RR. HH. en 2025: áreas de interés y estrategias para el éxito

Reforzar el liderazgo, integrar la cultura y aprovechar la tecnología para mejorar el rendimiento empresarial son algunas de ellas.

Las áreas de interés de RR. HH. para 2025, según más de 1.400 profesionales del sector

Desde reforzar el liderazgo hasta adoptar las nuevas tecnologías, descubre cómo priorizan las iniciativas en esta función más de 1.400 responsables de RR. HH. de más de 60 países y de los sectores más importantes.

Los cambios en la economía, la incertidumbre laboral y las necesidades empresariales cambiantes son los principales factores que dirigen el rumbo de los RR. HH. para 2025. La preocupación por el impacto de la IA en la productividad y la escasez de talento aumentan la urgencia, haciendo que el desarrollo del liderazgo, la alineación cultural y la optimización de la tecnología sean áreas clave para el futuro.

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Las principales áreas de interés de RR. HH.

A medida que las empresas se preparan para el futuro, los responsables de RR. HH. deben redefinir su forma de abordar las prioridades estratégicas en 2025 y en los próximos años. Las áreas clave incluyen el desarrollo de responsables, la incorporación de la cultura organizacional, la planificación estratégica de la fuerza laboral, la gestión del cambio y la optimización de la tecnología de RR. HH.

1. Desarrollo de responsables y gerentes

Uno de los principales focos de atención de los RR. HH. en 2025 es el desarrollo de líderes capacitados para asumir mayores responsabilidades. Según la encuesta de Gartner, el 75 % de los responsables de RR. HH. cree que los gerentes están desbordados, mientras que el 70 % afirma que sus actuales programas de liderazgo no preparan a los gerentes para el futuro. 

Estrategia: adopta un modelo de desarrollo continuo que haga hincapié en el aprendizaje práctico a través de retos del mundo real. Ir más allá de los seminarios de liderazgo tradicionales para fomentar las conexiones entre profesionales e incorporar las oportunidades de aprendizaje en el trabajo diario permite a los gerentes desarrollar habilidades de liderazgo más sólidas y prepararse para las demandas futuras.

2. Cultura organizacional

La mayoría de los responsables de RR. HH. reconocen la importancia de la cultura, pero alinear la visión con la realidad sigue siendo un reto. Según la investigación de Gartner, el 57 % de los responsables de RR. HH. creen que los directivos no promueven la cultura de la empresa, mientras que el 53 % asegura que los líderes no se sienten responsables de reflejar los valores culturales.

Estrategia: para integrar los valores culturales en la experiencia del empleado, los responsables de RR. HH. deben comunicar claramente las prácticas que refuerzan la cultura deseada y garantizar que todos los niveles de liderazgo asuman la responsabilidad de reflejar estos valores.

3. Planificación estratégica de la fuerza laboral

A pesar de los importantes cambios que se han producido en el mercado laboral, la mayoría de las organizaciones siguen confiando en la planificación basada en el número de empleados, lo que limita su capacidad para anticiparse a las futuras necesidades de talento. De hecho, solo el 15 % de las empresas lleva a cabo una planificación estratégica de la fuerza laboral, lo que genera una brecha significativa en la capacidad de RR. HH. para alinear el talento con los objetivos empresariales a largo plazo.

Estrategia: implementar un enfoque por etapas centrado en las capacidades para la planificación de la fuerza laboral. Al no centrarse únicamente en la plantilla, el departamento de RR. HH. puede identificar las capacidades clave que serán necesarias para enfrentar las demandas futuras y diseñar estrategias para desarrollar, adquirir o tomar prestado talento según sea necesario.

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4. Gestión del cambio

Ante las rápidas transformaciones a las que se enfrentan tanto los empleados como los responsables, desde nuevos modelos de trabajo hasta tecnologías emergentes, el 73 % de los responsables de RR. HH. aseguran que sus empleados están experimentando fatiga por el cambio. Además, el 74 % de los encuestados coinciden en que los directivos no tienen una preparación adecuada para liderar el cambio, lo que complica aún más las iniciativas de transformación.

Estrategia: fomentar las habilidades de gestión del cambio entre los líderes. Identificar a los principales agentes internos del cambio puede facilitar la transición. En lugar de imponer decisiones desde arriba, capacita a los empleados para liderar el cambio, lo que fomentará su participación y garantizará unos resultados más sostenibles.

5. Tecnología de recursos humanos

La optimización de la tecnología de RR. HH. está cobrando importancia a medida que las organizaciones tratan de agilizar las operaciones y aumentar la productividad. Sin embargo, el 55 % de los responsables de RR. HH. afirman que sus tecnologías actuales no satisfacen las cambiantes necesidades empresariales, y el 51 % no puede medir el ROI de sus tecnologías.

Estrategia: en lugar de centrarte solo en mejorar la eficiencia a corto plazo, invierte en tecnologías que aporten valor e innovación a largo plazo. Las soluciones emergentes, como la IA generativa, tienen el potencial de transformar las operaciones de RR. HH., simplificando los procesos, mejorando la toma de decisiones y optimizando la experiencia del empleado. Implementar herramientas fáciles de usar también aumentará la adopción entre los empleados, maximizando así el rendimiento de las inversiones en tecnología.

¿Cuáles son las principales áreas de interés de RR. HH. para 2025?

Las principales áreas de interés de RR. HH. para 2025 incluyen el desarrollo de responsables y gerentes, la incorporación de la cultura organizacional, la planificación estratégica de la fuerza laboral, la gestión de la fatiga por el cambio y la optimización de la tecnología de RR. HH. Estas prioridades reflejan los retos de un panorama laboral en constante evolución. Los responsables de RR. HH. deben adaptarse a las cambiantes necesidades empresariales, implementar soluciones innovadoras y prepararse para las futuras demandas de talento. Afrontar estos retos será crucial para que las organizaciones mantengan su competitividad y logren el éxito a largo plazo.

¿Cómo pueden los responsables de RR. HH. potenciar el desarrollo del liderazgo?

Para potenciar el desarrollo del liderazgo, los responsables de RR. HH. deben adoptar modelos de aprendizaje continuo, fomentar las conexiones entre profesionales y ofrecer oportunidades prácticas de liderazgo. Ir más allá de los seminarios tradicionales e integrar aplicaciones prácticas ayudará a los responsables a adquirir las habilidades de liderazgo necesarias para gestionar entornos empresariales complejos.

¿Por qué la tecnología de RR. HH. es considerada un reto?

La tecnología de RR. HH. se considera uno de los principales retos de esta función porque muchas organizaciones no consiguen aprovecharla para generar un impacto a largo plazo. El 55 % de los responsables de RR. HH. afirman que su tecnología no satisface las necesidades empresariales actuales o futuras, y muchas herramientas están infrautilizadas. Para superar este obstáculo, los responsables de RR. HH. deben adoptar una tecnología que impulse la eficiencia y fomente la innovación. La IA generativa es una de esas tecnologías, con el potencial de transformar los procesos de RR. HH. y mejorar la toma de decisiones.

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Pongamos fin a la productividad tóxica.

La productividad tóxica es polifacética y se deriva de una compleja combinación de factores psicológicos y sociales. Las normas de productividad están profundamente arraigadas en nuestra psique debido a que crecimos en entornos que equiparan el trabajo arduo con la virtud, y el descanso con la pereza.

Esta creencia se ve reforzada por una cultura que fomenta el perfeccionismo, en la que las personas sienten que su valor personal está ligado a sus logros.

La productividad tóxica nunca terminará, e incluso puede empeorar, a menos que comencemos a medir los logros alcanzados, no las horas trabajadas.

La era del exceso de actividades

Las personas ya tienen dificultades para cumplir con los requisitos básicos de su trabajo, y si a esto le añadimos un asombroso aumento del 192% en las reuniones semanales después de la pandemia, la situación se vuelve mucho más complicada. Nos reunimos, trabajamos y colaboramos en exceso. A pesar de la creencia generalizada de que trabajar más horas significa mayor productividad, los datos y las investigaciones demuestran lo contrario.

Según un estudio de Atlassian, el 78% de los encuestados tiene dificultades para completar su trabajo debido al exceso de reuniones, y un sorprendente 67% de las personas en puestos directivos y superiores informan que tienen que trabajar horas extras debido a la sobrecarga de reuniones. El 76% de los encuestados se sienten agotados tras días repletos de reuniones, y el 80% cree que serían más productivos con menos tiempo de reuniones.

La estigmatización del descanso

A pesar de los ya conocidos beneficios de tomarse un tiempo libre (como la reducción del estrés, la mejora de la salud mental y el aumento de la productividad), varios estudios han demostrado que los trabajadores se ven privados de sus vacaciones.

La investigación de Pew revela que el 49% de las personas que no disfrutan de todo su tiempo libre pagado (PTO, por sus siglas en inglés) dicen que les preocupa quedarse atrás, el 43% dice que se sentiría mal por dejar que sus compañeros de trabajo asuman trabajo extra y el 19% teme que tomarse un descanso pueda perjudicar sus posibilidades de conseguir un ascenso.

La productividad tóxica afecta desproporcionadamente a las mujeres, quienes a menudo se ven agobiadas por el "segundo turno" de las tareas domésticas. Un estudio conjunto de LeanIn.org y McKinsey concluyó que las madres tienen tres veces más probabilidades que los padres de ocuparse de la mayoría de las tareas domésticas, y 1.5 veces más probabilidades de dedicar horas adicionales al quehacer y al cuidado de los niños. Esta doble carga hace aún más difícil que las mujeres justifiquen el descanso, lo que conduce a un mayor agotamiento.

El papel del liderazgo para romper el ciclo

Los líderes desempeñan un papel crucial en la perpetuación o ruptura del ciclo de productividad tóxica. Lamentablemente, muchos líderes modelan los mismos comportamientos que contribuyen a esta cultura nociva: enviar correos electrónicos a altas horas de la noche, prescindir del tiempo libre y glorificar el exceso de trabajo.

Para fomentar un entorno laboral más saludable, los líderes deben modelar hábitos de trabajo saludables. Esto incluye tomarse unas vacaciones y compartirlo abiertamente para que los empleados vean que está bien tomarse un descanso.

Los gerentes también deben establecer límites claros entre el trabajo y el tiempo personal, y reafirmar su compromiso con el bienestar.

Para abordar la raíz del problema de la productividad tóxica, comience por analizar las cargas de trabajo de sus empleados para hacerlas más manejables. Es conveniente hacer reducciones graduales en muchos lugares para que el cambio sea sostenible y duradero. Tomarse una semana libre para solucionar el agotamiento es una estrategia fallida si se vuelve a las mismas condiciones que llevaron al agotamiento en primer lugar. Sin embargo, reducir el exceso de reuniones es una gran estrategia.

Romper el ciclo de la productividad tóxica no es una tarea sencilla. Pero, existen destellos de esperanza en estos cambios sutiles, ya que algunos grupos, en particular las mujeres y los empleados de la generación Z, han comenzado a rechazar esta perspectiva anticuada. Eso suele suceder cuando se tiene una crisis existencial colectiva: las prioridades cambian y se pone de relieve lo que realmente queremos hacer por el resto de nuestros días.

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Las fuerzas laborales necesitan más 'habilidades humanas' para lidiar con la IA. ¿Cómo liderará Recursos Humanos este cambio?

"A medida que la IA redefine los procesos empresariales, RR. HH. deberá liderar con un enfoque basado en el desempeño", dice Lynsey Whitmarsh de Hemsley Fraser.

Es hora de que Recursos Humanos piense más allá de las automatizaciones rápidas y prepare a la fuerza laboral adquiriendo habilidades humanas de orden superior.

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A medida que las empresas hacen un uso cada vez mayor de la inteligencia artificial (IA), corren el riesgo de no actualizar lo suficiente sus operaciones ni su enfoque en el bienestar de los empleados para ayudar a sus fuerzas laborales a lidiar con cómo las herramientas de IA están cambiando fundamentalmente los procesos empresariales, el desempeño de los empleados y las interacciones humanas involucradas.

Los estudios sugieren que más de la mitad de las empresas no logran implementar con éxito programas piloto de IA debido a una planificación insuficiente; no han involucrado completamente a su equipo de TI o no han organizado una capacitación efectiva sobre el ecosistema tecnológico que integre el piloto en los procesos existentes. Una investigación de la Escuela de Negocios de Harvard sobre los impactos de la IA en los trabajadores individuales muestra que las personas se vuelven más eficientes en términos estrictos de "procesos", pero se sienten más aisladas, lo que afecta negativamente su bienestar.

El uso de la IA es un cambio revolucionario –no evolutivo– en la forma en que trabajamos. Los líderes de RR. HH. y de las empresas deben pensar más allá de las automatizaciones rápidas de ciertos procesos y enfocarse en cómo acomodar nuevas tecnologías que puedan mejorar la productividad de cada empleado y las diferentes formas en que las personas interactúan, colaboran e innovan.

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Los líderes de personas deberán preparar a la fuerza laboral adquiriendo tanto habilidades humanas de orden superior como capacidades técnicas específicas relacionadas con la IA. Desde los altos ejecutivos hasta los empleados individuales, todos necesitarán habilidades que fomenten experiencias laborales más significativas y efectivas, además de inspirar a personas talentosas. Las nuevas capacidades para el mundo de la IA incluirán inteligencia emocional, salud y resiliencia, inclusión y sentido de pertenencia, desarrollo de otros y trabajo en equipo. Todas estas son habilidades esenciales para mantener a las personas conectadas entre sí y con la misión más amplia de la empresa, prosperando en un lugar de trabajo que se vuelve más incierto cada día.

Pero, ¿cómo pueden las empresas lograr este cambio en la cultura organizacional y en la mentalidad de los empleados para abordar el desafío de la IA? ¿Y hacerlo de una manera que no resulte pesada ni parezca otra transformación corporativa más?

Creo que los ejecutivos de las empresas y los líderes de RR. HH. deberán dar mayor énfasis a los enfoques basados en el desempeño. Tendrán que alinear estratégicamente el conocimiento, las habilidades y la experiencia de la fuerza laboral y los empleados individuales con los objetivos empresariales de la compañía, ayudándola a mantenerse competitiva.

En una empresa basada en el desempeño, el valor de un empleado radica en cómo puede desempeñarse en un rol acordado, como parte de un equipo más amplio y su organización, en lugar de lo que sabe o las habilidades que ya posee. A través de este enfoque holístico, las funciones de RR. HH., talento y aprendizaje y desarrollo se ponen al servicio de impulsar la efectividad de los empleados, la coherencia del equipo y la búsqueda de los objetivos organizacionales.

El desafío para los líderes de RR. HH. en 2025 será cómo adoptar un enfoque basado en el desempeño y los resultados, y un caso práctico para desarrollar habilidades centradas en el ser humano y en la IA en toda la fuerza laboral, dejando atrás los enfoques tradicionales de mejora de habilidades.

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Este cambio implica enfrentar obstáculos considerables. Las empresas que implementan marcos basados en habilidades pueden sentirse agobiadas al rastrear las habilidades de la fuerza laboral y los inventarios a nivel empresarial, alineándolos con los objetivos de negocio mientras manejan la transformación que esto conlleva. Esto es una tarea pesada que está fuera del alcance de la mayoría de las organizaciones. Tras años de alteraciones relacionadas con la pandemia de Covid-19, los empleados pueden carecer del tiempo (o la inspiración) para aprender en el trabajo, y después de repetidas digitalizaciones y actualizaciones tecnológicas, pueden estar sufriendo fatiga tecnológica.

Si las empresas logran adoptar el pensamiento basado en el desempeño y en objetivos, los líderes de RR. HH. pueden organizar oportunidades de aprendizaje en el flujo de trabajo con un equilibrio cuidadoso de experiencias de aprendizaje intencionadas que estén personalizadas individualmente, pero que también se entreguen a escala. Este enfoque ayudará a los ejecutivos de RR. HH. a satisfacer la urgente demanda de nuevas habilidades centradas en la IA y en lo humano, mientras mantienen el sentido de equipo, conexión y colaboración necesarios para que sus empresas prosperen.

A medida que la IA redefine los procesos empresariales, si no organizaciones completas, los líderes de RR. HH. tendrán que asumir el liderazgo en el pensamiento basado en el desempeño. Serán clave para ayudar a las fuerzas laborales a adquirir las habilidades y capacidades necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes e innovar en un mundo con IA, mientras mantienen el sentido de misión, trabajo en equipo y vínculos humanos que caracterizan a una organización exitosa en cualquier época.

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