El crecimiento personal por encima de la productividad

El crecimiento personal por encima de la productividad: la IA hace obsoleta la educación actual

Con la inteligencia artificial y la automatización superando a los humanos en muchos campos profesionales, se vislumbra un futuro en el que ya no será necesario trabajar para sobrevivir.

Esto obligará a replantear los pilares que han guiado nuestra educación durante siglos. El ingreso básico universal (UBI, por sus siglas en inglés) eliminará la urgencia del instinto de supervivencia, lo que hará imprescindible fomentar el crecimiento personal como motor de una vida plena. En consecuencia, la educación en la infancia deberá reestructurarse bajo modelos que prioricen la exploración personal, en una era donde la productividad dejará de definirnos.

En un artículo previo, titulado “Cuando la IA pueda hacerlo todo por nosotros, ¿qué haremos?”, se discutía cómo los humanos están volviéndose rápidamente obsoletos en lo físico y cognitivo. Esto se debe a que la automatización y la IA se están volviendo tan eficientes y creativas que ya no podemos competir con ellas en ningún ámbito imaginable. Muy pronto, el trabajo dejará de ser una condición para la supervivencia humana.

Como consecuencia, el instinto de supervivencia —el motor principal de la actividad humana— también se volverá obsoleto. Las nuevas generaciones deberán ser educadas para desarrollar sus propias motivaciones y metas, a fin de evitar el deterioro físico y mental ante la falta de necesidad. Por eso, urge reemplazar el actual sistema educativo, centrado en la productividad, por uno alternativo enfocado en el crecimiento personal. Este modelo debe preservar la autenticidad y la vitalidad innatas de los niños, ofreciéndoles un entorno que les motive a alcanzar su máximo potencial y disfrutar de un camino de crecimiento durante toda su vida.

El ingreso básico universal nos impulsará a enfocarnos en el crecimiento interior.

El aspecto positivo de este dominio de la IA es que la riqueza generada por las sociedades alcanzará niveles inéditos, con una contribución humana mínima. Gobiernos y sociedades deberán redistribuir esta riqueza en forma de UBI, entendido como un ingreso que cubra los gastos básicos de vida, tal como señala el artículo de Forbes “¿Hará la IA inevitable el ingreso básico universal?”. Diversos expertos en tecnología, incluido Elon Musk, han sugerido que, en un futuro cercano, probablemente nadie tendrá un empleo tal como hoy lo concebimos, lo cual hará necesario este sistema de ingreso garantizado.

La introducción del UBI, sin duda, hará que el instinto de supervivencia pierda su relevancia. Esta idea puede resultar difícil de asimilar, ya que la productividad ha estado impulsada desde siempre por la necesidad de sobrevivir. El psicólogo Jim Taylor afirma que “el instinto humano de supervivencia es nuestro impulso más poderoso”, y que casi todo lo que somos como especie sirve a ese propósito esencial. Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002, ha demostrado que nuestros procesos mentales —memoria, solución de problemas, toma de decisiones— están diseñados para optimizar nuestras probabilidades de supervivencia. Reacciones como “lucha o huida” son ejemplos clásicos de este instinto en acción.

La humanidad deberá enfrentar el reto de sustituir ese impulso primario por motivaciones enfocadas en el crecimiento personal, como motor principal de su existencia. Las personas deberán centrarse en utilizar proactivamente todo su potencial —físico, intelectual, emocional, social y espiritual— para disfrutar de una vida significativa. De lo contrario, sin instinto de supervivencia, los individuos desmotivados correrán el riesgo de sufrir deterioro físico y mental.

Es importante distinguir entre crecimiento personal y desarrollo personal. El crecimiento personal implica una transformación interna en la forma de pensar y en la autoconciencia. El desarrollo personal, en cambio, se centra en mejoras externas, como la adquisición de habilidades. Así, el crecimiento personal es un proceso continuo de evolución del ser, mientras que el desarrollo personal es instrumental. Aunque ambos pueden complementarse, el primero debería ser el núcleo de la educación de las nuevas generaciones.

Los modelos educativos deben preparar a los niños para este nuevo paradigma.

Debemos ofrecer a las futuras generaciones un entorno que fomente motivaciones construidas desde el interior. Lamentablemente, los modelos educativos actuales siguen anclados en un pasado que prioriza el rendimiento y la productividad. En lugar de ayudar a los individuos a explorar su potencial vital, se centran en prepararlos como piezas de una maquinaria económica.

Las sociedades avanzadas deberán abandonar progresivamente esos modelos para adoptar otros que empoderen a las personas a descubrir y cultivar su potencial en todas las etapas de su vida. Este nuevo paradigma puede guiarse por dos principios fundamentales:

Primero, conservar la autenticidad de los niños fomentando comportamientos y formas de expresarse coherentes con su yo interior. Esto no significa ausencia de límites, sino que disciplina y autenticidad no deben ser conceptos opuestos. Modelos como Montessori lo intentan al permitir que el niño actúe desde su identidad, sin disfrazarla para agradar o adaptarse.

Segundo, transformar el asombro natural en un estado de alerta cognitiva. El asombro es el deseo interno de aprender que despierta cuando el niño interactúa con la realidad. Este se convierte luego en atención consciente y compromiso con el entorno. Fomentar esta capacidad desde edades tempranas fortalece la curiosidad, la exploración y el crecimiento auténtico.

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Para seguir estos principios, se deben realizar cinco cambios fundamentales en la educación:

- Sustituir el aprendizaje mecánico por experiencias reales de exploración y descubrimiento, desdibujando el concepto tradicional de escuela como lugar cerrado.

- Reemplazar el aprendizaje estandarizado por experiencias inmersivas, personalizadas y culturalmente diversas, para desarrollar pensamiento crítico.

- Agrupar a los estudiantes por intereses y no por edad, para fomentar entornos más dinámicos, donde los aprendizajes emerjan del entusiasmo colectivo.

- Favorecer la madurez y el procesamiento del conocimiento, no la acumulación de datos. El conocimiento debe vivirse, no solo recordarse.

- Reducir los valores y objetivos impuestos, apoyándose únicamente en principios sólidos de psicología y neurociencia, evitando dogmas culturales.

Este nuevo paradigma educativo no debe imponerse de forma masiva. Más bien, debe servir como referencia hacia la cual los sistemas educativos pueden transitar. Ya existen iniciativas inspiradoras: los “kindergartens de bosque” en Dinamarca, que promueven el juego libre en la naturaleza; los modelos de aprendizaje por proyectos en Noruega, donde se eliminan exámenes y deberes; o los sistemas Montessori y Waldorf. Aunque valiosos, estos modelos aún conservan una finalidad orientada a la productividad.

Los padres deben liderar esta transición.

Dado que los gobiernos tienden a actuar de forma reactiva y burocrática, el liderazgo de este cambio debe nacer en las familias. Los padres deben estar conscientes del daño potencial de mantener a sus hijos en un sistema educativo obsoleto, y buscar activamente entornos que favorezcan el crecimiento personal antes que la productividad.

Este cambio no es solo una adaptación educativa. Es una transformación cultural profunda en la que redefinimos lo que significa “vivir bien” en una sociedad donde el trabajo ha dejado de ser necesario para sobrevivir.

Fuente.

Siete verdades sobre el trabajo híbrido y la productividad

Para aprovechar al máximo el trabajo híbrido, los líderes deben prepararse para las compensaciones, dejar claras las expectativas y pensar más a fondo en cómo se mide la productividad.

Nuestra experiencia colectiva durante la pandemia nos permitió realizar innumerables experimentos con el trabajo. Inicialmente, los experimentos se centraron en el lugar de trabajo (el hogar se convirtió en una opción viable), y pronto se centraron en el momento de trabajo (los rigores del horario de nueve a cinco se transformaron en horarios más flexibles). Incluso ahora, los líderes observan con inquietud, esperanza y curiosidad los efectos que estos experimentos están teniendo en la organización, especialmente en la productividad de los trabajadores.

A mediados de julio, mi equipo de investigación en HSM y yo organizamos un seminario web sobre productividad , en parte para explorar cómo están cambiando la definición y la medición de la productividad y qué implicaciones tienen estos cambios para las personas, los gerentes, los equipos y el diseño organizacional. Participaron más de 200 personas, principalmente del área de recursos humanos y con cargos directivos. Se trató de una muestra pequeña pero diversa, que representaba a 79 organizaciones y 28 países. Mediante encuestas cuantitativas durante la sesión, profundizamos en la situación actual.

Un conjunto de datos destacable: De los encuestados durante el seminario web, el 61 % afirmó que la tecnología híbrida ha tenido un impacto positivo en la productividad (el 16 % dijo que era muy positivo y el 45 % que era positivo). Solo el 15 % lo consideró negativo. Por supuesto, la respuesta a la pregunta de si la tecnología híbrida siempre es la mejor opción es más matizada que un simple sí o no.

Lo que estamos viendo en los experimentos híbridos en todo el mundo

El seminario web reforzó lo que he estado descubriendo durante los últimos tres años en mi investigación sobre cómo trabajamos hoy en día y los factores que impulsan un alto rendimiento sostenible. Si bien las conclusiones principales aún están en desarrollo, siete verdades sobre el trabajo híbrido y la productividad han comenzado a emerger.

1. El trabajo híbrido es un continuo. Nuestra investigación indica que se ha producido una estabilización de las prácticas y sus implicaciones desde el fin de la pandemia. Algunas empresas (como JPMorgan y Tesla) exigen que la mayoría de sus empleados vuelvan a la oficina. Otras (como Airbnb) están implementando una política de "trabajo desde cualquier lugar". La mayoría se sitúa en un punto intermedio: observamos expresiones como "mayoría en la oficina" (como Goldman Sachs), "jornadas de oficina dirigidas por equipos" (como Apple y Salesforce) y "acuerdos flexibles" (como HSBC y CCL Industries). Todas estas son variaciones en torno a que los empleados pasen parte del tiempo en la oficina y parte en casa. En otras palabras, se trata de un continuo de flexibilidad con una gran variedad.

2. Es crucial comunicar las políticas con claridad. Mi consejo para los equipos directivos sobre el trabajo híbrido: dejen claro el acuerdo. Por ejemplo, no finjan que hay flexibilidad cuando la cultura laboral es presencial y que la inasistencia será sancionada. Los seres humanos son perfectamente capaces de tomar decisiones informadas sobre las organizaciones en las que desean trabajar. Pero para estar informados, necesitan información clara e inequívoca sobre los términos del acuerdo.

3. Los líderes deben estar preparados para las compensaciones. Otro consejo para los líderes sénior es reconocer que todos los acuerdos conllevan compromisos. Ahora, con tres años de experimentos híbridos a nuestras espaldas, cada vez es más evidente cuáles son estas compensaciones. Tomemos como ejemplo el acuerdo de "trabajar todos los días desde la oficina". Las desventajas de los mandatos de regreso a la oficina son la pérdida de personas potencialmente muy talentosas que valoran la flexibilidad y la posible erosión de la energía de quienes soportan largos desplazamientos. O el acuerdo de "trabajar desde casa la mayoría de los días". En este caso, una posible desventaja es la erosión del capital social. Claro, un gerente experimentado puede ofrecer mentoría y coaching a distancia, pero muchos tienen dificultades; la consecuencia es que los trabajadores sin experiencia pueden no recibir esa importantísima atención de coaching presencial. Los líderes deben afrontar las inevitables desventajas de cualquier acuerdo que firmen y mitigarlas.

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4. Reconocer las diferentes narrativas sobre el impacto del trabajo híbrido en la productividad. Recientemente, presencié diferentes narrativas en una reunión de equipo de liderazgo a la que asistí y en el seminario web global que realizó mi equipo de investigación. En la reunión de liderazgo de una empresa global de tecnología financiera, fui el ponente externo. Había preparado cinco temas para debatir (incluido el candente tema de la IA generativa). Sin embargo, rápidamente (y sorprendentemente), me di cuenta de que el trabajo híbrido era el tema del momento. Y mientras escuchaba atentamente el debate, la palabra que seguía oyendo era productividad . Más específicamente, era la preocupación de que, a largo plazo, la productividad disminuiría en situaciones que implicaran trabajo híbrido.

Como mencioné anteriormente, el 61 % de los asistentes a mi seminario web que respondieron a nuestra encuesta afirmaron que la tecnología híbrida estaba teniendo un impacto positivo en la productividad, mientras que el 15 % lo consideró negativo. El 15 % es una cifra menor, pero no insignificante.

Es evidente que las narrativas difieren. Algunos grupos de líderes (como los de tecnología financiera) se preocupan por el impacto del trabajo híbrido, mientras que la percepción del grupo del seminario web (más representativo de las funciones de desarrollo y RR. HH.) fue, en general, más optimista respecto a que el trabajo híbrido está teniendo un impacto positivo en la productividad.

Mientras que el 61% de los asistentes al seminario web dijo que el modelo híbrido estaba teniendo un impacto positivo en la productividad, el 15% dijo que era negativo.

5. La productividad suele ser un desafío, y su medición siempre es compleja. El eje de estas diferentes narrativas sobre el trabajo híbrido son las preocupaciones sobre la productividad. Así que, pongamos el tema de la productividad híbrida en contexto. En el seminario web, preguntamos: "¿Ha sido un desafío para usted aumentar la productividad?". Solo el 13 % respondió: "Aumentar la productividad no es un desafío". La experiencia actual de la mayoría de los encuestados es que aumentar la productividad sí lo es . Cuando preguntamos por qué, nos dijeron que la productividad es un concepto complejo, poco comprendido y difícil de implementar de forma verificable. En otras palabras, la productividad no es simplemente un problema del trabajo híbrido.

Sin embargo, comprender la productividad es especialmente importante para comprender el impacto del trabajo híbrido en ella. Pude vislumbrarlo en las respuestas a dos preguntas adicionales.

La primera fue una pregunta cualitativa: "Describe un momento en el que te sientes productivo". Los participantes del seminario web publicaron sus opiniones en el chat y usaron un enlace abierto para compartir respuestas más extensas. Los comentarios incluyeron "un estado de fluidez", "concentrado, con energía y en control", "orgulloso de mis logros", "trabajando bien con los demás" y "sintiéndome autónomo". Es evidente que los humanos sabemos cuándo nos sentimos productivos y que no tenemos dificultad para describir nuestras emociones.

La segunda pregunta también fue cualitativa: "¿Cómo mide la productividad en su empresa?". Algunos comentarios fueron "tasas de utilización", "líneas de código", "ingresos por empleado", "entrega puntual" y "retroalimentación del cliente". Observe la diferencia entre cómo se siente ser productivo (que son descripciones humanas) y las mediciones de productividad, que son principalmente descripciones mecánicas. El desafío radica en que las medidas de productividad comúnmente utilizadas capturan resultados sólidos y verificables. Nuestra perspectiva humana, en cambio, se centra en la energía, la colaboración y los sentimientos.

Así pues, este es uno de los mayores desafíos de los trabajos híbridos: muchos trabajos que pueden diseñarse como híbridos (como la gestión de proyectos, la planificación estratégica, la creación de presentaciones y la formación de un miembro del equipo) se basan en tareas cognitivas que rara vez incluyen medidas de productividad fácilmente verificables y comparativas. Si queremos comprender mejor los posibles aumentos de la productividad híbrida , como el aumento de la energía (que puede provenir de evitar un desplazamiento) y el aumento de la autonomía (que puede surgir del teletrabajo), necesitamos ampliar nuestra perspectiva sobre las métricas. Y lo mismo ocurre si queremos afrontar los desafíos de la productividad híbrida , como trabajar con otros (que puede verse comprometido si las personas se sienten aisladas en casa).

6. Resulta útil considerar el trabajo híbrido como una opción fundamental para el diseño del trabajo. Pedimos a los participantes del seminario web que compartieran ejemplos de cuándo y cómo lograron mejoras de productividad. Surgieron tres grupos principales: cuándo utilizaron IA generativa y chatbots, cuándo lograron una colaboración más efectiva y cuándo desarrollaron habilidades. A continuación, les pedimos que calificaran cuál de los cinco posibles impulsos de productividad era el más importante: el 33 % seleccionó "trabajar con máquinas", el 24 % "diseño del trabajo" y el 23 % "líderes". Esto es importante, ya que, si bien el trabajo híbrido se ha considerado principalmente como generador de flexibilidad, en realidad es una estrategia de diseño del trabajo. En otras palabras, la pregunta que deberíamos plantearnos no es tanto "¿Cómo puede el trabajo híbrido ofrecer flexibilidad laboral?", sino más bien "¿Cómo puede el rediseño del trabajo aumentar la productividad, con el trabajo híbrido como facilitador?". Desde la perspectiva del diseño del trabajo, las posibilidades del trabajo híbrido se centran en cómo podemos aumentar la colaboración, proporcionar más tiempo para el trabajo concentrado y eliminar las actividades que agotan la energía.

¿Cómo puede el rediseño del trabajo aumentar la productividad, con el trabajo híbrido como facilitador?

7. Es necesario incluir en la conversación un conjunto más amplio de medidas de productividad. Con demasiada frecuencia, la transición al trabajo híbrido se ha visto casi como un principio fundamental: o se es un firme creyente o se está totalmente en contra. Lo que escuché del equipo directivo de fintech fue una pregunta más matizada sobre la productividad. Querían comprender, a nivel granular, el impacto del trabajo híbrido en la productividad y, sobre todo, responder a la pregunta "¿Aumenta o reduce la productividad?". Esta es una pregunta totalmente razonable.

Como mencioné antes, para responder a esta pregunta, las empresas necesitan retomar las medidas de productividad, en particular la colaboración, la energía y la concentración. Algunas de estas características pueden medirse cuantitativamente (por ejemplo, mediante el análisis de redes de colaboración) y otras cualitativamente (por ejemplo, la sensación de energía y concentración). Hasta que estas medidas de productividad estén implementadas, los líderes siempre temerán y debatirán el impacto del trabajo híbrido en la productividad.

En este esclarecedor video, la profesora de la London Business School Lynda Gratton explica por qué el éxito del trabajo híbrido requiere un cambio fundamental de los debates sobre la ubicación al rediseño del trabajo centrado en las tareas.

Fuente.