La precariedad y la sobrecarga de trabajo enferman la salud mental

USO denuncia en el Día Mundial de la Salud Mental que la sobrecarga laboral, la precariedad y el mal clima deterioran la salud de miles de trabajadores en España.

En el Día de la Salud Mental, desde USO hacemos una reflexión sobre cómo afectan varias cuestiones laborales, como la precariedad, al día a día de las personas trabajadoras, de sus familias; y cómo tener una buena salud mental es beneficioso no solo para el conjunto de nuestra salud, sino para el trabajo.

En los últimos años, la salud mental está en boca de todo el mundo y se han puesto en marcha diferentes campañas para mejorarla. También en la negociación colectiva se toman medidas que tienen en cuenta la salud mental de las personas trabajadoras. Pero, ¿se está cumpliendo? ¿Es real ese interés por mejorar la salud mental o es una moda pasajera? La respuesta no es fácil, pero desde USO vamos a abordar qué factores afectan a la salud mental y qué medidas reales se pueden llevar a cabo, no solo en los centros de trabajo, sino en nuestro día a día, para mejorar la salud mental.

Salud mental vs enfermedad mental

Primero, hay que diferenciar salud mental de enfermedad mental, ya que muchas veces se mezclan los conceptos. Hablamos de salud mental cuando nos referimos al bienestar emocional, psicológico y social de una persona, que afecta, entre otras cosas, a cómo actúa, siente o piensa, así como a la capacidad que tiene de gestionar el estrés, relacionarse con otras personas, tomar decisiones o trabajar de una forma productiva.

La enfermedad mental podríamos describirla como el conjunto de afecciones que alteran el pensamiento, estado de ánimo, emociones, incluso el comportamiento de una persona y que, en ocasiones, provoca dificultades para llevar una vida normal y relacionarse con otras personas o en el trabajo.

No se debe caer en el estigma y hay que poner de manifiesto que cuadros de ansiedad, depresión e incluso estrés son enfermedades mentales y sobre ellas tenemos que actuar y trabajar para paliarlas.

La salud mental en el ámbito laboral: ¿cómo afecta la precariedad, la carga de trabajo o situaciones discriminatorias?

Una buena salud mental nos va a permitir tener una vida más rica en cuanto a la toma de decisiones y relacionarnos con otras personas e, incluso, tener una productividad mayor en el trabajo.

Hay diversos factores de nuestro entorno laboral, muchos de ellos relacionados con la precariedad, que hacen que nuestra salud mental pueda empeorar y desembocar, en algunas ocasiones, en enfermedades mentales:

Exceso de carga laboral con horarios extensos; sobrecarga de tareas o responsabilidades; trabajo bajo presión constante; expectativas poco realistas o mala organización del trabajo por parte de superiores.

Mal clima laboral. Puede ser desde mala relación con compañeros, compañeras o superiores; falta de comunicación; mal ambiente de trabajo o competitividad excesiva.

Inseguridad laboral, con contratos precarios, cambios frecuentes en la organización del trabajo o amenazas de despido.

Discriminación por razón de género, edad, procedencia, orientación sexual o identidad de género.

Acoso laboral.

Falta de reconocimiento con ausencia de incentivos y estancamiento profesional.

Desequilibrio entre vida laboral y personal, no respetando la desconexión digital, o no fomentando el teletrabajo como herramienta de conciliación en actividades que lo permiten.

Estos son algunos ejemplos de qué factores en el ámbito laboral pueden contribuir a que la salud mental de las personas trabajadoras se vea afectada y, por ello, desde USO instamos a que se trabaje para revertir esas situaciones.

¿Cómo mejorar nuestra salud mental?

Muchas veces, tener una buena salud mental está al alcance de nuestras manos y supone introducir pequeños cambios en nuestro día a día o implementar algunas de las pautas que nos benefician:

Rutinas saludables, como dormir 7-8 horas diarias, tener una dieta equilibrada y horarios regulares de descanso.

Actividad física diaria. Hábitos como caminar, hacer yoga o bailar mejoran el estado de ánimo y ayudan a reducir el estrés.

Desconexión digital no solo con el trabajo, sino también evitar pantallas, especialmente antes de dormir.

Quedar con amigos, familia, para hacer planes y desconectar. El aislamiento prolongado puede perjudicar a nuestra salud mental.

Organiza tus tareas en el trabajo por prioridades, no intentes hacer todo de golpe.

Aprende a decir “no” si ves que no puedes hacer algo o no estás capacitado para ello.

Haz pausas en el trabajo para despejarte y refrescarte.

Evita los malos rollos en el trabajo y soluciona los problemas que tengas con otros compañeros y compañeras o con superiores.

La ayuda del delegado o delegada de prevención

La figura del delegado o delegada de prevención en los centros de trabajo es clave para detectar problemas que puedan afectar a la salud mental. Su labor es fundamental para proponer que se lleven a cabo evaluaciones de riesgos psicosociales en las condiciones adecuadas y supervisar que se adopten las medidas que se planteen tras la evaluación.

La gestión de los riesgos psicosociales debe alcanzar la importancia que siempre hemos demandado desde USO. Se debe empezar por incluir las patologías derivadas de los riesgos psicosociales en el listado de enfermedades profesionales y exigimos una regulación que reconozca estas contingencias en la salud de las personas trabajadoras y, por tanto, una investigación por parte de la ITSS para depurar responsabilidades, imponer sanciones, planificar políticas y acciones preventivas y elaborar los informes que le sean requeridos.

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77% de los profesionales sufre estrés laboral crónico: ¿la neurociencia ofrece solución?

En un entorno donde la presión, la incertidumbre y la sobrecarga de información son la norma, liderar bien requiere mucho más que experiencia o carisma, exige comprender cómo funciona el cerebro.

Como explica el Dr. Rubén Carvajal, profesor de Neurociencia Aplicada en BIU University. en su estudio “Liderazgo, estrés y cerebro. Claves neurocientíficas para mejorar tu desempeño”, “quien entiende su propio sistema nervioso, lidera mejor a los demás”.

Las investigaciones recientes en neurociencia aplicada al liderazgo demuestran que las decisiones, la creatividad y la gestión del estrés no dependen únicamente de la personalidad o la experiencia, sino de procesos biológicos que pueden entrenarse y optimizarse. Comprenderlos permite a los líderes transformar la presión en claridad mental, el estrés en energía productiva y la incertidumbre en oportunidad.

Estas son las cinco estrategias neurocientíficas clave para fortalecer el liderazgo bajo presión:

Reconoce tus señales fisiológicas antes de reaccionar.

La neurociencia demuestra que el estrés activa la amígdala, la estructura cerebral que dispara respuestas automáticas, lo que puede secuestrar la capacidad racional del líder. “Una pausa consciente de tres segundos puede bastar para devolver el control a la corteza prefrontal”, explica Carvajal. Nombrar la emoción y respirar profundamente reduce la activación del sistema de amenaza, recuperando la claridad.

Activa el pensamiento deliberado bajo estrés.

En su estudio publicado en Journal of Applied Cognitive Neuroscience, Carvajal y Aliqkaj (2024) demostraron que los líderes que activan el pensamiento analítico, tomando decisiones de mayor calidad incluso bajo presión. Entrenar la atención y la metacognición permite evaluar mejor los escenarios y reducir los sesgos cognitivos.

Minimiza la carga cognitiva innecesaria.

La multitarea constante consume hasta un 40% más de tiempo y aumenta los errores. Diseñar rutinas que reduzcan interrupciones, prioricen lo esencial y fomenten la atención sostenida mejora la eficiencia cerebral. “El liderazgo moderno no se trata de hacer más, sino de pensar mejor”, sostiene el experto.

Fomenta la seguridad psicológica en tu equipo.

Cuando los colaboradores se sienten valorados y escuchados, el cerebro libera oxitocina, la llamada “molécula de la confianza”. Según Carvajal, “un entorno de respeto y reconocimiento activa los circuitos de motivación y cooperación”, mejorando tanto la creatividad como la productividad colectiva.

Convierte el estrés en energía adaptativa.

El estrés no es el enemigo, sino una señal biológica de activación. La clave está en modular su intensidad mediante estrategias como la respiración diafragmática, pausas activas o mindfulness. La evidencia muestra que el ejercicio moderado (30 minutos diarios) aumenta el flujo sanguíneo en la corteza prefrontal y mejora la toma de decisiones.

“Liderar bajo presión no consiste en resistir el estrés, sino en reentrenar el cerebro para convertir la tensión en claridad y propósito”, concluye el Dr. Carvajal. Su enfoque demuestra que el liderazgo del futuro no se mide solo por los resultados, sino por la capacidad de los líderes de regular sus emociones, inspirar confianza y mantener el equilibrio en medio de la incertidumbre.

Comprender el funcionamiento del cerebro permite tomar decisiones más inteligentes, comunicarse con empatía y crear equipos más resilientes. En palabras del profesor de BIU University, “quien aprende a liderarse a sí mismo, puede liderar cualquier desafío”. En BIU se forman  líderes capaces de combinar ciencia, autoconocimiento y estrategia. Porque en un mundo donde la presión es constante, el verdadero liderazgo comienza dentro de la mente.

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Guía para lograr un cambio auténtico en una entrevista motivacional

Entrevista Motivacional: guía para lograr un cambio auténtico

En un mundo que gira a velocidad de vértigo, las recetas preconfeccionadas parecen ser la solución a todo. Mucha gente quiere una solución rápida y muchos profesionales de la salud no tienen tiempo para escuchar, entender y acompañar.

Sin embargo, lo cierto es que decirle a alguien lo que tiene que hacer rara vez funciona. Ya quiera dejar de fumar, necesite abrazar un estilo de vida más saludable o deba cambiar sus patrones de pensamientos dañinos, dar soluciones no suele ser la solución.

¿Por qué?

Porque el mayor obstáculo para el cambio no suele ser la falta de soluciones, sino la ambivalencia profundamente arraigada en la propia persona, ese tira y afloja interno entre el deseo de cambiar y el miedo a hacerlo. El mayor obstáculo es la resistencia al cambio personal.

Ahí entra en juego la Entrevista Motivacional, que más que una técnica psicológica puede entenderse como un método de orientación basado en la colaboración y el respeto. De cierta forma, la Entrevista Motivacional implica contener nuestro “instinto de corregir”, ese poderoso impulso de intervenir y querer arreglarlo todo para crear un espacio seguro donde la persona pueda reflexionar y buscar su propio camino.

¿Qué es exactamente la Entrevista Motivacional?

La entrevista motivacional tiene sus raíces en el enfoque centrado en la persona de Carl Rogers. Introducida por el psicólogo William R. Miller en 1983 y desarrollada con la ayuda del también psicólogo Stephen Rollnick, es un método para ayudar a las personas a comprometerse con su proceso de cambio.

De hecho, Rollnick explicó que se había dado cuenta en la terapia de que cuanta más información y consejos intentaba transmitir, más tendía la persona a resistirse y retroceder. Por tanto, la Entrevista Motivacional es un proceso que intenta acompañar a la persona, para que encuentre sus propias explicaciones y el camino para realizar el cambio que necesita.

Diversos estudios han demostrado que este método es útil para reforzar la motivación para cambiar las conductas que afectan la salud y mejora la adherencia terapéutica. De hecho, su uso no se limita a las consultas psicológicas, también se recomienda en la práctica clínica diaria en atención primaria y secundaria.

¿En qué etapa del cambio se encuentra la persona?

En la Entrevista Motivacional, el primer objetivo es motivar a la persona para el cambio. El segundo, lograr que se comprometa con esa transformación.

Sin embargo, un cambio importante no ocurre de la noche a la mañana. El modelo transteórico de las etapas de cambio personal ofrece un mapa para comprender mejor ese viaje.

Etapa de precontemplación

En esta fase, es posible que la persona ni siquiera sea consciente del problema. Por tanto, el rol del psicólogo, médico o trabajador social no es discutir, sino hacer preguntas que la ayuden a notar la discrepancia entre su situación actual y sus valores más profundos.

En este punto, no se trata de confrontar o persuadir, sino simplemente de cultivar la curiosidad. El objetivo es despertar una chispa de autoconciencia, ese cambio sutil que se produce cuando la persona empieza a comprender que el cambio, aunque incómodo, podría ser posible.

Etapa de contemplación

En esta fase, la persona todavía está atascada en el “sí, pero…” o en el “quiero, pero no sé si podré”. Sabe que existe un problema, pero sigue dividida internamente entre el cambio necesario y la familiaridad de los viejos hábitos, que le aportan cierto grado de seguridad y confort.

En esta etapa es donde la Entrevista Motivacional cobra mayor relevancia porque ayuda a la persona a explorar su ambivalencia sin sentirse presionada. El profesional puede ayudar al paciente dando voz a ambos lados de esa ambivalencia, explorando no sólo lo que podría costar el cambio, sino también lo que ya le está costando permanecer en esa situación. En vez de presionar para que tome una decisión, deja espacio para la incertidumbre, confiando en que la claridad se abrirá paso a través de la conversación.

Etapa de preparación y acción

En esta fase, la persona finalmente está lista para dar el paso. El papel del psicólogo, médico o trabajador social pasa a ser el de un orientador o guía. El profesional ayuda a la persona a elaborar un plan realista, identificar los recursos que necesita y la anima a celebrar las pequeñas victorias para reforzar la autoconfianza.

En este punto, apoyar significa equilibrar la responsabilidad con la compasión. Hay que mantener a la persona enfocada en el progreso sin perder de vista su unicidad. El mensaje de base es: “puedes lograrlo y estoy aquí para acompañarte”.

Lo interesante de la Entrevista Motivacional es que aborda la ambivalencia, no como una resistencia, sino como una parte natural del ser humano. El objetivo es resolver el problema de adentro hacia afuera, no brindando soluciones externas preconfeccionadas.

Kit de herramientas para el cambio: dominar las habilidades OARS

La Entrevista Motivacional se rige por una serie de habilidades y técnicas que en inglés responden al acrónimo de OARS (Open Questions, Affirmations, Reflective Listening y Summaries):

Preguntas abiertas

Son preguntas que no pueden responderse con un simple “sí” o “no”, sino que motivan reflexiones más profundas. Preguntar “¿qué te preocupa de tu situación actual?” invita a la exploración y le transmite a la persona la idea de que su visión e historia realmente importan. Por tanto, hay que plantear preguntas que faciliten la introspección.

Afirmaciones

Consiste en identificar y nombrar las fortalezas de la persona, esos puntos que pueden ayudarla a cambiar. Decirle: “fuiste muy valiente viniendo a la consulta hoy” no es un elogio vano, sino una manera de fomentar la autoeficacia (la creencia de que realmente pueden tener éxito, una convicción que a menudo se erosiona en las personas que se enfrentan crisis crónicas).

Escucha reflexiva

Esta habilidad permite generar confianza y fomentar la motivación por el cambio. No se trata simplemente de oír, sino de escuchar más allá de las palabras prestando atención al significado y las emociones.

Por ejemplo, cuando una persona reconoce: “sé que debería dejar de beber, pero me relaja”, una respuesta reflexiva podría ser: “entonces, por un lado, eres consciente de los riesgos que implica el alcohol y, por el otro, sientes que es tu única forma de afrontar la realidad”. Ese simple acto hace que la persona se sienta escuchada y comprendida, ayudándole a desenredar sus sentimientos encontrados.

Resumir

Esta técnica garantiza que exista una comunicación clara y construye una especie de trampolín hacia el cambio. Cuando el profesional resume los argumentos de la persona, sobre todo a favor del cambio, le brinda un espejo que le permite ver su propia motivación con mayor claridad. Destaca la brecha que existe entre el punto en el que se encuentra la persona y dónde querría estar, alimentando una poderosa motivación interna.

Por tanto, el cambio personal no es algo que podamos forzar o prescribir, emana de la necesidad y necesita una motivación fuerte que lo sustente. La Entrevista Motivacional se centra precisamente en ayudar a las personas a explorar sus motivaciones, identificar sus fortalezas y tomar decisiones que se alineen con sus valores para llevarlas a la práctica y mejorar su bienestar.

Fuente.

Una de cada cuatro personas trabajadoras en España ha estado de baja por estrés laboral

El estrés laboral ya no es un estado pasajero: se ha convertido en una realidad estructural que afecta de forma directa a la salud física, emocional y social de los trabajadores. Así lo revela el informe ‘Burnout. ¿Trabajos que cuidan o que enferman?’ elaborado por EAE Business School, perteneciente a la red de educación superior Planeta Formación y Universidades.

El estudio concluye que el 24% ha estado de baja por estrés en algún momento. Un dato que concuerda con la cifra arrojada por la encuesta de Condiciones de Trabajo realizada en 2023, que destaca que el 28% de los trabajadores muestras síntomas clínicos de burnout.

«No se trata de debilidad personal, sino de un diseño laboral tóxico que prioriza la productividad constante sobre la salud», señala Merche Aranda, profesora de EAE Business School y autora del estudio. «Los empleados sufren, pero no lo dicen. Prefieren callar por miedo a las represalias o a ser etiquetados como débiles», añade.

El silencio organizacional: Una renuncia invisible

Uno de los fenómenos más preocupantes que revela el informe es el llamado ‘silencio organizacional’. El 44% de los trabajadores no se siente escuchado ni valorado, y un 38% elige no expresar sus opiniones y simplemente acepta las órdenes de sus superiores Un 49% afirma sentirse seguro compartiendo preocupaciones con sus superiores, y un 44% considera que hablar tiene consecuencias positivas. El silencio no es casual, sino estratégico: el miedo al juicio o al castigo provoca aislamiento y puede desencadenar lo que los expertos denominan ‘adiós silencioso’.

Este fenómeno implica varias consecuencias para la empresa, como miles de millones de euros al año de gasto producido por la rotación, el absentismo y la baja productividad. Asimismo, este adiós silencioso, según los expertos, provoca un daño grave a la autoestima, así como desencanto vital.

Insomnio, desconexión digital, falta de propósito y liderazgo

El principal síntoma del burnout en España es el insomnio, que afecta al 63% de quienes sufren estrés laboral. Le siguen el agotamiento emocional y la incapacidad de desconectar (47%), así como alteraciones alimentarias, especialmente entre mujeres y jóvenes de la Generación Z.

A pesar de esta realidad, el 76% se considera eficaz en su trabajo y afirma disfrutar de los logros laborales. Sin embargo, también hay una fractura emocional: los hombres muestran mayores niveles de desconexión y muchos dudan del valor que aportan a su organización.

El estudio también alerta sobre el papel del liderazgo en la gestión del burnout. El 58% de los trabajadores tiene una opinión negativa de sus líderes, y un 49% considera que este genera un entorno seguro para expresar sus opiniones. Por otro lado, el 38% no se sienten inspirados por sus superiores y el 35% considera que no les moviliza su energía y compromiso.

Aunque el liderazgo colaborativo es el más valorado (51%), existe una clara demanda de líderes más humanos, accesibles y empáticos.

Diferencias por edad y género

El informe refleja una clara diferencia generacional: los Boomers son los que más conectan emocionalmente con sus compañeros y presentan mayor satisfacción vital, mientras que los jóvenes y perfiles operativos son los que más dificultades tienen para encontrar propósito y motivación. En cuanto al género, las mujeres muestran mayor empatía y conexión con sus pares equipos, mientras que los hombres tienden a una mayor despersonalización en el entorno laboral.

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Riesgos y beneficios de la digitalización en el trabajo

La tecnología digital ha transformado cómo trabajamos, brindando oportunidades pero también planteando riesgos para la seguridad y salud. A pesar del uso generalizado de tecnologías como robots y dispositivos inteligentes, solo el 24% de los lugares de trabajo en la UE han abordado su impacto en estos aspectos. Por esto, la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo lidera la campaña "Trabajo seguro y saludable en la era digital", buscando crear conciencia y proporcionar orientación en este ámbito.

Oportunidades y riesgos

La creciente digitalización de la economía y el uso de las tecnologías digitales en el lugar de trabajo ofrecen oportunidades para las empresas y su personal, incluidas nuevas oportunidades para mejorar la SST:

La  relega a las máquinas tareas repetitivas, intensivas en mano de obra y peligrosas.

La robótica y la IA apoyan y sustituyen a las personas trabajadoras en entornos de trabajo peligrosos.

Las tecnologías digitales y las tecnologías que mejoran el rendimiento (por ejemplo, los exoesqueletos) facilitan el acceso al mercado laboral de las personas trabajadoras desfavorecidas, como discapacitadas, los migrantes o las que viven en zonas con escasas oportunidades de empleo.

Una mejor supervisión combinada con  permite intervenciones más oportunas y eficaces.

Las personas trabajadoras que pueden trabajar en casa consiguen una mejora del equilibrio entre vida privada y vida laboral, flexibilidad y autonomía.

Los datos de la encuesta OSH Pulse de 2022 de la EU-OSHA muestran que las tecnologías digitales se utilizan para controlar el ruido, las sustancias químicas, el polvo y los gases en el entorno de trabajo del 19,2 % de las personas trabajadoras europeas, así como para controlar personalmente la frecuencia cardíaca, la tensión arterial, la postura y otras constantes vitales del 7,4 % de las personas trabajadoras.

Los datos extraídos de esta misma fuente señalan también que las personas teletrabajadoras tienen menos probabilidades de estar expuestas a la violencia o al abuso verbal por parte de clientes, pacientes, alumnos, o al acoso o intimidación: las personas teletrabajadoras declaran estar expuestas a violencia o abusos verbales solo en el 7,9 % de los casos (15,7 % en el total de la población activa), ya que trabajan sobre todo en empleos que implican una interacción reducida con terceros, y a acoso o intimidación solo en el 4,4 % de los casos (frente al 7,3 % de la población total), ya que el aislamiento social (incluso de compañeros y superiores) puede desempeñar un papel atenuante a este respecto. Cabe mencionar que es menos probable que las personas que trabajan en casa señalen que les falta autonomía o sientan alguna influencia en su ritmo de trabajo o los procesos de trabajo (14,4 %) en comparación con el conjunto global de la población trabajadora.

También existen retos y riesgos para la salud y la seguridad en el trabajo derivados de la aplicación de tecnologías digitales en el lugar de trabajo:

Seguimiento digital, pérdida de autonomía, aumento de la carga de trabajo y presión para lograr un determinado nivel de rendimiento.

Los puestos de mando intermedio se sustituyen por algoritmos que asignan tareas al personal y supervisan su rendimiento.

Pérdida del control del trabajo, fragmentación de los puestos de trabajo en tareas muy sencillas que deben ejecutarse de manera uniforme, reducción del contenido del puesto de trabajo y descualificación de los puestos de trabajo.

Aislamiento del personal, aumento de las interacciones virtuales y pérdida de apoyo entre iguales.

Decisiones incorrectas o injustas sobre el personal derivadas de procesos automatizados o semiautomatizados que utilizan datos o programas informáticos que contienen errores.

Sistemas de incentivos y penalizaciones, y calificación del rendimiento de las personas trabajadoras.

Ausencia de responsabilidades claras en relación con la SST y la aplicabilidad del marco reglamentario vigente en materia de SST.

Movilidad, flexibilidad, disponibilidad veinticuatro horas al día los siete días de la semana y difuminación de los límites entre la vida laboral y la vida privada.

La encuesta ESENER de 2020 de la EU-OSHA ha encontrado evidencias de que el aumento del uso de las tecnologías digitales en el lugar de trabajo está vinculado a riesgos psicosociales, como la premura de los tiempos, la mala comunicación o cooperación, la precariedad laboral y el trabajo en turnos largos u horarios irregulares.

Además, en la encuesta OSH Pulse de 2023 de la EU-OSHA realizada entre el personal, las personas encuestadas afirman que con las tecnologías digitales trabajan en soledad (44 %), se sienten más vigilados en el trabajo (37 %), se reduce su autonomía en el trabajo (19 %), la velocidad o el ritmo de trabajo les viene impuesto (52 %) y su carga de trabajo aumenta (33 %).

Los datos de la encuesta OSH Pulse de 2024 de la EU-OSHA muestran que las personas que trabajan en casa declaran haber experimentado un aumento de la carga de trabajo (33,2 %), de la velocidad o el ritmo de trabajo que viene determinado por las tecnologías digitales (61,2 %), del aislamiento social (56,8 %) y de la presión de tiempo o la sobrecarga de trabajo (46,9 %) con mayor frecuencia que la población activa total.

Fuente: Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/es/about-topic/what-about