Un nuevo modelo operativo para la gestión de personas: más personal, más tecnológico, más humano

Para sacar el máximo provecho de sus empleados, las organizaciones necesitan un sistema operativo de personas más estratégico, colaborativo, fluido y basado en datos. Aquí les mostramos cómo pueden construirlo.

La forma en que las organizaciones gestionan sus activos más importantes —su personal— está lista para una transformación fundamental. Las nuevas tecnologías, las prácticas laborales híbridas, las plantillas multigeneracionales, el aumento de los riesgos geopolíticos y otras disrupciones importantes están impulsando a los líderes a replantear sus métodos para atraer, desarrollar y retener a sus empleados.

Solo en el último año, por ejemplo, hemos visto a más y más empresas adoptar, innovar e invertir en tecnología ( particularmente en inteligencia artificial ) de maneras que han impulsado más cambios en las operaciones de personal que los que hemos observado en la última década.

Muchas organizaciones también están tomando medidas significativas para abordar los cambios en las expectativas laborales de los empleados, buscar una mayor productividad y fomentar una mayor resiliencia. En muchos casos, están trascendiendo las prácticas de gestión de personal y los modelos operativos de la función de personal (o RR. HH.) previamente establecidos, y avanzando hacia el futuro de la gestión de personal.

¿Cómo se ve ese futuro? En nuestra opinión, se centra en el potencial de la tecnología para transformar las organizaciones. En un futuro no muy lejano, las tecnologías emergentes podrían permitir a las empresas ofrecer experiencias personalizadas a los empleados, redefinir el trabajo como una relación simbiótica entre humanos y máquinas, y medir continuamente la salud y el rendimiento organizacional para resolver problemas antes de que surjan. Además, la automatización mediante estas nuevas tecnologías debería liberar tiempo a los gerentes para que puedan brindar un toque más humano al interactuar con los empleados; es decir, una atención más individualizada, además de orientación y coaching.

Para ayudar a codificar esta visión del futuro de la gestión de personal, recopilamos las perspectivas de más de 100 expertos en tecnología de RR. HH., ejecutivos de empresas líderes, académicos y otros líderes de opinión en los ámbitos de las personas y la tecnología. Nuestras conversaciones con estos expertos y nuestra propia investigación reiteran el valor que puede generar una gestión de personal sólida: las organizaciones que destacan tanto en el desarrollo de personal como en el rendimiento financiero tienen cuatro veces más probabilidades que sus pares de superar el rendimiento financiero  y una vez y media más probabilidades que sus pares de mantenerse en el primer puesto año tras año.

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La tasa de paro juvenil de España es el doble que la media mundial

Se mantiene en un 26,6% mientras la OIT reduce la global al 13% • En ambos casos es la más baja en 15 años.

La tasa de paro de los menores de 25 años ha caído a su nivel mundial más bajo en los últimos 15 años, según un estudio de la Organización Internacional del trabajo (OIT) que la sitúa en el 13%, menos de la mitad que la que registra en España, donde se sitúa n el 26,6%, según los últimos datos de la Encuesta de Población Activa. Aunque eso sí, también es el dato más bajo desde 2008.

El organismo con sede en Ginebra considera que las perspectivas del mercado laboral han mejorado considerablemente para los jóvenes de entre 15 y 24 años desde la pandemia de la covid-19, aunque mantiene la preocupación que genera entre los expertos el elevado porcentaje de ninis (fuera de empleo, educación o formación).

El informe analiza la situación de la tasa de paro a nivel regional, con lo que no valora el caso concreto de España (aunque sí lo menciona en el apartado dedicado a los salarios), pero se muestra entusiasta con la mejora de los últimos años. "En algunas regiones podemos decir que estamos en pleno empleo juvenil", dijo en una rueda de prensa dedicada a este informe el director general de la OIT, Gilbert Houngbo. El jefe del organismo de la ONU lamentó, sin embargo, que demasiados jóvenes de todo el mundo sigan siendo "ninis", con uno de cada cinco jóvenes (20,4 % del total) que ni estudia ni está en formación profesional ni trabaja.

Este panorama, advirtió, está provocando una creciente ansiedad entre los jóvenes, que se ven obligados a enfrentarse a un mercado laboral que sienten que les excluye y a un crecimiento insuficiente de empleos decentes.

A pesar de este incierto escenario laboral, se espera que la tasa mundial de desempleo juvenil siga disminuyendo en los próximos dos años hasta situarse en el 12,8% este año y el próximo.

Desigualdades por regiones

De acuerdo con el informe, que marca el veinte aniversario desde que la OIT comenzara a analizar estas tendencias, la recuperación del empleo juvenil tras la pandemia no ha sido universal, con ciertas regiones y muchas mujeres jóvenes que no están percibiendo la mejoría.

La tasa de desempleo juvenil aumentó más bruscamente entre las mujeres durante la crisis de la covid-19 y durante el periodo de recuperación las cosas mejoraron menos para ellas que para los hombres.

La brecha de género también se refleja en las estadísticas de los "ninis", ya que la tasa mundial de mujeres jóvenes "ninis" duplicó la de los hombres jóvenes en 2023, con un 28,1% y un 13,1%, respectivamente. "Esto pone de relieve el impacto desproporcionado de la pandemia en las oportunidades de empleo de las mujeres jóvenes y muestra que algunas se han quedado atrás en el proceso de recuperación", evaluó el director general de la OIT.

Automatización e Inteligencia Artificial

El informe de la OIT reflexiona también sobre la manera en que el avance de la robótica, la automatización y la inteligencia artificial están transformando los mercados de trabajo y su incidencia para los jóvenes.

En este sentido, revela que los avances tecnológicos han puesto en duda la continuidad de la mano de obra humana en determinados trabajos, con dos de cada tres jóvenes que aseguran tener miedo de perder su trabajo.

Muchos jóvenes "tienen cualificaciones y niveles educativos para trabajos que en realidad ya no existen y, por tanto, la búsqueda de empleo puede ser mucho más larga, lo que les lleva a la desesperación", comentó la subdirectora general de Empleo y Protección Social de la OIT, Mia Seppo.

Según una encuesta de la OIT, la región con mayor proporción de jóvenes "extremadamente" o "muy preocupados" por la estabilidad laboral durante los próximos seis meses fue África, con un 35 %, seguida del mundo árabe (31%), América (25%), Asia y el Pacífico (23%) y Europa y Asia central (18%).

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Los ‘hábitos atómicos’: cómo construir pequeñas costumbres puede cambiarnos la vida

¿Podría la almohadilla del asiento de un ciclista determinar su desempeño? ¿Tanto como para ganar un Tour y mejorar exponencialmente sus resultados deportivos?

La respuesta es sí, si este minúsculo cambio se une a otros muchos como rediseñar los asientos, aplicar alcohol a las ruedas para aumentar su tracción, utilizar mallas con sistemas eléctricos de calentamiento para mantener la temperatura muscular ideal, controlar con sensores la respuesta a los entrenamientos de cada ciclista, probar tejidos más ligeros y aerodinámicos… incluso pintar de blanco el interior del camión que transportaba las bicicletas para detectar las partículas de polvo.

Son mejoras que en 2003 puso en marcha el nuevo director del equipo de ciclismo británico, Dave Brailsfor. Y con ellas logró que un equipo que en cien años no había conseguido un sólo éxito en los Juegos Olímpicos o cuyos miembros no habían brillado en el Tour de Francia lograra, entre 2007 y 2012, 178 medallas en campeonatos mundiales, 66 medallas olímpicas y paralímpicas y cinco victorias en el Tour de sus corredores.

Cambios minúsculos, aplicados de forma simultánea, con una idea de fondo: un 1 % mejor cada día. El ejemplo de Brailsfor sirve de punto de partida para la propuesta del escritor estadounidense James Clear. Su libro, Hábitos atómicos, parte de las definiciones de “atómico” (fuente inmensa de energía o de poder) y de “hábito” (rutina o práctica que se realiza de forma regular), y ha sido el más vendido en la lista del New York Times con más de quince millones de ejemplares editados.

¿Qué es lo que propone Clear, y por qué tantos millones de personas han querido conocerlo e intentarlo?

Mejora personal paso a paso

La idea que plantea Clear es que la formación de hábitos desde su estado más elemental y simple (atómico) facilita el acceso a cualquier meta. Paso a paso, como resultado de cientos de pequeñas decisiones, estos cambios pueden acabar teniendo la fuerza de un tsunami y mejorar nuestra carrera profesional, nuestras relaciones y todos los aspectos de nuestra vida.

El libro es un manual de instrucciones para convertirte en la persona que queremos ser. La propuesta es crear hábitos de forma sostenible en el tiempo hasta conseguir cambios en los resultados, en el proceso y en la identidad, de acuerdo con un modelo cognitivo-conductista. Para ello debemos:

- Hacerlos obvios.

- Hacerlos atractivos.

- Hacerlos sencillos.

- Hacerlos satisfactorios.

Una vez nos planteamos cómo queremos ser, buscamos cómo concretar esa meta en un comportamiento de dos minutos, y tratamos de “anclar” esa acción, estableciendo una hora y lugar fijos. Para ello debemos diseñar el entorno, las posibles dificultades o fricciones. Concentrarnos y limitarnos en la acción y el hábito a realizar, proponer recompensas y apoyo del entorno social para conseguir finalmente la “graduación” del hábito, es decir, que pase a ser parte de nuestra rutina.

La regla de los dos minutos

La idea es comenzar por pequeños objetivos, por la unidad más pequeña y sencilla: la regla de los dos minutos. Podemos hallar una versión así de breve de cualquier objetivo.

“Cuando inicias un nuevo hábito, no debería ocuparte más de dos minutos: leer antes de dormir se transforma en leer una página; hacer 30 minutos de yoga se convierte en preparar la colchoneta de yoga; escribir un libro realmente es escribir una frase cada día y correr 10 kilómetros comienza por ponerse las deportivas”.

Lejos del pensamiento positivo

De esta manera, Hábitos atómicos no es tanto un libro de autoayuda como una propuesta –un plan de mejora personal– paso a paso para desarrollar hábitos de forma consistente en el tiempo. Lejos de la idea de que nada es imposible, Clear propone una nueva versión de este eslogan: “Algunas cosas sí acaban siendo imposibles”. Es decir, centrarse en el pensamiento positivo no hace que los problemas desaparezcan.

Es una postura que argumenta de manera similar el psicólogo Buenanventura del Charco Olea en Hasta los co… del pensamiento positivo, donde describe el “positivismo forzado y simple” como un nuevo “dogma” que se acaba convirtiendo en una imposición, en la obligación de estar bien.

Objetivo: lo que queremos ser, no lo que queremos obtener

Clear defiende que la manera más efectiva de cambiar nuestros hábitos no es enfocarnos en lo que queremos conseguir, sino, más bien, en la persona que queremos llegar a ser. Como dice el personaje de “Il Commendatore” (Enzo Ferrari, fundador de la escudería Ferrari) en la película Ferrari respecto a la rivalidad entre Jaguar y Ferrari: “Jaguar gana carreras para poder vender coches. Nosotros vendemos coches para poder ganar carreras”.

Para la construcción de estos hábitos ayuda tener un sentido de misión. Por ejemplo, dos personas que tienen como objetivo dejar de fumar podrían contestar de dos maneras distintas ante la oferta de un cigarrillo:

“No gracias, estoy tratando de dejar de fumar”.

“No gracias. No soy fumador”.

Esta última persona ha realizado ya un cambio en su identidad: ya no se concibe como fumadora. De la misma manera, el objetivo no es leer un libro, es convertirse en lector; no es correr una maratón, es llegar a ser un corredor; no es aprender a tocar un instrumento, es convertirse en músico. Nuestras conductas, nuestros hábitos, son las que forman nuestra identidad.

Hábitos atómicos no propone nada nuevo. Antes, Aristóteles o Santo Tomás de Aquino nos habían explicado cómo la repetición de actos buenos es imprescindible para conseguir la virtud.

Crecimiento de personas en el ámbito educativo

En el escenario educativo, la noción de hábito tiene que ver con la ayuda al crecimiento de la persona: la promoción de ciertos hábitos intelectuales y morales pueden hacer más plena nuestra vida. Los hábitos son una prolongación de nuestra naturaleza primaria, hacen más “habitable” nuestra existencia y nos dan acceso a mayor libertad.

Las situaciones escolares muestran de forma habitual cómo la repetición de actos “buenos” (iniciar puntualmente una actividad, acabarla hasta el final con perfección, ayudar a un compañero o tener un encargo en el aula) pueden ser claves para el desarrollo de valores.

Jame Clear propone en dos capítulos descargables en internet la aplicación en la crianza y educación de los hijos y en los negocios y el mundo empresarial.

Escuchando a Serrat en su concierto de despedida me di cuenta de otra manera de explicar esta idea cuando cantando “Hoy puede ser un gran día”, nos dice: “depende en parte de ti”.

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Upskilling y reskilling: estrategias para adaptarse a las nuevas demandas laborales

¿Llevas años en la misma empresa y tu trabajo ya no te motiva? ¿Sientes que has “tocado techo”, que la tecnología te supera, que te quedas atrás en tu sector o que no sabes qué camino seguir?

Frente a esta incertidumbre, hay dos estrategias que pueden ayudarte a definir tu futuro profesional: se trata del upskilling y el reskilling.

El primero consiste en mejorar y potenciar las habilidades que ya tienes para seguir siendo competitivo en tu puesto.

El segundo implica aprender competencias totalmente nuevas para redirigir tu carrera hacia sectores con más oportunidades.

La pregunta es: ¿prefieres crecer y consolidarte en tu rol actual, o estás listo para cambiar y explorar un nuevo camino profesional?

¿Por qué es importante adaptarse a las demandas de las empresas?

La digitalización y la evolución tecnológica están redefiniendo muchos perfiles profesionales, y obligan a los trabajadores a actualizar sus conocimientos y competencias de manera continua.

Sin embargo, adaptarse a las necesidades de las empresas no solo implica aprender nuevas herramientas: también supone optimizar los recursos propios y alinear las habilidades y motivaciones personales con los objetivos de la organización.

Ambos aspectos son claves para lograr el equilibrio entre el valor que aporta un trabajador a la empresa y su desarrollo profesional individual.

Este enfoque también es fundamental para facilitar la retención de talento y reducir la rotación en un entorno laboral global y cambiante.

Cómo tener un perfil profesional que destaque del resto

Para destacarse en el mercado laboral actual, es fundamental:

- Desarrollar hard skills y soft skills. Las hard skills son competencias técnicas específicas que se pueden medir y aprender, como el manejo de un software de programación. Las soft skills, por su parte, son habilidades interpersonales y de gestión que permiten interactuar eficazmente en distintos entornos profesionales. La unión de ambas es indispensable para tener un perfil profesional competitivo.

- Potenciar habilidades transferibles. Son habilidades que pueden aplicarse en diferentes puestos o sectores (como la gestión del tiempo, la empatía, la resolución de problemas o la adaptabilidad). Están muy bien valoradas por las empresas porque facilitan la transición entre distintos roles.

- Actualizar habilidades digitales. Más que habilidades técnicas, es importante centrarse en herramientas colaborativas, plataformas profesionales, software de análisis de datos y otras tecnologías emergentes que facilitan la eficiencia y la innovación en el trabajo.

- Ampliar las redes profesionales. Asistir a eventos sectoriales o participar en grupos de networking permite construir una red de contactos sólida, intercambiar conocimientos y acceder a nuevas oportunidades laborales.

- Aprovechar la formación continua. Algunos programas formativos gratuitos del SEPE y otros organismos autonómicos están diseñados para adquirir habilidades estratégicas, actualizar conocimientos o ayudarte a obtener nuevos títulos, y pueden ser de gran ayuda para mantener un perfil profesional actualizado y competitivo, adaptado a las necesidades de las empresas.

Upskilling vs. reskilling: ¿en qué se diferencian?

Upskilling y reskilling son dos conceptos centrados en la formación en el trabajo, pero sus objetivos son diferentes: uno perfecciona lo que ya sabes, y el otro te prepara para desempeñar roles completamente nuevos.

Upskilling: definición y ejemplos

Upskilling es una estrategia que consiste en mejorar y profundizar las habilidades que ya posees para ser más eficiente y competitivo en tu puesto actual, y es fundamental para afrontar cambios tecnológicos y metodológicos.

Por ejemplo, un profesional del marketing que aprende SEO avanzado o analítica web está haciendo upskilling, ya que estas competencias le permitirán destacar en su puesto y asumir responsabilidades más complejas.

Lo mismo ocurre con un técnico de mantenimiento que se forma en nuevas tecnologías aplicadas a su maquinaria para ser más eficiente y resolver problemas más complejos, o con un profesor que adquiere competencias digitales para impartir clases online

Reskilling: definición y ejemplos

El reskilling implica adquirir habilidades completamente nuevas para desempeñar un rol diferente, y es especialmente importante si tu puesto actual está a punto de desaparecer o si deseas explorar un sector profesional con mayores oportunidades.

Por ejemplo, un administrativo que aprende software CRM y bases de datos para trabajar en atención al cliente digital o soporte técnico haciendo reskilling.

También harían reskilling un mecánico que se forma en energías renovables o instalación de paneles solares, o un profesional de ventas que se convierte en especialista en comercio electrónico.

En ambos casos, se cambia de puesto y de sector, pero aprovechando al máximo las habilidades, conocimientos técnicos y experiencia previa.

¿Qué valoran más las empresas, upskilling o reskilling?

Si estás pensando en formarte para adaptarte a las nuevas demandas de las empresas, decidir entre upskilling y reskilling dependerá de tu situación laboral y tus objetivos.

Si tu puesto sigue siendo relevante, pero requiere actualización, el upskilling es la mejor opción.

Si tu rol se está volviendo obsoleto o quieres explorar sectores emergentes, el reskilling es la estrategia adecuada.

Prioriza siempre aquellas habilidades demandadas que te ayuden a diferenciarte, pero que, a la vez, te sirvan para:

- Adaptarte a los cambios.

- Mejorar tu comunicación.

- Liderar proyectos.

- Gestionar la incertidumbre con confianza.

Además, muchas empresas valoran la creatividad, la capacidad de resolución y la mentalidad flexible tanto como los conocimientos técnicos.

Por eso, es importante cultivar habilidades transferibles y construir un perfil versátil, capaz de moverse con seguridad en empresas de todos los tamaños y sectores.

Por último, recuerda que upskilling y reskilling no son excluyentes, y que, en la práctica, muchos profesionales combinan ambas estrategias: mantienen sus competencias más valiosas mediante upskilling y exploran nuevas oportunidades con reskilling.

Si sientes que tu carrera necesita un impulso o que tu trabajo está en riesgo, no esperes a que los cambios te sorprendan: adaptarse y crecer profesionalmente siempre es posible con una formación estratégica y de calidad.

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Más de un tercio de los trabajadores españoles de la Generación Z se arrepienten de su elección profesional

Más de un tercio de los profesionales españoles de la Generación Z encuestados por Randstad España afirman que se arrepienten de haber entrado en su sector o industria actual, según un informe de investigación sobre las expectativas de la Generación Z a la hora de buscar empleo.

Un estudio posterior de Randstad España compartido con SIA mostró que la cifra se situó en el 34,6% para la Generación Z, el 26,4% para los millennials, el 22,8% para la Generación X y el 13,75% para los baby boomers.

Mientras tanto, el informe mostró que las elecciones profesionales iniciales en España no siempre se basan en la vocación, ya que el 49% de la Generación Z en España eligió su sector o industria en función de la disponibilidad laboral en ese momento. Esta cifra se encuentra por debajo del 56% registrado a nivel mundial por Randstad.

Mientras que a nivel mundial la mitad de los trabajadores jóvenes (55%) afirman que dependen de redes de contactos o referencias para encontrar nuevas oportunidades, en España esta dependencia es algo menor, y solo el 51% de los encuestados afirman que utilizan redes de contactos o referencias.

A pesar de esta menor dependencia de las redes personales, la búsqueda de empleo en línea en España también se mantiene ligeramente por debajo de la media: el 44% de la Generación Z en España busca regularmente ofertas de trabajo en línea, en comparación con el 54% de los jóvenes de media a nivel mundial.

El estudio también señaló que la mayoría no cambia de trabajo por falta de tiempo para buscar uno nuevo. Menos de la mitad (41%) de la Generación Z en España afirma no tener tiempo para buscar otro empleo, solo un punto por debajo de la media mundial (42%).

En cuanto a su percepción de los requisitos laborales, el 49% de los encuestados en España considera que las competencias requeridas son poco realistas, un porcentaje ligeramente inferior al 56% registrado a nivel mundial.

“El hecho de que más de la mitad de los trabajadores consideren poco realistas los requisitos de las ofertas de empleo indica que las empresas deben revisar cómo comunican sus necesidades de talento”, afirmó Mas. “Las empresas deben ajustar sus requisitos de formación y habilidades. Cerrar esta brecha entre la percepción y la realidad garantiza un talento que se ajuste a sus demandas y abre oportunidades que actualmente se pierden debido a requisitos mal definidos”.

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