del “síndrome del pesimismo”, y las empresas que se dedican al bienestar laboral aseguran que las consultas y las peticiones de ayuda para mejorar la gestión de equipos se han multiplicado por cuatro en el último año.

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Expertos en psicología del trabajo y en relaciones laborales coinciden en que, en parte, es una secuela de la desconexión y de la pérdida del sentimiento de pertenencia a las empresas que desencadenó la pandemia y que en los primeros meses de vuelta a la normalidad dio pie al fenómeno de la Gran renuncia o la Gran dimisión, la negativa voluntaria de empleados a volver o continuar en sus antiguos empleos.

“El impacto de la pandemia está latente, se nota muchísimo: el trabajo remoto, la incertidumbre económica y las preocupaciones sobre la salud aumentaron el nivel de estrés y ansiedad de los empleados y eso se nota en una disminución del ánimo, la motivación y el compromiso; entre el 60% y el 70% de los españoles dice que no es feliz en su trabajo y un 40% no se siente respaldado en materia de bienestar laboral, según diversos estudios”, explica Tiago Santos, embajador de Mindgram, una plataforma tecnológica europea que ofrece apoyo a los empleados en materia de salud mental.

El mismo diagnóstico de desaliento y ansiedad muy generalizados ofrece Angélica Barrero Guinand, responsable clínica de la plataforma de psicólogos ifeel, que ofrece servicios de bienestar emocional para empresas y trabajadores.

“Observamos una clara discrepancia entre cómo se sienten los profesionales, que mayoritariamente se confiesan desmotivados, y el convencimiento de la empresa de que están bien, y eso incrementa la sensación de que la empresa no está de su lado, no les ayuda”, indica Barrero.

Los resultados de la última gran encuesta de la consultora en recursos humanos Adecco Group sobre las perspectivas de los trabajadores a medio y largo plazo situaban a España como el sexto país con mayores síntomas de agotamiento en el trabajo. Siete de cada diez empleados decían haber sufrido burn-out en el último año: un 47% de ellos por trabajar demasiado, un 44% por haber asumido más responsabilidades después de despidos o la marcha de otros empleados, y también por la falta de apoyo de los jefes o líderes de la empresa.

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“En mi labor como consultor y profesor veo muchas empresas en España y, en algunas, la gente va arrastrando los pies emocionalmente, son zombis; y no es por no querer trabajar, creo que es un tema de desmotivación, de que en algunas empresas hay expertos en desmotivar a gente que viene motivada de casa; hay culturas organizativas y mánagers muy tóxicos”, dice Norbert Monfort, psicólogo y colaborador del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade.

Porque, apunta este experto en liderazgo y gestión, el estado de ánimo está íntimamente ligado con el nivel de compromiso que los directivos son capaces de generar en los empleados. Y en estos momentos, ese compromiso está en mínimos.

“No hay lealtad a las organizaciones; son muchos los millones de profesionales que fruto de la pandemia, la ecoansiedad y los cambios sociales y culturales sienten que su vida es importante, que pasa rápido y que no aspiran a autorrealizarse en el trabajo sino fuera de él; hoy vemos a los responsables de recursos humanos preocupados porque alguien que entra en la compañía no se vaya antes de un año, por el coste psicológico y económico que tiene para la empresa”, explican Anna Gascón y Germán Cuenca, cofundadores de Ethikos 3.0, consultoría especializada en selección y gestión del talento.

Tanto ellos como Barrero subrayan que en la desconexión y el desánimo de los empleados influyen los salarios que se pagan, pero no son la causa principal. “Lo que aflora cuando hablas con ellos es, sobre todo, la falta de reconocimiento de sus logros y la falta de propósito, que no terminan de ver sentido a su trabajo”, detalla la responsable de ifeel.

Y añade que también hay problemas de comunicación y de seguridad psicológica. “Hay miedo generalizado a proponer ideas y a hablar en reuniones porque muchos empleados sienten que propongan lo que propongan se descarta rápido y no hagan lo que hagan no habrá cambios, y eso provoca desesperanza aprendida, les aleja del propósito, les lleva a quedarse en la sombra y repercute en un bajo estado de ánimo”, apunta la psicóloga.

Santos, de Mindgram, coincide en que hay un sentimiento muy masivo entre los trabajadores tras la incertidumbre de la pandemia y las dificultades económicas derivadas de la inflación de que las empresas les han fallado, que han tomado decisiones negativas, que les pide cada vez más, pero da muy poco y no les cuida ni en términos de reconocimiento ni de bienestar emocional.

“Todo eso, sumado a la fatiga del trabajo en remoto, a la hiperconexión que conlleva, y al convencimiento de que no todo en la vida es el trabajo, ha conducido a muchos empleados a la apatía y a una progresiva desconexión sin que la persona sea consciente y sin que muchas empresas lo detecten, porque es gradual”, concluye Santos.

Buscar propósito en las cosas más pequeñas

Angélica Barrero, psicóloga de ifeel, explica que la manera de salir del pesimismo laboral es “buscar propósito en las cosas más pequeñas”. Aconseja que, si el lugar de trabajo provoca estrés o desánimo, se priorice “conectar con nuestros gustos, centrarse en nuestros valores, en para qué estás haciendo eso más que en las tareas diarias” y buscar momentos diarios, aunque sean sólo 5 minutos, para desconectar del trabajo y relajarse, dar un paseo... “Y si tienes claro que ese empleo no es dónde quieres estar, empieza a buscar opciones, que se puede cambiar”, anima.

Norbert Monfort recuerda que las neuronas espejo hacen que tanto lo positivo como lo negativo se contagie. Por ello sugiere alejarse de las personas y de las organizaciones tóxicas y “buscar personas y empresas vitamina, que también las hay y generan retos, entusiasmo, crecimiento y felicidad”.

“El trabajo ya no es la prioridad vital y ha desaparecido el miedo a perderlo”

El mundo del trabajo es una representación clara de lo que está pasando socialmente, de un cambio de hábitos, actitudes y valores que la pandemia intensificó y aceleró. Psicólogos y consultores de recursos humanos aseguran que el pesimismo y la falta de vinculación con la empresa por parte de las plantillas tiene mucho que ver con que hoy el trabajo ya está en la pirámide de prioridades de las personas, entre otras razones porque tenerlo o conservarlo no es garantía de disfrutar de un buen nivel de vida.

“Antes el ascensor social funcionaba y muchas personas, de diferentes generaciones, se autodefinían por su trabajo, sentían que eran lo que hacían, pero ahora eso ha cambiado y las personas sienten que son lo que son, no lo que hacen, que da igual ser abogados o periodistas porque hoy trabajan en una empresa o en unas funciones y mañana en otra...”, dice Anna Gascón, cofundadora y directora de Ethikos 3.0.

“Tampoco hay tanta diferencia entre lo que te permite tener un buen trabajo y otro no tan bueno, así que la máxima es que no todo es tener ese trabajo o darlo todo por tu trabajo”, apunta Tiago Santos, de Mindgram.

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A ello se suma, dice, que se ha perdido el miedo a perder el trabajo: “Antes haber sido despedido era motivo de vergüenza social, la gente no lo decía; pero ahora es una inevitabilidad, todo el mundo conoce a alguien a quien han despedido”.

Además, muchísimas personas en la franja de 35 a 45 años, que deberían estar en su fase de consolidación profesional, ven que no están en ese punto de su carrera y empiezan a entender que no alcanzarán las posiciones que esperarían, lo que provoca frustración y, sobre todo, que no haya tanta gente dispuesta a sacrificar su vida personal por la profesional.

“Hay un choque cultural: mientras que a los boomers el trabajo les definía, de los 40 años para abajo ya no se da tanta importancia a lo que se hace sino a lo que se vive, se admira no a quien trabaja en algo sino a quien tiene más posibilidades de experiencias vitales”, comenta el consultor Germán Cuenca, de Ethikos 3.0.

Por todo ello muchísimos empleados han asumido rápidamente los planteamientos que estaban empezando a introducir en las relaciones laborales los trabajadores más jóvenes, los de la generación Z: “ni el jefe ni la empresa es el dueño de mi vida; mis intereses y necesidades cuentan, quiero flexibilidad y que me juzguen por cumplir los objetivos”.

Pero, además, como el modelo social que impulsa la digitalización es el de la inmediatez y la búsqueda de reconocimiento instantáneo, quieren experiencias y transformaciones rápidas y ascender rápido. Y todo eso choca con que la cultura en la mayoría de empresas aún es muy jerárquica y el liderazgo se ejerce a través del control y no de la confianza. “Esa disociación es complicada de gestionar, causa problemas y frustración, y por eso hay tantas personas con desapego y desánimo”, explica Cuenca.

“El problema es que seguimos pensando que como directivos tenemos la sartén por el mango como en el pasado, pero eso ya cambió; la gente -y no me refiero solo a los jóvenes-, ya no consiente estilos de liderazgo de micromanagement, modelos de gestión que impliquen un control sobre ellos y la vigilancia de sus actividades”, enfatiza Norbert Monfort, experto en liderazgo y dirección de personas de Esade.

Y enfatiza su argumento con un ejemplo muy gráfico: “Hasta hace pocos años los directivos gestionábamos pastoreando ovejas porque eramos obedientes, temerosos... y cuando alguna oveja no obedecía se le dejaba ir al perro para meterla en el rebaño; pero ya no tenemos ovejas en las empresas, tenemos personas independientes, anárquicas, rebeldes... (porque así las hemos hecho los padres y los profesores), y ahora hay que trabajar con ellas de un modo distinto, no podemos tratarles como ovejas, hay que co-crear con ellos los límites”.

Ya hay empresas, sobre todo las que tienen una cultura muy emocional e innovadora, que lo hacen, y también las muy pragmáticas, pero las muy jerárquicas o las muy relacionales no.

“Cuando hablo con los directivos de recursos humanos dicen que saben que la felicidad de los trabajadores es rentable y que el bienestar laboral es una de sus prioridades, pero cuando les preguntó que están haciendo para favorecerlo, dicen que no es tan fácil, que cuando piden autorización para inversiones los ejecutivos priorizan la salud financiera de la empresa por encima de la felicidad de los empleados”, dice Santos.

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¿Quién eres cuando dejas de trabajar?

Todavía a ojos de muchos, ser un adicto al trabajo es sinónimo de éxito. La satisfacción que proporciona «la tarea bien cumplida», siguiendo los razonamientos del padre de la sociedad líquida, Zygmunt Bauman, adquiere hoy la categoría de «entretenimiento supremo» y difumina la fina línea que divide la conexión con uno mismo y su ocio de la jornada laboral.

El concepto data de los años setenta y aparece por vez primera en un libro titulado Confesiones de un workahólico, del psicólogo Wayne Oates: atrás quedaron las suspicacias de los compañeros y los jefes ante quien echaba horas de más –los primeros, por considerar que les hacía un flaco favor al dejarlos en evidencia; los segundos, por sospechar que lo que causaba esa práctica era una falta de rendimiento–, hoy en día se ha implantado tal culto al trabajo que comienza a ser, además de un práctica pírrica, un serio problema, sobre todo de salud.

Los ejemplos vienen de antaño, si bien eran excepciones. En la década de los treinta se extendió el estajanovismo, un movimiento nacido en la antigua Unión Soviética e impulsado por el minero Alekséi Stajánov que propugnaba el aumento de la productividad laboral basado en la propia iniciativa de los trabajadores. En los ochenta, un agente de bolsa japonés, Kamei Shuji, alardeaba de que su jornada laboral, por decisión propia, era de noventa horas semanales –sus responsables estaban encantados con él–; un infarto se lo llevó por delante con 26 años. Siempre ha habido quien ha vivido para trabajar.

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La inestabilidad laboral y los contratos precarios han conseguido que se anteponga la realización personal a través del trabajo

En la actualidad, sin embargo, todavía a ojos de muchos ser un adicto al trabajo es sinónimo de éxito, de que las cosas van bien. Carece de sentido el matiz –categórico– que distinguía trabajo de empleo ya que, mientras el primero guardaba vínculo estrecho con lo que conocemos como vocación, el empleo, en cambio, era un cometido remunerado regido por un contrato entre un empleador y un empleado. Las horas que excedían la jornada solían estar motivadas por un acentuado disfrute del trabajo. Ya no: ahora el contrato es de uno consigo mismo. Y es difícil que uno se retribuya económicamente a sí, pero trabaja a destajo.

No cabe duda de que la inestabilidad laboral, la incertidumbre económica, los contratos precarios, la escasa posibilidad de prosperar profesionalmente dentro de una misma empresa, la desaparición de los oficios artesanales y la deslocalización empresarial, entre otros factores, han conseguido que se anteponga la realización personal a través del trabajo en detrimento de otras contraprestaciones como el sueldo, el horario, la conciliación o la estabilidad. Y así se forjan aquellos que no saben decir quiénes o qué les define una vez terminan su jornada laboral.

Vivir para trabajar provoca el abandono de las redes de afecto, agotamiento, problemas de salud y desmotivación

La satisfacción que proporciona «la tarea bien cumplida», siguiendo los razonamientos del padre de la sociedad líquida, Zygmunt Bauman, adquiere hoy la categoría de «entretenimiento supremo». Si uno no para de trabajar vende la imagen de lo plenamente realizado que está. Sin embargo, el fruto de nuestro trabajo es cada vez más opaco: antes, un trabajador en una fábrica de automóviles podía comprobar el resultado final de aquello en lo que intervenía; hoy, los empleos adquieren un perfil multitarea al ritmo voraz de una competitividad cainita, por lo que no poder concretar el fruto de nuestro trabajo nos exige renovadas habilidades y destrezas, sin poder permitirnos bajar la guardia un instante. Si no te mueves, no sales en la foto.

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Adictos al trabajo con la perversión que lleva implícito el término, que hace recaer en el sujeto toda la responsabilidad, como si las relaciones laborales del sistema o las condiciones de los entornos laborales fueran ajenas al proceso, al síntoma. El trabajo es la felicidad, por eso nos cristalizamos en adictos al trabajo, relegando el hecho de que provoca el abandono de las redes de afecto y cuidado (familia, amigos), agotamiento, problemas de salud (depresión, estrés) y finalmente desmotivación, porque las exigencias para alcanzar la satisfacción en el trabajo, para transformarnos en ese yo ideal que presupone la realización personal por la vía laboral, se vuelven inalcanzables. Es el adicto al trabajo el que crea lo que el filósofo norcoreano Byung-Chul Han denomina la sociedad del rendimiento.

La pandemia ha agravado la situación, inoculando el miedo al despido y el imperativo de estar en casa, con lo que los límites espaciales entre trabajo y ocio quedaron por completo difuminados. A ello se une la digitalización de la vida, que permite responder a un correo desde el teléfono móvil a cualquier hora: somos emprendedores, dinámicos, audaces, dispuestos, infatigables. Le dedicamos el trescientos por cien de nuestro tiempo a esta empresa en la que nos hemos convertido, pero ¿a qué precio?

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