RR. HH. en 2025: áreas de interés y estrategias para el éxito

Reforzar el liderazgo, integrar la cultura y aprovechar la tecnología para mejorar el rendimiento empresarial son algunas de ellas.

Las áreas de interés de RR. HH. para 2025, según más de 1.400 profesionales del sector

Desde reforzar el liderazgo hasta adoptar las nuevas tecnologías, descubre cómo priorizan las iniciativas en esta función más de 1.400 responsables de RR. HH. de más de 60 países y de los sectores más importantes.

Los cambios en la economía, la incertidumbre laboral y las necesidades empresariales cambiantes son los principales factores que dirigen el rumbo de los RR. HH. para 2025. La preocupación por el impacto de la IA en la productividad y la escasez de talento aumentan la urgencia, haciendo que el desarrollo del liderazgo, la alineación cultural y la optimización de la tecnología sean áreas clave para el futuro.

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Las principales áreas de interés de RR. HH.

A medida que las empresas se preparan para el futuro, los responsables de RR. HH. deben redefinir su forma de abordar las prioridades estratégicas en 2025 y en los próximos años. Las áreas clave incluyen el desarrollo de responsables, la incorporación de la cultura organizacional, la planificación estratégica de la fuerza laboral, la gestión del cambio y la optimización de la tecnología de RR. HH.

1. Desarrollo de responsables y gerentes

Uno de los principales focos de atención de los RR. HH. en 2025 es el desarrollo de líderes capacitados para asumir mayores responsabilidades. Según la encuesta de Gartner, el 75 % de los responsables de RR. HH. cree que los gerentes están desbordados, mientras que el 70 % afirma que sus actuales programas de liderazgo no preparan a los gerentes para el futuro. 

Estrategia: adopta un modelo de desarrollo continuo que haga hincapié en el aprendizaje práctico a través de retos del mundo real. Ir más allá de los seminarios de liderazgo tradicionales para fomentar las conexiones entre profesionales e incorporar las oportunidades de aprendizaje en el trabajo diario permite a los gerentes desarrollar habilidades de liderazgo más sólidas y prepararse para las demandas futuras.

2. Cultura organizacional

La mayoría de los responsables de RR. HH. reconocen la importancia de la cultura, pero alinear la visión con la realidad sigue siendo un reto. Según la investigación de Gartner, el 57 % de los responsables de RR. HH. creen que los directivos no promueven la cultura de la empresa, mientras que el 53 % asegura que los líderes no se sienten responsables de reflejar los valores culturales.

Estrategia: para integrar los valores culturales en la experiencia del empleado, los responsables de RR. HH. deben comunicar claramente las prácticas que refuerzan la cultura deseada y garantizar que todos los niveles de liderazgo asuman la responsabilidad de reflejar estos valores.

3. Planificación estratégica de la fuerza laboral

A pesar de los importantes cambios que se han producido en el mercado laboral, la mayoría de las organizaciones siguen confiando en la planificación basada en el número de empleados, lo que limita su capacidad para anticiparse a las futuras necesidades de talento. De hecho, solo el 15 % de las empresas lleva a cabo una planificación estratégica de la fuerza laboral, lo que genera una brecha significativa en la capacidad de RR. HH. para alinear el talento con los objetivos empresariales a largo plazo.

Estrategia: implementar un enfoque por etapas centrado en las capacidades para la planificación de la fuerza laboral. Al no centrarse únicamente en la plantilla, el departamento de RR. HH. puede identificar las capacidades clave que serán necesarias para enfrentar las demandas futuras y diseñar estrategias para desarrollar, adquirir o tomar prestado talento según sea necesario.

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4. Gestión del cambio

Ante las rápidas transformaciones a las que se enfrentan tanto los empleados como los responsables, desde nuevos modelos de trabajo hasta tecnologías emergentes, el 73 % de los responsables de RR. HH. aseguran que sus empleados están experimentando fatiga por el cambio. Además, el 74 % de los encuestados coinciden en que los directivos no tienen una preparación adecuada para liderar el cambio, lo que complica aún más las iniciativas de transformación.

Estrategia: fomentar las habilidades de gestión del cambio entre los líderes. Identificar a los principales agentes internos del cambio puede facilitar la transición. En lugar de imponer decisiones desde arriba, capacita a los empleados para liderar el cambio, lo que fomentará su participación y garantizará unos resultados más sostenibles.

5. Tecnología de recursos humanos

La optimización de la tecnología de RR. HH. está cobrando importancia a medida que las organizaciones tratan de agilizar las operaciones y aumentar la productividad. Sin embargo, el 55 % de los responsables de RR. HH. afirman que sus tecnologías actuales no satisfacen las cambiantes necesidades empresariales, y el 51 % no puede medir el ROI de sus tecnologías.

Estrategia: en lugar de centrarte solo en mejorar la eficiencia a corto plazo, invierte en tecnologías que aporten valor e innovación a largo plazo. Las soluciones emergentes, como la IA generativa, tienen el potencial de transformar las operaciones de RR. HH., simplificando los procesos, mejorando la toma de decisiones y optimizando la experiencia del empleado. Implementar herramientas fáciles de usar también aumentará la adopción entre los empleados, maximizando así el rendimiento de las inversiones en tecnología.

¿Cuáles son las principales áreas de interés de RR. HH. para 2025?

Las principales áreas de interés de RR. HH. para 2025 incluyen el desarrollo de responsables y gerentes, la incorporación de la cultura organizacional, la planificación estratégica de la fuerza laboral, la gestión de la fatiga por el cambio y la optimización de la tecnología de RR. HH. Estas prioridades reflejan los retos de un panorama laboral en constante evolución. Los responsables de RR. HH. deben adaptarse a las cambiantes necesidades empresariales, implementar soluciones innovadoras y prepararse para las futuras demandas de talento. Afrontar estos retos será crucial para que las organizaciones mantengan su competitividad y logren el éxito a largo plazo.

¿Cómo pueden los responsables de RR. HH. potenciar el desarrollo del liderazgo?

Para potenciar el desarrollo del liderazgo, los responsables de RR. HH. deben adoptar modelos de aprendizaje continuo, fomentar las conexiones entre profesionales y ofrecer oportunidades prácticas de liderazgo. Ir más allá de los seminarios tradicionales e integrar aplicaciones prácticas ayudará a los responsables a adquirir las habilidades de liderazgo necesarias para gestionar entornos empresariales complejos.

¿Por qué la tecnología de RR. HH. es considerada un reto?

La tecnología de RR. HH. se considera uno de los principales retos de esta función porque muchas organizaciones no consiguen aprovecharla para generar un impacto a largo plazo. El 55 % de los responsables de RR. HH. afirman que su tecnología no satisface las necesidades empresariales actuales o futuras, y muchas herramientas están infrautilizadas. Para superar este obstáculo, los responsables de RR. HH. deben adoptar una tecnología que impulse la eficiencia y fomente la innovación. La IA generativa es una de esas tecnologías, con el potencial de transformar los procesos de RR. HH. y mejorar la toma de decisiones.

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Pongamos fin a la productividad tóxica.

La productividad tóxica es polifacética y se deriva de una compleja combinación de factores psicológicos y sociales. Las normas de productividad están profundamente arraigadas en nuestra psique debido a que crecimos en entornos que equiparan el trabajo arduo con la virtud, y el descanso con la pereza.

Esta creencia se ve reforzada por una cultura que fomenta el perfeccionismo, en la que las personas sienten que su valor personal está ligado a sus logros.

La productividad tóxica nunca terminará, e incluso puede empeorar, a menos que comencemos a medir los logros alcanzados, no las horas trabajadas.

La era del exceso de actividades

Las personas ya tienen dificultades para cumplir con los requisitos básicos de su trabajo, y si a esto le añadimos un asombroso aumento del 192% en las reuniones semanales después de la pandemia, la situación se vuelve mucho más complicada. Nos reunimos, trabajamos y colaboramos en exceso. A pesar de la creencia generalizada de que trabajar más horas significa mayor productividad, los datos y las investigaciones demuestran lo contrario.

Según un estudio de Atlassian, el 78% de los encuestados tiene dificultades para completar su trabajo debido al exceso de reuniones, y un sorprendente 67% de las personas en puestos directivos y superiores informan que tienen que trabajar horas extras debido a la sobrecarga de reuniones. El 76% de los encuestados se sienten agotados tras días repletos de reuniones, y el 80% cree que serían más productivos con menos tiempo de reuniones.

La estigmatización del descanso

A pesar de los ya conocidos beneficios de tomarse un tiempo libre (como la reducción del estrés, la mejora de la salud mental y el aumento de la productividad), varios estudios han demostrado que los trabajadores se ven privados de sus vacaciones.

La investigación de Pew revela que el 49% de las personas que no disfrutan de todo su tiempo libre pagado (PTO, por sus siglas en inglés) dicen que les preocupa quedarse atrás, el 43% dice que se sentiría mal por dejar que sus compañeros de trabajo asuman trabajo extra y el 19% teme que tomarse un descanso pueda perjudicar sus posibilidades de conseguir un ascenso.

La productividad tóxica afecta desproporcionadamente a las mujeres, quienes a menudo se ven agobiadas por el "segundo turno" de las tareas domésticas. Un estudio conjunto de LeanIn.org y McKinsey concluyó que las madres tienen tres veces más probabilidades que los padres de ocuparse de la mayoría de las tareas domésticas, y 1.5 veces más probabilidades de dedicar horas adicionales al quehacer y al cuidado de los niños. Esta doble carga hace aún más difícil que las mujeres justifiquen el descanso, lo que conduce a un mayor agotamiento.

El papel del liderazgo para romper el ciclo

Los líderes desempeñan un papel crucial en la perpetuación o ruptura del ciclo de productividad tóxica. Lamentablemente, muchos líderes modelan los mismos comportamientos que contribuyen a esta cultura nociva: enviar correos electrónicos a altas horas de la noche, prescindir del tiempo libre y glorificar el exceso de trabajo.

Para fomentar un entorno laboral más saludable, los líderes deben modelar hábitos de trabajo saludables. Esto incluye tomarse unas vacaciones y compartirlo abiertamente para que los empleados vean que está bien tomarse un descanso.

Los gerentes también deben establecer límites claros entre el trabajo y el tiempo personal, y reafirmar su compromiso con el bienestar.

Para abordar la raíz del problema de la productividad tóxica, comience por analizar las cargas de trabajo de sus empleados para hacerlas más manejables. Es conveniente hacer reducciones graduales en muchos lugares para que el cambio sea sostenible y duradero. Tomarse una semana libre para solucionar el agotamiento es una estrategia fallida si se vuelve a las mismas condiciones que llevaron al agotamiento en primer lugar. Sin embargo, reducir el exceso de reuniones es una gran estrategia.

Romper el ciclo de la productividad tóxica no es una tarea sencilla. Pero, existen destellos de esperanza en estos cambios sutiles, ya que algunos grupos, en particular las mujeres y los empleados de la generación Z, han comenzado a rechazar esta perspectiva anticuada. Eso suele suceder cuando se tiene una crisis existencial colectiva: las prioridades cambian y se pone de relieve lo que realmente queremos hacer por el resto de nuestros días.

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Las fuerzas laborales necesitan más 'habilidades humanas' para lidiar con la IA. ¿Cómo liderará Recursos Humanos este cambio?

"A medida que la IA redefine los procesos empresariales, RR. HH. deberá liderar con un enfoque basado en el desempeño", dice Lynsey Whitmarsh de Hemsley Fraser.

Es hora de que Recursos Humanos piense más allá de las automatizaciones rápidas y prepare a la fuerza laboral adquiriendo habilidades humanas de orden superior.

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A medida que las empresas hacen un uso cada vez mayor de la inteligencia artificial (IA), corren el riesgo de no actualizar lo suficiente sus operaciones ni su enfoque en el bienestar de los empleados para ayudar a sus fuerzas laborales a lidiar con cómo las herramientas de IA están cambiando fundamentalmente los procesos empresariales, el desempeño de los empleados y las interacciones humanas involucradas.

Los estudios sugieren que más de la mitad de las empresas no logran implementar con éxito programas piloto de IA debido a una planificación insuficiente; no han involucrado completamente a su equipo de TI o no han organizado una capacitación efectiva sobre el ecosistema tecnológico que integre el piloto en los procesos existentes. Una investigación de la Escuela de Negocios de Harvard sobre los impactos de la IA en los trabajadores individuales muestra que las personas se vuelven más eficientes en términos estrictos de "procesos", pero se sienten más aisladas, lo que afecta negativamente su bienestar.

El uso de la IA es un cambio revolucionario –no evolutivo– en la forma en que trabajamos. Los líderes de RR. HH. y de las empresas deben pensar más allá de las automatizaciones rápidas de ciertos procesos y enfocarse en cómo acomodar nuevas tecnologías que puedan mejorar la productividad de cada empleado y las diferentes formas en que las personas interactúan, colaboran e innovan.

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Los líderes de personas deberán preparar a la fuerza laboral adquiriendo tanto habilidades humanas de orden superior como capacidades técnicas específicas relacionadas con la IA. Desde los altos ejecutivos hasta los empleados individuales, todos necesitarán habilidades que fomenten experiencias laborales más significativas y efectivas, además de inspirar a personas talentosas. Las nuevas capacidades para el mundo de la IA incluirán inteligencia emocional, salud y resiliencia, inclusión y sentido de pertenencia, desarrollo de otros y trabajo en equipo. Todas estas son habilidades esenciales para mantener a las personas conectadas entre sí y con la misión más amplia de la empresa, prosperando en un lugar de trabajo que se vuelve más incierto cada día.

Pero, ¿cómo pueden las empresas lograr este cambio en la cultura organizacional y en la mentalidad de los empleados para abordar el desafío de la IA? ¿Y hacerlo de una manera que no resulte pesada ni parezca otra transformación corporativa más?

Creo que los ejecutivos de las empresas y los líderes de RR. HH. deberán dar mayor énfasis a los enfoques basados en el desempeño. Tendrán que alinear estratégicamente el conocimiento, las habilidades y la experiencia de la fuerza laboral y los empleados individuales con los objetivos empresariales de la compañía, ayudándola a mantenerse competitiva.

En una empresa basada en el desempeño, el valor de un empleado radica en cómo puede desempeñarse en un rol acordado, como parte de un equipo más amplio y su organización, en lugar de lo que sabe o las habilidades que ya posee. A través de este enfoque holístico, las funciones de RR. HH., talento y aprendizaje y desarrollo se ponen al servicio de impulsar la efectividad de los empleados, la coherencia del equipo y la búsqueda de los objetivos organizacionales.

El desafío para los líderes de RR. HH. en 2025 será cómo adoptar un enfoque basado en el desempeño y los resultados, y un caso práctico para desarrollar habilidades centradas en el ser humano y en la IA en toda la fuerza laboral, dejando atrás los enfoques tradicionales de mejora de habilidades.

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Este cambio implica enfrentar obstáculos considerables. Las empresas que implementan marcos basados en habilidades pueden sentirse agobiadas al rastrear las habilidades de la fuerza laboral y los inventarios a nivel empresarial, alineándolos con los objetivos de negocio mientras manejan la transformación que esto conlleva. Esto es una tarea pesada que está fuera del alcance de la mayoría de las organizaciones. Tras años de alteraciones relacionadas con la pandemia de Covid-19, los empleados pueden carecer del tiempo (o la inspiración) para aprender en el trabajo, y después de repetidas digitalizaciones y actualizaciones tecnológicas, pueden estar sufriendo fatiga tecnológica.

Si las empresas logran adoptar el pensamiento basado en el desempeño y en objetivos, los líderes de RR. HH. pueden organizar oportunidades de aprendizaje en el flujo de trabajo con un equilibrio cuidadoso de experiencias de aprendizaje intencionadas que estén personalizadas individualmente, pero que también se entreguen a escala. Este enfoque ayudará a los ejecutivos de RR. HH. a satisfacer la urgente demanda de nuevas habilidades centradas en la IA y en lo humano, mientras mantienen el sentido de equipo, conexión y colaboración necesarios para que sus empresas prosperen.

A medida que la IA redefine los procesos empresariales, si no organizaciones completas, los líderes de RR. HH. tendrán que asumir el liderazgo en el pensamiento basado en el desempeño. Serán clave para ayudar a las fuerzas laborales a adquirir las habilidades y capacidades necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes e innovar en un mundo con IA, mientras mantienen el sentido de misión, trabajo en equipo y vínculos humanos que caracterizan a una organización exitosa en cualquier época.

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Decálogo para prevenir el estrés laboral

El estrés laboral puede considerarse una epidemia en la sociedad actual. Es uno de los principales enemigos de la felicidad y el bienestar de las personas.

Pero también una de las más serias amenazas para la productividad y competitividad de las empresas. De ahí la necesidad de prevenirlo.

En España, seis de cada diez trabajadores lo sufren, según algunos estudios. Sin embargo, resulta muy complejo realizar estas estimaciones, pues la sintomatología es muy confusa y el malestar emocional y físico puede deberse a motivos de lo más diversos.

La carga excesiva de trabajo, la falta de recursos, la mala organización de las tareas, la incertidumbre de cara al futuro… Las causas del estrés son muchas. Y de lo más variadas.

Frente a ellas, conviene establecer un plan de acción para prevenir el estrés, con plazos realistas y viables. Es preciso priorizar en la agenda lo urgente sobre lo importante, realizar descansos, hacer deporte, concentrarse en cada tarea y evitar distracciones… Otras medidas pueden ser relativizar y quitar hierro a los temas menos trascendentales, llevar a rajatabla la desconexión digital, adaptarse al entorno, reciclar conocimientos y habilidades, etc.

Cómo prevenir situaciones de estrés crónico

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz, presidente y vocal -respectivamente- de la Sociedad Española para el estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS), dan diez recomendaciones para que las empresas puedan prevenir situaciones de estrés crónico en sus empleados:

1. Tener en cuenta y adaptar el trabajo a las aptitudes físicas y psicológicas del trabajador, a la experiencia laboral y a la formación profesional.

2. Fomentar la autonomía del empleado.

3. Ajustar la carga laboral a los plazos en tiempo y horario.

4. Definir claramente el lugar de trabajo, en función del rol profesional y evitar ambigüedades.

5. Garantizar una seguridad o estabilidad laboral y una retribución adecuada.

6. Crear un ambiente de trabajo seguro y fomentar el compañerismo.

7. Favorecer la conciliación familiar.

8. Potenciar la motivación del trabajador reconociendo sus éxitos o trabajo y reconduciendo los fracasos o errores como oportunidades para mejorar.

9. Potenciar las posibilidades de desarrollo profesional.

10. Fomentar el interés “general” de la empresa en el bienestar del trabajador, haciendo que el mismo participe en algunas decisiones empresariales relacionadas con su puesto laboral para sentirse parte importante (realización personal).

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Ambos expertos aseguran que si una persona soporta una carga abusiva de trabajo continuado, sin tiempo para realizarlo, con presión, responsabilidad excesiva u horarios demasiado prolongados podría sufrir estrés laboral crónico. Y esto, a mayores, se convertirá en una reducción de la productividad, bajas laborales, desmotivación, accidentes laborales por pérdida de concentración y atención, críticas a la empresa…

“Si esta situación se va extendiendo a otros trabajadores, la productividad y competitividad se verán seriamente afectadas, pudiendo dar lugar incluso al cierre de la empresa”, alertan desde SEAS.

El estrés causa más del 50% del absentismo laboral

La factura del estrés de los trabajadores puede ser muy costosa para las compañías. De hecho, cuando no del cese de su actividad, el estrés es responsable de más del 50% del absentismo laboral y de un alto porcentaje de las bajas.

Tal es la magnitud del problema que, desde comienzos de este año, el estrés crónico ha sido reconocido como enfermedad laboral por la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Ahora bien, ¿le prestan las empresas españolas la suficiente atención a la prevención del estrés?

Un coste de 23.000 millones de euros.

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Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz sostienen que la mayoría de las compañías no valoran adecuadamente los riesgos psicosociales. Y ello a pesar de que “el estrés está relacionado con la presencia de trastornos mentales comunes de ansiedad y depresión, los cuales generan al año una carga económica al estado y a las empresas de unos 23.000 millones de euros”.

Por su parte, Antonio Pamos, socio-director de Facthum, recuerda que todos los avances en legislación y concienciación en políticas psicosociales han abordado el problema del estrés, reconocido su impacto e identificado los métodos de intervención.

“Hoy, muchas empresas, desde sus departamentos de Riesgos Laborales, ponen a disposición de los empleados actividades para evitar situaciones de estrés.

El mindfulness, por ejemplo, se ha acogido con enorme aceptación. En otros casos, se han contratado líneas de asistencia psicológica que el trabajador puede usar a demanda con discreción”, puntualiza.

Barrera para la actividad empresarial

Si bien es cierto que resulta más frecuente en profesionales de la salud o en el ámbito académico, no hay duda de que el estrés impide el normal funcionamiento de cualquier actividad laboral, por lo que se deben intensificar las acciones para prevenirlo.

Y es que tratándose de la denominación que recibe un cuadro clínico que se manifiesta a nivel físico, fisiológico/emocional y cognitivo, “un trabajador que tenga estos tres pilares afectados nunca puede rendir al mismo nivel que quien no los tiene”, explica Antonio Pamos.

El socio-director de Facthum recomienda abordarlo a todos los niveles y ofrecer a la persona herramientas que le ayuden a controlar la aparición del malestar.

“A veces es la parte cognitiva, la del pensamiento, la que prevalece, y en tal caso un psicoterapeuta acompañará al doliente en el análisis de las amenazas y el desarrollo de mecanismos cognitivos de afrontamiento. En otros casos, basta con enseñarle técnicas de relajación, de organización del tiempo o de higiene del sueño”, concluye.

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La falta de relevo, todo un reto para las empresas

Salud, nuevas tecnologías, transporte o construcción son solo algunos de los sectores productivos con serios problemas para encontrar el personal que necesitan. La gestión del talento ‘senior’ es fundamental, afirman los expertos.

Sara Álvarez, directora de Adquisición de Talento de Adecco, explica cómo lidiar en esta ‘guerra por el talento’ en una jornada organizada por APD en Torre DKVZaragoza. José Miguel Marco

¿Pueden las empresas permitirse el lujo de jubilar demasiado pronto el talento que ha nutrido sus negocios? Con esta pregunta abrió Alfonso Jiménez, doctor en Psicología y ‘partner’ de Exec Avenue, la jornada sobre ‘Relevo generacional y guerra del talento’, organizada por APD (Asociación de Profesionales y Directivos) en la que intervino junto a Juan Manuel Chicote, director de Personas de DKV, y Sara Álvarez, directora de Adquisición de Talento de Adecco.

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Los trabajadores de entre 51 y 64 años suponen un tercio de la población trabajadora mientras que los jóvenes de menos de 25 años prácticamente han desaparecido del mercado laboral, lo que plantea un serio problema a la hora de rejuvenecer a las plantillas, apunta este experto. Se    impone la necesidad de «no recurrir solo a las jubilaciones anticipadas (en España alcanzan el 54%) sino aprovechar más el ‘talento senior’. A su juicio, urge «revisar la estrategia de personas en las empresas que tradicionalmente consistía en sacar a la gente mayor, supuestamente más caros y menos comprometidos y sustituirlos por jóvenes, supuestamente más baratos y más preparados». Algo que requiere, dice, de «una política de salud preventiva en las compañías generando hábitos saludables y la revisión de la organización del trabajo manteniendo las competencias durante muchos más años».

Lo que parece «fácil», explicó durante la jornada, «implica una gran revolución en la estrategia de RR. HH». Sin embargo, conviene afrontarlo. «Somos 47 millones de personas en España y 19 millones de población ocupada. En 20 años, desde la década de los 70, hemos perdido 1,7 millones de jóvenes al haber descendido mucho el índice de natalidad.    Ser uno de los países de Europa con menos nacimientos unido al alto envejecimiento hace que haya que prepararse para trabajar más», porque hay y va a haber un déficit de profesionales, advierte el directivo de la consultora Exec Avenue. «Los nacidos en la generación del ‘baby boom’, entre 1957 hasta 1977, tendrán que enfrentarse al dilema de cobrar menos pensión o alargar su vida laboral», señala. La medida del Gobierno de aumentar las cotizaciones a trabajadores y empresas va en esa línea, afirma. «Hay que prepararnos. Nuestros equipos van a estar muy envejecidos y habrá que buscar mecanismos de alargamiento de su tiempo en la empresa», recalca Jiménez. Sin embargo, lamenta, «seguimos expulsando tempranamente el talento cuanto a partir de 55 años la probabilidad de encontrar trabajo es muy baja», indica.

Con modelos de jubilación activa, planes de formación, adecuación de las condiciones de trabajo y la defensa de una actitud inclusiva hacia los mayores (eliminando prejuicios) se paliaría el problema de falta de personas para trabajar de la que se quejan ya muchas empresas. Ahora más que nunca, «es clave la gestión del talento, sea junior, senior, diverso, etc», reconoce Sara Álvarez, directiva de Adecco. «Hay que retener a las personas con experiencia desarrollando una cultura corporativa para que se sientan identificados con la misión, visión y valores de la empresa», dice. 

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Trabajar en el relevo generacional ha pasado a ser una cuestión «estratégica», asegura Álvarez. Las «altas rotaciones dan pérdidas» y es básico, dice, «para la competitividad de las organizaciones colocar a las personas en el centro».

Ante el desajuste entre oferta y demanda, Jiménez considera que debería ser «una cuestión de Estado alinear el sistema educativo con el sistema productivo». «No formamos lo que necesitamos. Al contrario, tenemos muchos jóvenes que se forman en titulaciones de muy baja empleabilidad y, sin embargo, nos faltan titulados medios y de formaciones tecnológicas y de salud», destaca. Es lo que ocurre en el sector sanitario, «donde simplemente no hay posibilidades de reemplazo» incide Jiménez. «En los próximos años se jubilarán cientos de miles de profesionales de la salud y simplemente no hay plan B porque no hemos planificado la sucesión». Un problema que, anticipa, afectará a otros sectores de actividad: industrial, logística, infraestructuras, energía. «Vamos a tener que ampliar la vida laboral y atraer talento del mercado internacional», alerta, ante unas necesidades que «se focalizan en perfiles tecnológicos y profesionales de la salud».

Que no se pierda el talento

«Hay que gestionar la diversidad generacional. En siete años nos vamos a encontrar con más de un 50% de los empleados de la compañía con entre 55 y 67 años. Tenemos 300 personas de cerca de 1.000 en DKV que se van a marchar y como no transmitan el conocimiento vamos a tener un problema», admite Juan Manuel Chicote, director de personas de esta compañía de seguros. «Hay que motivarles para que el conocimiento del negocio lo transmitan y al mismo tiempo trabajar las habilidades específicas de los jóvenes para que se adapten», añade.

«En DKV realizamos programas de ‘mentoring’ cuidando de nuestros talentos senior: ‘Mentoring inverso’, donde los más jóvenes enseñan tecnología y habilidades digitales a los senior y estos a su vez transmiten valores, cultura organizativa y el propio negocio del seguro». En su opinión, «es un prejuicio etiquetar a los senior con que tienen dificultades de aprendizaje. No es más que adaptación. Una empresa que se adapta es una empresa de éxito».

«Hacer planificación de plantillas teniendo en cuenta el relevo generacional es la diferencia entre sobrevivir o evolucionar. No se hace lo suficiente», subraya Chicote. Y pese a que la nueva ley de ordenación e integración de la Formación Profesional ha supuesto un paso importante «queda mucho trabajo por hacer en el alineamiento entre la formación que se da en las universidades y las necesidades reales del mercado laboral, especialmente en lo que se refiere a las nuevas profesiones».

La Seguridad Social limita a 15 minutos la atención al ciudadano para acabar con el colapso

Escrivá obliga además a abrir todas las oficinas por la tarde y a recibir sin hora a los mayores de 65 años para desatascar la falta de citas disponibles.

Conseguir una cita en una oficina de la Seguridad Social es hoy misión imposible. Ante un problema que, lejos de solucionarse se está agravando, el ministro de Seguridad Social, José Luis Escrivá, ha recogido el guante que le ha lanzado el Defensor del Pueblo y ha puesto en marcha un plan para desatascar este colapso, un plan que, lejos de contentar a la plantilla de funcionarios, les ha soliviantado porque consideran que lo único que va a conseguir es dar una "peor calidad del servicio", según denunció este martes el sindicato CSIF en un comunicado.

Las recetas que pretende implantar el ministro, ante el segundo toque de atención que recibe por parte de este organismo público que vela por los derechos de los españoles, pasan por reducir el tiempo de atención al ciudadano, abrir las oficinas por la tarde, incrementar el número de personas atendidas a diario por cada funcionario y atender sin cita previa a determinados colectivos, algo que ha puesto en pie de guerra a una plantilla que lleva meses denunciando esta situación y que pide urgentemente incorporar nuevos efectivos con una oferta público de empleo específica para compensar la falta de personal.

El plan da instrucciones concretas de atención al ciudadano para el primer semestre de 2023 y establece unos claros objetivos que pasan por abrir todos los Centros de Atención e Información de la Seguridad Social (CASI) en horario de tarde -algo no establecido en el calendario laboral del organismo-; reducir el tiempo de atención al ciudadano a 10 minutos en el mayor número de servicios y nunca sobrepasar los 15 minutos que fijan como tiempo máximo; incrementar las atenciones con cita por funcionario y día; atender sin cita previa y de forma prioritaria a los mayores de 65 años y a las personas vulnerables con incidencia en la brecha digital y, en caso de que no sea posible, concertarles una cita "lo antes posible", según recoge el documento al que ha tenido acceso este periódico y que lleva la firma de María del Carmen Armesto González-Rosó, directora general del Instituto Nacional de la Seguridad Social.

Cabe recordar que las citas a la Seguridad Social se piden, entre otros asuntos, para solicitar prestaciones tan importantes como una pensión, ya sea de incapacidad, jubilación o viudedad, o el ingreso mínimo vital, temas complejos que para ser analizados en profundidad y resueltos con éxito parece muy complicado solucionar en menos de 15 minutos. Se da así la paradoja de que, en la actualidad, pedir una cita presencial en cualquiera de las oficinas con que cuenta la Seguridad Social en territorio nacional puede demorarse hasta tres meses -según denuncia el sindicato CSIF- y, una vez conseguida, apenas ofrecen al ciudadano 10 o 15 minutos de atención presencial.

Plantilla escasa y saturada

CSIF advierte que la reducción del tiempo de atención al público "sólo supondrá una peor calidad del servicio para el ciudadano, porque solo importará el número de expedientes atendidos por el empleado, aunque tenga que ampliar su jornada laboral, y no si la gestión se ha resuelto satisfactoriamente". Además, el sindicato avisa al ministro de que trasladarán una queja ante la Dirección General del Instituto de la Seguridad Social por considerar que el plan vulnera los derechos sindicales, puesto que modifica las condiciones laborales de la plantilla de este organismo, al aumentar su jornada laboral sin ningún tipo de compensación económica.

"La actual plantilla ya está sobrepasada y superada. Este plan del Gobierno es papel mojado, solo conseguirá que las colas se dupliquen y no va a funcionar si no se contratan a más trabajadores, puesto que la actual plantilla ya está sobrepasada y superada", denunció Ricardo Aguirre, responsable de CSIF en la Seguridad Social, que aseguró que el refuerzo de interinos que anunció el ministro en octubre aún no ha llegado a las oficinas.

Por ello, esta organización de trabajadores avanza que incrementarán las movilizaciones para que se refuerce la plantilla, puesto que se han destruido 10.000 empleos en los últimos diez años y, además, dos tercios de la plantilla está a las puertas de la jubilación.

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¿Qué significa triunfar en la vida?

El concepto de éxito ha sido reevaluado a lo largo de los siglos. En algunos contextos, se ha vinculado a la acumulación de riquezas y logros profesionales, mientras que en otros se ha entendido como un equilibrio en el que se conjugan diferentes ámbitos de la vida.

En la Roma antigua, el éxito se medía por la posición social y las posesiones materiales. Los emperadores y los generales exitosos eran aquellos que conquistaban tierras y acumulaban tesoros. De manera similar, en la China imperial, el éxito estaba ligado al ascenso en la jerarquía del gobierno y la obtención de poder político y económico.

Sin embargo, en otras culturas, el éxito ha sido interpretado a través de un prisma más espiritual y comunitario. En las tradiciones indígenas americanas, por ejemplo, este se vinculaba con el equilibrio y la armonía dentro de la comunidad y la naturaleza. Asimismo, en la Europa medieval, también adquirió una dimensión espiritual: la salvación y la piedad se consideraban objetivos superiores, y el éxito material a menudo se veía como secundario o incluso irrelevante en comparación con la vida eterna. Con el Renacimiento y la Ilustración, el énfasis comenzó a cambiar hacia logros más tangibles, como los avances científicos, artísticos y la acumulación de conocimiento.

Hoy en día, la percepción del éxito puede variar significativamente entre las diferentes culturas. En las sociedades occidentales, sigue estando estrechamente relacionado con logros profesionales y financieros. El «sueño americano», popularizado por el escritor e historiador James Truslow Adams en su libro The Epic of America, publicado en 1931, se centra en la idea de que cualquier persona, sin importar su origen, puede alcanzar el éxito a través del trabajo duro y la determinación, generalmente manifestado en forma de prosperidad económica y ascenso social.

En contraste, en culturas orientales como la japonesa, este posee un fuerte componente de armonía y equilibrio. El concepto de ikigai, que significa «razón de ser», se centra en encontrar una convergencia entre lo que se ama, en lo que se es bueno, lo que el mundo necesita y por lo que se puede ser recompensado. Este concepto, parte integral de la cultura japonesa durante siglos, se ha popularizado a nivel mundial en los últimos años.

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En el Imperio romano, el éxito se medía por la jerarquía social y las posesiones materiales.

Asimismo, en lugar de buscar la acumulación de bienes materiales o el reconocimiento externo, el budismo enseña que el verdadero éxito viene de nosotros, nuestro desarrollo interno y la capacidad que tenemos de superar el sufrimiento. Desde esta visión, alcanzar el nirvana, un estado de liberación del ciclo de sufrimiento, es considerado el mayor logro al que una persona puede aspirar.

Por otro lado, la percepción del éxito también puede ir cambiando a lo largo del ciclo de vida de una persona. Durante la juventud, el éxito a menudo se asocia con la obtención de una buena educación, el inicio de una carrera y el establecimiento de una base económica sólida. A medida que envejecemos, nuestras prioridades van cambiando, y el éxito empieza a sumar otros aspectos como la estabilidad familiar, la salud o la satisfacción personal. En la vejez, muchos encuentran que ser exitoso se mide en términos de tener relaciones significativas, contribuciones a la comunidad y la capacidad de disfrutar de una vida con propósito.

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Sin embargo, para muchos, el verdadero éxito no es una cosa u otra, sino el equilibrio entre los diferentes ámbitos de la vida: profesional, financiero, familiar, social, físico y espiritual. Tener una carrera exitosa y ganar mucho dinero carece de sentido si se descuidan las relaciones personales y la salud. Además, el crecimiento personal y la espiritualidad también juegan un papel crucial.

Es cierto que el concepto de lo que es el éxito no ha logrado escapar al marketing y la publicidad, que a menudo promueven una visión superficial y materialista. Anuncios que muestran coches lujosos, casas grandes y estilos de vida ostentosos crean una imagen del triunfo que puede ser inalcanzable para muchos, generando insatisfacción y ansiedad. Sin embargo, también hay un marketing positivo que promueve una concepción más holística de lo que significa triunfar en la vida. Campañas que destacan el bienestar, la sostenibilidad, el equilibrio entre trabajo y vida personal y la importancia de las relaciones humanas contribuyen a una percepción más saludable y alcanzable.

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La nueva pandemia laboral: el síndrome del pesimismo

España figura entre los países con mayores síntomas de agotamiento en el trabajo: cada vez más empleados no se sienten recompensados ni económica ni emocionalmente. Las empresas asisten a un cambio social masivo: nadie quiere que el empleo gobierne su vida.

Las relaciones laborales se han vuelto más complejas tras la pandemia. A lo largo de 2024 la economía española ha seguido creciendo y las empresas contratando y, sin embargo, el estado de ánimo que predomina en muchísimas plantillas es el desaliento y la desconexión. Los consultores de recursos humanos hablan del “síndrome del pesimismo”, y las empresas que se dedican al bienestar laboral aseguran que las consultas y las peticiones de ayuda para mejorar la gestión de equipos se han multiplicado por cuatro en el último año.

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Expertos en psicología del trabajo y en relaciones laborales coinciden en que, en parte, es una secuela de la desconexión y de la pérdida del sentimiento de pertenencia a las empresas que desencadenó la pandemia y que en los primeros meses de vuelta a la normalidad dio pie al fenómeno de la Gran renuncia o la Gran dimisión, la negativa voluntaria de empleados a volver o continuar en sus antiguos empleos.

“El impacto de la pandemia está latente, se nota muchísimo: el trabajo remoto, la incertidumbre económica y las preocupaciones sobre la salud aumentaron el nivel de estrés y ansiedad de los empleados y eso se nota en una disminución del ánimo, la motivación y el compromiso; entre el 60% y el 70% de los españoles dice que no es feliz en su trabajo y un 40% no se siente respaldado en materia de bienestar laboral, según diversos estudios”, explica Tiago Santos, embajador de Mindgram, una plataforma tecnológica europea que ofrece apoyo a los empleados en materia de salud mental.

El mismo diagnóstico de desaliento y ansiedad muy generalizados ofrece Angélica Barrero Guinand, responsable clínica de la plataforma de psicólogos ifeel, que ofrece servicios de bienestar emocional para empresas y trabajadores.

“Observamos una clara discrepancia entre cómo se sienten los profesionales, que mayoritariamente se confiesan desmotivados, y el convencimiento de la empresa de que están bien, y eso incrementa la sensación de que la empresa no está de su lado, no les ayuda”, indica Barrero.

Los resultados de la última gran encuesta de la consultora en recursos humanos Adecco Group sobre las perspectivas de los trabajadores a medio y largo plazo situaban a España como el sexto país con mayores síntomas de agotamiento en el trabajo. Siete de cada diez empleados decían haber sufrido burn-out en el último año: un 47% de ellos por trabajar demasiado, un 44% por haber asumido más responsabilidades después de despidos o la marcha de otros empleados, y también por la falta de apoyo de los jefes o líderes de la empresa.

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“En mi labor como consultor y profesor veo muchas empresas en España y, en algunas, la gente va arrastrando los pies emocionalmente, son zombis; y no es por no querer trabajar, creo que es un tema de desmotivación, de que en algunas empresas hay expertos en desmotivar a gente que viene motivada de casa; hay culturas organizativas y mánagers muy tóxicos”, dice Norbert Monfort, psicólogo y colaborador del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade.

Porque, apunta este experto en liderazgo y gestión, el estado de ánimo está íntimamente ligado con el nivel de compromiso que los directivos son capaces de generar en los empleados. Y en estos momentos, ese compromiso está en mínimos.

“No hay lealtad a las organizaciones; son muchos los millones de profesionales que fruto de la pandemia, la ecoansiedad y los cambios sociales y culturales sienten que su vida es importante, que pasa rápido y que no aspiran a autorrealizarse en el trabajo sino fuera de él; hoy vemos a los responsables de recursos humanos preocupados porque alguien que entra en la compañía no se vaya antes de un año, por el coste psicológico y económico que tiene para la empresa”, explican Anna Gascón y Germán Cuenca, cofundadores de Ethikos 3.0, consultoría especializada en selección y gestión del talento.

Tanto ellos como Barrero subrayan que en la desconexión y el desánimo de los empleados influyen los salarios que se pagan, pero no son la causa principal. “Lo que aflora cuando hablas con ellos es, sobre todo, la falta de reconocimiento de sus logros y la falta de propósito, que no terminan de ver sentido a su trabajo”, detalla la responsable de ifeel.

Y añade que también hay problemas de comunicación y de seguridad psicológica. “Hay miedo generalizado a proponer ideas y a hablar en reuniones porque muchos empleados sienten que propongan lo que propongan se descarta rápido y no hagan lo que hagan no habrá cambios, y eso provoca desesperanza aprendida, les aleja del propósito, les lleva a quedarse en la sombra y repercute en un bajo estado de ánimo”, apunta la psicóloga.

Santos, de Mindgram, coincide en que hay un sentimiento muy masivo entre los trabajadores tras la incertidumbre de la pandemia y las dificultades económicas derivadas de la inflación de que las empresas les han fallado, que han tomado decisiones negativas, que les pide cada vez más, pero da muy poco y no les cuida ni en términos de reconocimiento ni de bienestar emocional.

“Todo eso, sumado a la fatiga del trabajo en remoto, a la hiperconexión que conlleva, y al convencimiento de que no todo en la vida es el trabajo, ha conducido a muchos empleados a la apatía y a una progresiva desconexión sin que la persona sea consciente y sin que muchas empresas lo detecten, porque es gradual”, concluye Santos.

Buscar propósito en las cosas más pequeñas

Angélica Barrero, psicóloga de ifeel, explica que la manera de salir del pesimismo laboral es “buscar propósito en las cosas más pequeñas”. Aconseja que, si el lugar de trabajo provoca estrés o desánimo, se priorice “conectar con nuestros gustos, centrarse en nuestros valores, en para qué estás haciendo eso más que en las tareas diarias” y buscar momentos diarios, aunque sean sólo 5 minutos, para desconectar del trabajo y relajarse, dar un paseo... “Y si tienes claro que ese empleo no es dónde quieres estar, empieza a buscar opciones, que se puede cambiar”, anima.

Norbert Monfort recuerda que las neuronas espejo hacen que tanto lo positivo como lo negativo se contagie. Por ello sugiere alejarse de las personas y de las organizaciones tóxicas y “buscar personas y empresas vitamina, que también las hay y generan retos, entusiasmo, crecimiento y felicidad”.

“El trabajo ya no es la prioridad vital y ha desaparecido el miedo a perderlo”

El mundo del trabajo es una representación clara de lo que está pasando socialmente, de un cambio de hábitos, actitudes y valores que la pandemia intensificó y aceleró. Psicólogos y consultores de recursos humanos aseguran que el pesimismo y la falta de vinculación con la empresa por parte de las plantillas tiene mucho que ver con que hoy el trabajo ya está en la pirámide de prioridades de las personas, entre otras razones porque tenerlo o conservarlo no es garantía de disfrutar de un buen nivel de vida.

“Antes el ascensor social funcionaba y muchas personas, de diferentes generaciones, se autodefinían por su trabajo, sentían que eran lo que hacían, pero ahora eso ha cambiado y las personas sienten que son lo que son, no lo que hacen, que da igual ser abogados o periodistas porque hoy trabajan en una empresa o en unas funciones y mañana en otra...”, dice Anna Gascón, cofundadora y directora de Ethikos 3.0.

“Tampoco hay tanta diferencia entre lo que te permite tener un buen trabajo y otro no tan bueno, así que la máxima es que no todo es tener ese trabajo o darlo todo por tu trabajo”, apunta Tiago Santos, de Mindgram.

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A ello se suma, dice, que se ha perdido el miedo a perder el trabajo: “Antes haber sido despedido era motivo de vergüenza social, la gente no lo decía; pero ahora es una inevitabilidad, todo el mundo conoce a alguien a quien han despedido”.

Además, muchísimas personas en la franja de 35 a 45 años, que deberían estar en su fase de consolidación profesional, ven que no están en ese punto de su carrera y empiezan a entender que no alcanzarán las posiciones que esperarían, lo que provoca frustración y, sobre todo, que no haya tanta gente dispuesta a sacrificar su vida personal por la profesional.

“Hay un choque cultural: mientras que a los boomers el trabajo les definía, de los 40 años para abajo ya no se da tanta importancia a lo que se hace sino a lo que se vive, se admira no a quien trabaja en algo sino a quien tiene más posibilidades de experiencias vitales”, comenta el consultor Germán Cuenca, de Ethikos 3.0.

Por todo ello muchísimos empleados han asumido rápidamente los planteamientos que estaban empezando a introducir en las relaciones laborales los trabajadores más jóvenes, los de la generación Z: “ni el jefe ni la empresa es el dueño de mi vida; mis intereses y necesidades cuentan, quiero flexibilidad y que me juzguen por cumplir los objetivos”.

Pero, además, como el modelo social que impulsa la digitalización es el de la inmediatez y la búsqueda de reconocimiento instantáneo, quieren experiencias y transformaciones rápidas y ascender rápido. Y todo eso choca con que la cultura en la mayoría de empresas aún es muy jerárquica y el liderazgo se ejerce a través del control y no de la confianza. “Esa disociación es complicada de gestionar, causa problemas y frustración, y por eso hay tantas personas con desapego y desánimo”, explica Cuenca.

“El problema es que seguimos pensando que como directivos tenemos la sartén por el mango como en el pasado, pero eso ya cambió; la gente -y no me refiero solo a los jóvenes-, ya no consiente estilos de liderazgo de micromanagement, modelos de gestión que impliquen un control sobre ellos y la vigilancia de sus actividades”, enfatiza Norbert Monfort, experto en liderazgo y dirección de personas de Esade.

Y enfatiza su argumento con un ejemplo muy gráfico: “Hasta hace pocos años los directivos gestionábamos pastoreando ovejas porque eramos obedientes, temerosos... y cuando alguna oveja no obedecía se le dejaba ir al perro para meterla en el rebaño; pero ya no tenemos ovejas en las empresas, tenemos personas independientes, anárquicas, rebeldes... (porque así las hemos hecho los padres y los profesores), y ahora hay que trabajar con ellas de un modo distinto, no podemos tratarles como ovejas, hay que co-crear con ellos los límites”.

Ya hay empresas, sobre todo las que tienen una cultura muy emocional e innovadora, que lo hacen, y también las muy pragmáticas, pero las muy jerárquicas o las muy relacionales no.

“Cuando hablo con los directivos de recursos humanos dicen que saben que la felicidad de los trabajadores es rentable y que el bienestar laboral es una de sus prioridades, pero cuando les preguntó que están haciendo para favorecerlo, dicen que no es tan fácil, que cuando piden autorización para inversiones los ejecutivos priorizan la salud financiera de la empresa por encima de la felicidad de los empleados”, dice Santos.

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¿Quién eres cuando dejas de trabajar?

Todavía a ojos de muchos, ser un adicto al trabajo es sinónimo de éxito. La satisfacción que proporciona «la tarea bien cumplida», siguiendo los razonamientos del padre de la sociedad líquida, Zygmunt Bauman, adquiere hoy la categoría de «entretenimiento supremo» y difumina la fina línea que divide la conexión con uno mismo y su ocio de la jornada laboral.

El concepto data de los años setenta y aparece por vez primera en un libro titulado Confesiones de un workahólico, del psicólogo Wayne Oates: atrás quedaron las suspicacias de los compañeros y los jefes ante quien echaba horas de más –los primeros, por considerar que les hacía un flaco favor al dejarlos en evidencia; los segundos, por sospechar que lo que causaba esa práctica era una falta de rendimiento–, hoy en día se ha implantado tal culto al trabajo que comienza a ser, además de un práctica pírrica, un serio problema, sobre todo de salud.

Los ejemplos vienen de antaño, si bien eran excepciones. En la década de los treinta se extendió el estajanovismo, un movimiento nacido en la antigua Unión Soviética e impulsado por el minero Alekséi Stajánov que propugnaba el aumento de la productividad laboral basado en la propia iniciativa de los trabajadores. En los ochenta, un agente de bolsa japonés, Kamei Shuji, alardeaba de que su jornada laboral, por decisión propia, era de noventa horas semanales –sus responsables estaban encantados con él–; un infarto se lo llevó por delante con 26 años. Siempre ha habido quien ha vivido para trabajar.

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La inestabilidad laboral y los contratos precarios han conseguido que se anteponga la realización personal a través del trabajo

En la actualidad, sin embargo, todavía a ojos de muchos ser un adicto al trabajo es sinónimo de éxito, de que las cosas van bien. Carece de sentido el matiz –categórico– que distinguía trabajo de empleo ya que, mientras el primero guardaba vínculo estrecho con lo que conocemos como vocación, el empleo, en cambio, era un cometido remunerado regido por un contrato entre un empleador y un empleado. Las horas que excedían la jornada solían estar motivadas por un acentuado disfrute del trabajo. Ya no: ahora el contrato es de uno consigo mismo. Y es difícil que uno se retribuya económicamente a sí, pero trabaja a destajo.

No cabe duda de que la inestabilidad laboral, la incertidumbre económica, los contratos precarios, la escasa posibilidad de prosperar profesionalmente dentro de una misma empresa, la desaparición de los oficios artesanales y la deslocalización empresarial, entre otros factores, han conseguido que se anteponga la realización personal a través del trabajo en detrimento de otras contraprestaciones como el sueldo, el horario, la conciliación o la estabilidad. Y así se forjan aquellos que no saben decir quiénes o qué les define una vez terminan su jornada laboral.

Vivir para trabajar provoca el abandono de las redes de afecto, agotamiento, problemas de salud y desmotivación

La satisfacción que proporciona «la tarea bien cumplida», siguiendo los razonamientos del padre de la sociedad líquida, Zygmunt Bauman, adquiere hoy la categoría de «entretenimiento supremo». Si uno no para de trabajar vende la imagen de lo plenamente realizado que está. Sin embargo, el fruto de nuestro trabajo es cada vez más opaco: antes, un trabajador en una fábrica de automóviles podía comprobar el resultado final de aquello en lo que intervenía; hoy, los empleos adquieren un perfil multitarea al ritmo voraz de una competitividad cainita, por lo que no poder concretar el fruto de nuestro trabajo nos exige renovadas habilidades y destrezas, sin poder permitirnos bajar la guardia un instante. Si no te mueves, no sales en la foto.

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Adictos al trabajo con la perversión que lleva implícito el término, que hace recaer en el sujeto toda la responsabilidad, como si las relaciones laborales del sistema o las condiciones de los entornos laborales fueran ajenas al proceso, al síntoma. El trabajo es la felicidad, por eso nos cristalizamos en adictos al trabajo, relegando el hecho de que provoca el abandono de las redes de afecto y cuidado (familia, amigos), agotamiento, problemas de salud (depresión, estrés) y finalmente desmotivación, porque las exigencias para alcanzar la satisfacción en el trabajo, para transformarnos en ese yo ideal que presupone la realización personal por la vía laboral, se vuelven inalcanzables. Es el adicto al trabajo el que crea lo que el filósofo norcoreano Byung-Chul Han denomina la sociedad del rendimiento.

La pandemia ha agravado la situación, inoculando el miedo al despido y el imperativo de estar en casa, con lo que los límites espaciales entre trabajo y ocio quedaron por completo difuminados. A ello se une la digitalización de la vida, que permite responder a un correo desde el teléfono móvil a cualquier hora: somos emprendedores, dinámicos, audaces, dispuestos, infatigables. Le dedicamos el trescientos por cien de nuestro tiempo a esta empresa en la que nos hemos convertido, pero ¿a qué precio?

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La pregunta que siempre debes hacer en una entrevista de trabajo y que puede hacer que te contraten

Es una forma perfecta para demostrar interés, ambición y creatividad

Preparar una entrevista de trabajo es determinante para ir tranquilo y poder expresarte. Sin duda, uno de los puntos clave es anticipar cada posible pregunta para elaborar una respuesta convincente y original que demuestre tu cualificación para ese puesto.

Si todo va bien, llegará el punto en el que, antes de acabar, el reclutador te dirá si tienes alguna pregunta. Pues bien, esta es una oportunidad para marcar la diferencia. Así lo defiende, Natalie Fisher, experta en Recursos Humanos y coach profesional.

Fisher, que logró un aumento de salario de 60.000 dólares en una sola búsqueda de empleo, explica en CNBC Make it cuál es la pregunta perfecta: ¿Qué tendría que hacer un nuevo empleado para sorprenderte?

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Ambición

Esta pregunta indica que vas más allá de lo básico y esperas superar los límites en el futuro. Por otro lado, el hecho de formular una pregunta así demuestra que eres atrevido e indica parte de tu personalidad, porque cualquiera no se atrevería a cuestionarse esto.

Es probable que reclutador no sepa qué responderte en ese momento y ahí se abre un pequeño debate y una conversación que puede aportarte mucha información.

Exprime la pregunta

Lo más normal es que el entrevistador se tome un pequeño tiempo para pensar una respuesta, ya que no es común que le hagan este tipo de preguntas. Entonces, hablará sobre los objetivos a corto y medio plazo de la empresa y cómo llegar a ellos.

Una vez te hable de una meta o algún hito, responde si ya has logrado algo similar en trabajos anteriores y cuentas con experiencia. Si no es así, muestra interés y continúa preguntando si, por ejemplo, alguien ha logrado anteriormente ese objetivo.

Igualmente, puedes aprovechar la situación en la entrevista y empezar a hablar de qué estrategia seguirías para llegar ahí o de situaciones que, aunque no sean iguales, tienen algo que ver y que ya has superado en trabajos anteriores. 

¿Ese trabajo es para ti?

La pregunta puede ser determinante no solo para que te contraten, también para que tú elijas no trabajar con ellos. Si la respuesta no es de tu agrado y no compartís objetivos, quizás esa relación laboral no vaya a funcionar. 

Puede ser que tengáis metas muy diferentes o que se marquen objetivos poco realistas y sean demasiado exigentes con los trabajadores. 

Si ni siquiera responde, y muestra descontento hacia la pregunta, ya te está indicando que no son receptivos y, menos aún, creativos. Quizás tienen una cultura más antigua de "calentar la silla" y no se plantean el desarrollo laboral de cada trabajador.

Fuente: Businessinsider

¿Cuánto debería importarte tu trabajo? El inesperado secreto del equilibrio entre trabajo y vida personal

• El cambio al teletrabajo por la pandemia y la posterior incorporación a oficina ha llevado a muchos trabajadores a afrontar problemas de salud mental como estrés y ansiedad. 

• Esto lleva a muchos a plantearse si el trabajo no ocupa un espacio demasiado grande en sus prioridades vitales. ¿Hasta qué punto deben implicarse los trabajadores para lograr sus objetivos sin sacrificar su salud mental?

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El invierno pasado hablé con más de una docena de mujeres de mediana edad con ambiciones para un artículo sobre el agotamiento laboral. Al hacerlo, me di cuenta de lo engañosa que puede llegar a ser la ambición profesional. Estas mujeres describían cómo la dinámica de teletrabajo, unida a factores de estrés relacionados con la pandemia, había perjudicado gravemente su bienestar mental y físico. Varias de ellas decidieron que ya era suficiente y renunciaron. Aunque sus circunstancias eran distintas, todas compartían un rasgo: se habían preocupado demasiado por su trabajo, y lo sabían.

Mucha gente estaba en la misma situación. En general, se consideraba que el agotamiento era una de las principales causas (si no la principal) de la Gran Renuncia, en la que casi 100 millones de estadounidenses dejaron su trabajo en 2 años. Los que no dimitían intentaban no llevarse el trabajo a casa, pasar por alto ciertas responsabilidades y "renunciar en silencio". Los titulares y anuncios en redes sociales parecían indicar que todo el mundo había llegado a la misma conclusión: hay cosas más importantes por las que preocuparse que el trabajo.

Pero el mercado cambia las perspectivas de los trabajadores. Ahora, la inseguridad laboral aumenta en sectores como la tecnología y los medios de comunicación, y en la economía mundial se tambalea por la repercusión de las quiebras bancarias. Es casi seguro que muchos de los que decidieron preocuparse menos por su trabajo, vuelvan a hacerlo.

En realidad, la ambición profesional es un arma de doble filo. Por un lado, preocuparse demasiado hace que sea más probable descuidar las relaciones personales, las aficiones y el bienestar. Pero los estudios indican que no dar importancia al trabajo también puede provocar malestar. Al fin y al cabo, la mayoría de nosotros tenemos que trabajar para ganarnos la vida. Y es mucho más sostenible a nivel emocional invertir la mayor parte del tiempo en una vocación y en una empresa que apoye tus objetivos profesionales, que estar disociado durante esas 40 y pico horas de cada semana. 

La salud y la felicidad requieren una especie de cuerda floja de inversión personal. Alcanzar el equilibrio adecuado entre preocuparse por el trabajo y no preocuparse demasiado puede marcar la diferencia entre una vida rica y satisfactoria y otra marcada por la soledad, el agotamiento y la desesperación. No es una exageración: los estudios señalan que la relación de una persona con su trabajo es un factor clave para predecir su sensación general de felicidad. Pero encontrar ese equilibrio puede ser más difícil ahora que hace un año, o que en cualquier otro momento reciente. 

La vuelta a la oficina tiene sus luces y sus sombras

Al principio de la pandemia, muchos trabajadores se dieron cuenta de que el cambio al teletrabajo difuminó la línea entre sus horas de trabajo y sus horas ajenas al trabajo. El aumento de la microgestión por parte de los jefes, la adopción de herramientas virtuales de control de la productividad y la incapacidad para conciliar los descensos del rendimiento con los retos que provocó la pandemia, llevaron a un exceso de trabajo y un estrés adicional. Al mismo tiempo, la distancia facilitó que algunos trabajadores desconectaran emocionalmente de su trabajo y dieran prioridad a otras partes de su vida. Aunque las encuestas sugieren que los trabajadores prefieren la flexibilidad, ese cambio tan brusco afectó de manera negativa.

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Ahora, la gente se está acostumbrando a otro cambio. Y es que, en cuanto las empresas han podido, han puesto en marcha las reincorporaciones. Y aunque muchas no exigen la asistencia total, cada vez más compañías optan por el trabajo híbrido y flexible, por el que los empleados deben pasar algún tiempo en la oficina. Las personas que se acostumbraron a trabajar a distancia hace 3 años intentan ahora recordar lo que es desplazarse a una oficina física y trabajar en ella. 

Aunque las amistades laborales pueden sofocar la soledad, la centralidad del trabajo en la vida social no augura nada bueno para el equilibrio entre la vida laboral y personal

Algunas de esas personas recuerdan las ventajas de la oficina. Por un lado, facilita el cumplimiento de los límites con las empresas: cuando los trabajadores se van a casa a las 5 en punto, han terminado su jornada. Además, la presencialidad ha reavivado las amistades de la oficina. En una encuesta realizada en junio por el American Enterprise Institute (AEI), más de la mitad de los encuestados afirmaban haber conocido a un amigo íntimo en el entorno laboral. El informe señala que la falta de conexión social en el trabajo va unida a una mayor sensación de soledad y aislamiento.

Sin embargo, la presencialidad total no augura nada bueno para el equilibrio entre la vida laboral y personal. Puede dificultar la desvinculación del trabajo y contribuye a la normalización del "trabajismo", término que describe la mentalidad de una sociedad que da prioridad al trabajo, lo que a menudo conduce al agotamiento.

La encuesta del AEI también revela que la gente tiende a pensar en el trabajo cuando no están trabajando, lo que está relacionado con una mayor sensación de ansiedad. En concreto, los empleados sujetos a modelos híbridos son menos propensos a decir que piensan en el trabajo cuando no están en él, tal vez porque tienen lo peor de ambos mundos.

Así que, ahora que nuestra vida laboral vuelve a sufrir un vuelco, surge una pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre estar obsesionado con el trabajo y estarlo de forma enfermiza? Por desgracia, la respuesta no es tan sencilla.

La problemática de la obsesión 

Janna Koretz, psicóloga especializada en los problemas de salud mental de empresarios y otros trabajadores de alto rendimiento, dice que existe una delgada línea entre "cuando el trabajo se convierte en toda tu identidad o en lo único en lo que piensas" y "estar comprometido e interesado en dedicar mucho tiempo a tu trabajo mientras tienes otras cosas en tu vida que también son importantes para ti".

Como explica Koretz, no es necesariamente malo que el trabajo ocupe la mayor parte del tiempo y la cabeza de una persona. Tampoco es intrínsecamente perjudicial que la identidad de una persona quede subsumida por el trabajo que hace. "Estas cosas no son necesariamente un problema, hasta que se convierten en un problema para ti o para un ser querido", señala Koretz.

La experta añade que cuando este "enredo" con el trabajo se vuelve problemático, tiende a hacerlo de formas específicas. Quizá la más obvia sea el agotamiento, que la Organización Mundial de la Salud define como un "fenómeno ocupacional" caracterizado por sentimientos de agotamiento, cinismo o distanciamiento del propio trabajo, y una menor eficacia profesional.

Cuanto más implicado estés en tu trabajo, más angustiado estarás sobre él.

Sin embargo, el agotamiento es solo una de las posibles consecuencias de estar demasiado implicado en el trabajo. Koretz describe otro escenario común: un profesional muy motivado alcanza todos los puntos de referencia necesarios para lograr un objetivo (por ejemplo, convertirse en socio de un bufete de abogados) solo para darse cuenta de la magnitud de los sacrificios que ha hecho para llegar a su destino.

"Miran a su alrededor y se dan cuenta de que quizá también querían tener una pareja, o una familia, o que no tienen muchos amigos en la zona, o que echan de menos sus aficiones", explica Koretz.

La problemática también suele quedar al descubierto por cambios en las circunstancias profesionales de un trabajador, como la adquisición o reducción de una empresa. Para quienes han apostado todo a la carta del trabajo, estos momentos de transición pueden desencadenar una especie de crisis de identidad, según la experta. Este fenómeno se ha acentuado tras la reciente oleada de despidos en el sector tecnológico, que ha dejado a decenas de profesionales ambiciosos (y sobrecargados de trabajo) reevaluando de repente la rutina empresarial.  Y, como atestiguan las tendencias de TikTok, las personas en estas situaciones pueden sentirse desorientadas e inseguras sobre quiénes son y qué desean, especialmente cuando sus carreras son intrínsecas a su sentido de identidad.

"Los efectos de invertir tanto en el trabajo, nunca son exclusivamente positivos: siempre tiene un coste", señala Brent Orrell, investigador del American Enterprise Institute que ayudó a redactar el informe sobre el capital social en el mundo laboral. "Creo que cuanto más inviertes en tu trabajo, más ansioso puedes estar por trabajar", añade.

La hipótesis de Orrell se ve confirmada por la investigación de su equipo. Los participantes en la encuesta, que afirmaron tener un fuerte sentimiento de identidad y propósito en su trabajo eran mucho más propensos a sentir también el síndrome del impostor, es decir, la sensación de que no encajan en su entorno laboral.

Las mujeres con estudios universitarios son las más propensas a afirmar que se sienten especialmente implicadas en su trabajo como fuente de realización personal, más que los hombres con y sin estudios universitarios. Este desequilibrio de género indica una inversión del arquetipo cultural del hombre adicto al trabajo.

Los índices dispares de inversión de los trabajadores también pueden estar entre los factores que impulsan la brecha de género en el agotamiento. Según un informe de Future Forum, en su encuesta realizada en agosto a casi 11.000 trabajadores, las mujeres tenían un 32% más de probabilidades que los hombres de sentirse agotadas. 

Koretz explica que, aunque estas disparidades de género no se han reflejado en su práctica clínica, ya que la participación estaba a la par, está de acuerdo en que el género puede influir en la forma en que las personas se relacionan con su trabajo. En concreto, Koretz sospecha que algunas mujeres se sienten presionadas para demostrar su valía en el trabajo. Esto se debe a la disonancia cognitiva que supone querer dedicar más tiempo a la crianza de los hijos o tomarse tiempo libre para formar una familia y, al mismo tiempo, querer fomentar una carrera profesional. A falta de claridad sobre cómo resolver esta ecuación imposible, algunas mujeres pueden inclinarse a ir a por todas en sus trabajos como respuesta.

En un correo electrónico posterior, Koretz describe el sentimiento como "'No estoy segura de cómo dividir mi tiempo, así que voy a volcarme en el trabajo para saber que merece la pena porque sigo avanzando' o 'Puedo tenerlo todo, mira cómo lo hago'"

El gran desenredo 

Aunque sin duda hay un elemento personal en la búsqueda del equilibrio adecuado, el agotamiento y sus consecuencias son, finalmente, producto de la disfunción organizativa. El otoño pasado, la Oficina de Servicios Generales de EEUU publicó una serie de directrices para que las organizaciones apoyen mejor la salud mental y el bienestar de los trabajadores en el lugar de trabajo. El informe identificaba la armonía entre el trabajo y la vida personal como uno de los 5 pilares de una fuerza laboral sana y recomendaba a las empresas que proporcionasen a los trabajadores más autonomía sobre la forma de realizar el trabajo, que hiciesen los horarios lo más flexibles y predecibles posible, que respetasen los límites de los trabajadores entre el tiempo de trabajo y el tiempo libre y que aumentasen el acceso de los trabajadores a los permisos retribuidos. 

El hecho de que las organizaciones sigan descuidando el equilibrio entre la vida laboral y personal de sus empleados, y de que tantos trabajadores sigan priorizando su vida laboral, habla de normas sociales profundamente arraigadas, en las que el trabajador tiene muy poco poder. A nivel individual, esas fuerzas son a menudo difíciles de resistir.

"En Estados Unidos no hay muchas vacaciones. La gente no tiene permiso de maternidad. La idea es trabajar y trabajar y trabajar y trabajar. No estamos preparados para el éxito", señala Koretz. En países como España, por ejemplo, aunque existe un permiso de maternidad es de 16 semanas, similar al de otros países europeos, la sociedad sigue afrontando muchos problemas de conciliación.

Estas costumbres sociales pueden beneficiar a los empresarios, pero perjudican a todos los demás. No obstante, hay esperanza gracias al reciente aumento de la afiliación sindical en sectores como los servicios, los medios de comunicación y la tecnología. Se ha comprobado que los sindicatos mejoran tanto los salarios como las condiciones laborales incluso en los lugares de trabajo no sindicados, y esta tendencia podría tener un efecto dominó en todos los sectores.

Los trabajadores también pueden dar pequeños pasos para mejorar su equilibrio entre vida laboral y personal reservando tiempo cada día y cada semana para prioridades no laborales. Koretz comenta que estos cambios no tienen por qué ser drásticos para que tengan efecto. Incluso tomarse descansos durante la jornada laboral o programar regularmente tiempo con amigos y seres queridos fuera del horario de trabajo puede marcar la diferencia a la hora de redistribuir las prioridades y afirmar que hay algo más en la vida que el trabajo.

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3 formas en que las empresas pueden empoderar al personal senior

Con las herramientas y la mentalidad adecuadas, el envejecimiento de la mano de obra puede ayudar a las empresas a superar sus carencias de talento y crear puestos de trabajo de alta calidad.

No es ningún secreto que la mano de obra mundial está envejeciendo junto con las poblaciones. Cada vez son menos los jóvenes que se incorporan a la población activa, debido en parte al descenso de las tasas de fertilidad y en parte a la ampliación de los estudios.

Según datos de la OCDE, se está invirtiendo lentamente una tendencia a largo plazo hacia una jubilación más temprana. El Reino Unido, por ejemplo, aumentó su edad de jubilación de 60 años (para las mujeres) y 65 años (para los hombres), primero igualando los géneros, y luego subiendo ambos a 66 años con un plan para seguir subiendo con el tiempo. En Japón, antes del reciente aumento de la edad de jubilación de 60 a 61 años y más en los próximos años, el gobierno se esforzaba por aumentar la edad oficial de jubilación, dejando que las empresas resolvieran el problema despidiendo a los trabajadores a los 60 años y volviendo a contratarlos con nuevos contratos, a menudo con salarios reducidos.

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Unos 150 millones más de trabajadores mayores en 2030

En los países del G7, los trabajadores mayores de 55 años superarán el 25% de la población activa en 2031, casi 10 puntos porcentuales más que en 2011. Japón es el caso extremo: en 2031, los trabajadores japoneses mayores de 55 años se acercarán al 40% de la población activa. Según Gallup, el 41% de los trabajadores estadounidenses espera trabajar más allá de los 65 años. Hace treinta años, era el 12%. Incluso el repunte de las jubilaciones durante el pico de la Gran Dimisión de COVID-19 ahora parece más un Gran Sabático, un parpadeo en la tendencia a largo plazo, con un mayor porcentaje de jubilados que se reincorporan a la población activa hoy que en febrero de 2019.

Este problema va más allá de los mercados desarrollados. La población china de edad avanzada (65 años o más) se duplicará de aquí a 2050. En Brasil, la proporción de trabajadores mayores de 55 años se acerca a la decena. A escala mundial, aproximadamente 150 millones de puestos de trabajo pasarán a ser ocupados por trabajadores mayores de 55 años a finales de la década. Una cifra no muy inferior a la de toda la población activa de Estados Unidos.

A pesar de este cambio, es raro ver organizaciones poniendo en marcha programas para integrar a los trabajadores mayores en su sistema de talento. En una encuesta mundial de empleadores realizada en 2020, AARP descubrió que menos del 4% de las empresas ya estaban comprometidas con este tipo de programas, y solo un 27% afirmaba que era "muy probable" que explorara esta vía en el futuro.

La buena noticia es que, con las herramientas y la mentalidad adecuadas, el envejecimiento de la mano de obra puede ayudar a las empresas a superar sus carencias de talento y crear puestos de trabajo de alta calidad, que conviertan las capacidades de los trabajadores mayores en fuentes de ventaja competitiva. Hay estudios convincentes de la OCDE que concluyen que las empresas con diversidad etaria tienen menos rotación y más productividad que las empresas dentro del grupo de control. Aunque esto no convencerá a todo el mundo, podríamos añadir que crear puestos para trabajadores mayores, si su empresa lo permite, también parece lo correcto.

Reconozcamos tres retos antes de pasar al "cómo":

No todos los trabajos son iguales en cuanto a la diversidad etaria. Es fácil imaginarse a un académico o a un empleado del comercio trabajando hasta los setenta años, pero es más difícil imaginarse a un reparador de tejados o a un conductor de furgoneta de reparto.

No todos los cambios profesionales pueden hacerse rápida o fácilmente. Tras 30 años de carrera como contable, pocos se convertirán en investigadores científicos.

No todos los trabajadores mayores son iguales. Sus motivaciones son propias, por lo que no debemos dar por sentado que los trabajadores mayores responden a un único perfil.

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Arquetipos de trabajadores mayores

En nuestro programa de investigación sobre las motivaciones de los trabajadores (El futuro laboral: Más humano, no menos y Las mujeres trabajadoras y la guerra por el talento), hemos entrevistado a más de 40 000 trabajadores de 19 países -de todos los sectores económicos, grupos de renta, niveles educativos, cohortes de edad y tipos de empleo- sobre lo que les motiva a ir a trabajar y lo que les ayuda a prosperar cuando están allí.

Lo más sorprendente de esta investigación es que prácticamente todos nosotros pertenecemos a uno de los seis arquetipos de trabajadores que reflejan nuestras diferentes motivaciones en el trabajo (haz el  test para saber cuál eres).

En el lenguaje de los arquetipos, hay muchos más Artesanos y Dadores en los grupos de mayor edad. A los artesanos les motiva sobre todo dominar su oficio. Quieren hacer un trabajo que les interese y valoran la autonomía. Para los Dadores, el trabajo es un servicio. Se sienten recompensados al ver que sus acciones tienen un impacto positivo en la vida de los demás.

3 pasos para capacitar a los trabajadores mayores

Comprendiendo las motivaciones de los trabajadores mayores, tanto a nivel individual como general, las empresas pueden diseñar su camino hacia el éxito.

El planteamiento se centra en tres pasos claros:

1) Retener y contratar a trabajadores mayores, comprendiendo qué les motiva en el trabajo;

2) Recualificarlos para las necesidades de la empresa en los próximos 10 años; y

3) Respetar sus puntos fuertes, permitiéndoles hacer lo que mejor saben hacer.

Paso 1: Retención y contratación

Antes de los 60 años, el trabajador medio de los mercados desarrollados está motivado principalmente por una buena remuneración, según un estudio de Bain. Los promedios suelen ser engañosos, pero no en este caso. En casi todos los mercados desarrollados, una buena remuneración es la principal prioridad en todos los arquetipos.

Alrededor de los 60, se produce un punto de inflexión. El trabajo interesante se convierte en el atributo laboral nº 1, y tanto la autonomía como la flexibilidad aumentan significativamente en importancia.

El creciente deseo de autonomía y flexibilidad en el trabajo se expresa a menudo en esfuerzos por controlar los horarios. En la actualidad, son muchos más los trabajadores mayores que afirman que tienen previsto reducir su jornada laboral para prepararse para la jubilación en comparación con la generación pasada.

Gestionar la transición a una carga de trabajo reducida puede solucionarse mediante el trabajo a tiempo parcial, por cuenta propia o autónomo. Nuestra investigación muestra un aumento significativo de estas formas de empleo entre los mayores de 55 años en comparación con los trabajadores a mitad de carrera.

Paso 2: Recualificación

Los trabajadores mayores conceden sorprendentemente poca importancia al aprendizaje y al crecimiento. Sólo el 3% de los mayores de 55 años considera que el aprendizaje es su principal motivación, frente al 8% de los jóvenes de 18 a 24 años. Algunos creen que ya son aptos para el trabajo: el 29% del grupo de 55 a 64 años afirma que no necesita nuevas cualificaciones. Sin embargo, el 22% de las personas de este grupo de edad afirma que necesita más conocimientos tecnológicos.

Es cierto que a los trabajadores mayores no se les invita a programas de formación tanto como a sus colegas más jóvenes, pero en Estados Unidos, al menos, a más de la mitad se les ofrece formación cada año.

Tanto los trabajadores como los empresarios deben cambiar su forma de pensar sobre la recualificación. La ausencia de una mentalidad de crecimiento en un trabajador mayor puede convertirlo en un candidato débil para la ampliación del empleo. Pero las empresas deben diseñar programas atractivos.

Los trabajadores de más edad se sienten motivados a participar cuando la formación les ayuda a acelerar su búsqueda de un trabajo interesante. Animar a los supervisores también puede ser un importante motivador de la participación de los trabajadores mayores (y de todas las edades).

Paso 3: Respetar sus puntos fuertes

Los trabajadores mayores suelen ser más leales a sus empresas y estar más satisfechos en el trabajo y con la vida en general.

A los Dadores les gusta ser mentores. Los Artesanos establecen altos niveles de maestría para quienes les rodean. Dar espacio a los trabajadores mayores para que aporten sus ventajas únicas al lugar de trabajo puede fortalecer la cultura de la empresa para todos.

Invertir en la diversidad de edades

La incómoda verdad es que la discriminación laboral relacionada con la edad está muy extendida.

La realidad demográfica no tardará en ponerse al día con esta actitud. Y cuando lo haga, las empresas que inviertan en contratar, recualificar y respetar los puntos fuertes de los trabajadores mayores no sólo resolverán una parte de su problema de falta de talento, sino que crearán una plantilla más productiva, más equilibrada, más diversa y más leal que la actual.

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