domingo, 28 de septiembre de 2025

Una de cada cuatro personas trabajadoras en España ha estado de baja por estrés laboral

El estrés laboral ya no es un estado pasajero: se ha convertido en una realidad estructural que afecta de forma directa a la salud física, emocional y social de los trabajadores. Así lo revela el informe ‘Burnout. ¿Trabajos que cuidan o que enferman?’ elaborado por EAE Business School, perteneciente a la red de educación superior Planeta Formación y Universidades.

El estudio concluye que el 24% ha estado de baja por estrés en algún momento. Un dato que concuerda con la cifra arrojada por la encuesta de Condiciones de Trabajo realizada en 2023, que destaca que el 28% de los trabajadores muestras síntomas clínicos de burnout.

«No se trata de debilidad personal, sino de un diseño laboral tóxico que prioriza la productividad constante sobre la salud», señala Merche Aranda, profesora de EAE Business School y autora del estudio. «Los empleados sufren, pero no lo dicen. Prefieren callar por miedo a las represalias o a ser etiquetados como débiles», añade.

El silencio organizacional: Una renuncia invisible

Uno de los fenómenos más preocupantes que revela el informe es el llamado ‘silencio organizacional’. El 44% de los trabajadores no se siente escuchado ni valorado, y un 38% elige no expresar sus opiniones y simplemente acepta las órdenes de sus superiores Un 49% afirma sentirse seguro compartiendo preocupaciones con sus superiores, y un 44% considera que hablar tiene consecuencias positivas. El silencio no es casual, sino estratégico: el miedo al juicio o al castigo provoca aislamiento y puede desencadenar lo que los expertos denominan ‘adiós silencioso’.

Este fenómeno implica varias consecuencias para la empresa, como miles de millones de euros al año de gasto producido por la rotación, el absentismo y la baja productividad. Asimismo, este adiós silencioso, según los expertos, provoca un daño grave a la autoestima, así como desencanto vital.

Insomnio, desconexión digital, falta de propósito y liderazgo

El principal síntoma del burnout en España es el insomnio, que afecta al 63% de quienes sufren estrés laboral. Le siguen el agotamiento emocional y la incapacidad de desconectar (47%), así como alteraciones alimentarias, especialmente entre mujeres y jóvenes de la Generación Z.

A pesar de esta realidad, el 76% se considera eficaz en su trabajo y afirma disfrutar de los logros laborales. Sin embargo, también hay una fractura emocional: los hombres muestran mayores niveles de desconexión y muchos dudan del valor que aportan a su organización.

El estudio también alerta sobre el papel del liderazgo en la gestión del burnout. El 58% de los trabajadores tiene una opinión negativa de sus líderes, y un 49% considera que este genera un entorno seguro para expresar sus opiniones. Por otro lado, el 38% no se sienten inspirados por sus superiores y el 35% considera que no les moviliza su energía y compromiso.

Aunque el liderazgo colaborativo es el más valorado (51%), existe una clara demanda de líderes más humanos, accesibles y empáticos.

Diferencias por edad y género

El informe refleja una clara diferencia generacional: los Boomers son los que más conectan emocionalmente con sus compañeros y presentan mayor satisfacción vital, mientras que los jóvenes y perfiles operativos son los que más dificultades tienen para encontrar propósito y motivación. En cuanto al género, las mujeres muestran mayor empatía y conexión con sus pares equipos, mientras que los hombres tienden a una mayor despersonalización en el entorno laboral.

Fuente.

Riesgos y beneficios de la digitalización en el trabajo

La tecnología digital ha transformado cómo trabajamos, brindando oportunidades pero también planteando riesgos para la seguridad y salud. A pesar del uso generalizado de tecnologías como robots y dispositivos inteligentes, solo el 24% de los lugares de trabajo en la UE han abordado su impacto en estos aspectos. Por esto, la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo lidera la campaña "Trabajo seguro y saludable en la era digital", buscando crear conciencia y proporcionar orientación en este ámbito.

Oportunidades y riesgos

La creciente digitalización de la economía y el uso de las tecnologías digitales en el lugar de trabajo ofrecen oportunidades para las empresas y su personal, incluidas nuevas oportunidades para mejorar la SST:

La  relega a las máquinas tareas repetitivas, intensivas en mano de obra y peligrosas.

La robótica y la IA apoyan y sustituyen a las personas trabajadoras en entornos de trabajo peligrosos.

Las tecnologías digitales y las tecnologías que mejoran el rendimiento (por ejemplo, los exoesqueletos) facilitan el acceso al mercado laboral de las personas trabajadoras desfavorecidas, como discapacitadas, los migrantes o las que viven en zonas con escasas oportunidades de empleo.

Una mejor supervisión combinada con  permite intervenciones más oportunas y eficaces.

Las personas trabajadoras que pueden trabajar en casa consiguen una mejora del equilibrio entre vida privada y vida laboral, flexibilidad y autonomía.

Los datos de la encuesta OSH Pulse de 2022 de la EU-OSHA muestran que las tecnologías digitales se utilizan para controlar el ruido, las sustancias químicas, el polvo y los gases en el entorno de trabajo del 19,2 % de las personas trabajadoras europeas, así como para controlar personalmente la frecuencia cardíaca, la tensión arterial, la postura y otras constantes vitales del 7,4 % de las personas trabajadoras.

Los datos extraídos de esta misma fuente señalan también que las personas teletrabajadoras tienen menos probabilidades de estar expuestas a la violencia o al abuso verbal por parte de clientes, pacientes, alumnos, o al acoso o intimidación: las personas teletrabajadoras declaran estar expuestas a violencia o abusos verbales solo en el 7,9 % de los casos (15,7 % en el total de la población activa), ya que trabajan sobre todo en empleos que implican una interacción reducida con terceros, y a acoso o intimidación solo en el 4,4 % de los casos (frente al 7,3 % de la población total), ya que el aislamiento social (incluso de compañeros y superiores) puede desempeñar un papel atenuante a este respecto. Cabe mencionar que es menos probable que las personas que trabajan en casa señalen que les falta autonomía o sientan alguna influencia en su ritmo de trabajo o los procesos de trabajo (14,4 %) en comparación con el conjunto global de la población trabajadora.

También existen retos y riesgos para la salud y la seguridad en el trabajo derivados de la aplicación de tecnologías digitales en el lugar de trabajo:

Seguimiento digital, pérdida de autonomía, aumento de la carga de trabajo y presión para lograr un determinado nivel de rendimiento.

Los puestos de mando intermedio se sustituyen por algoritmos que asignan tareas al personal y supervisan su rendimiento.

Pérdida del control del trabajo, fragmentación de los puestos de trabajo en tareas muy sencillas que deben ejecutarse de manera uniforme, reducción del contenido del puesto de trabajo y descualificación de los puestos de trabajo.

Aislamiento del personal, aumento de las interacciones virtuales y pérdida de apoyo entre iguales.

Decisiones incorrectas o injustas sobre el personal derivadas de procesos automatizados o semiautomatizados que utilizan datos o programas informáticos que contienen errores.

Sistemas de incentivos y penalizaciones, y calificación del rendimiento de las personas trabajadoras.

Ausencia de responsabilidades claras en relación con la SST y la aplicabilidad del marco reglamentario vigente en materia de SST.

Movilidad, flexibilidad, disponibilidad veinticuatro horas al día los siete días de la semana y difuminación de los límites entre la vida laboral y la vida privada.

La encuesta ESENER de 2020 de la EU-OSHA ha encontrado evidencias de que el aumento del uso de las tecnologías digitales en el lugar de trabajo está vinculado a riesgos psicosociales, como la premura de los tiempos, la mala comunicación o cooperación, la precariedad laboral y el trabajo en turnos largos u horarios irregulares.

Además, en la encuesta OSH Pulse de 2023 de la EU-OSHA realizada entre el personal, las personas encuestadas afirman que con las tecnologías digitales trabajan en soledad (44 %), se sienten más vigilados en el trabajo (37 %), se reduce su autonomía en el trabajo (19 %), la velocidad o el ritmo de trabajo les viene impuesto (52 %) y su carga de trabajo aumenta (33 %).

Los datos de la encuesta OSH Pulse de 2024 de la EU-OSHA muestran que las personas que trabajan en casa declaran haber experimentado un aumento de la carga de trabajo (33,2 %), de la velocidad o el ritmo de trabajo que viene determinado por las tecnologías digitales (61,2 %), del aislamiento social (56,8 %) y de la presión de tiempo o la sobrecarga de trabajo (46,9 %) con mayor frecuencia que la población activa total.

Fuente: Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/es/about-topic/what-about


 

La falacia del coste hundido (por qué te resulta tan complicado dejar un empleo)

La psicología ha explicado por qué te resulta tan complicado dejar un empleo, aunque sea tóxico: la falacia del coste hundido.

Muchas personas permanecen en empleos que no les motivan solo por el miedo a perder todo el esfuerzo realizado en llegar hasta donde está • La psicología ha puesto nombre a ese fenómeno: falacia del coste hundido

A menudo, las personas se aferran a empleos que ya no les satisfacen –o que, directamente, no soportan—, pero se resisten a dejarlo movidas por el temor a perder todo lo que han invertido (tiempo, esfuerzo o formación, etc.) para llegar hasta donde se encuentran en ese momento.

Aunque pueda parecer extraño, este comportamiento responde a un sesgo psicológico llamado falacia de coste hundido. Este sesgo puede retrasar la toma de decisiones para dejar un empleo y perpetuarse en una situación laboral desfavorable que incluso puede afectar a la salud mental.

¿Qué es la falacia de coste hundido?

Los psicólogos Amos Tversky y Daniel Kahneman de la Universidad Hebrea de Jerusalem acuñaron por primera vez en 1972 la idea del sesgo cognitivo Psicólogos como Daniel Kahneman, Premio Nobel en 2002, se basaron en el trabajo de Tversky y Kahneman para demostrar la profunda influencia de este sesgo en la toma de decisiones empresariales y personales, siendo relativamente fácil quedar atrapado en esa situación de inmovilismo.

Richard Thaler presentó por primera vez el concepto práctico de la falacia del coste hundido, concluyendo que las personas tienen una mayor tendencia a usar un determinado bien o servicio cuando previamente han invertido dinero en ellos.

De acuerdo a las investigaciones de la Universidad de Ohio (EEUU), la falacia del coste hundido se refiere a la tendencia que tienen las personas a continuar una actividad o permanecer en una situación determinada porque ya se han invertido recursos en ello, aunque esos recursos sean irrecuperables y la decisión lógica sería abandonarla.

En la toma de decisiones laborales caer en la falacia del coste hundido –o del coste irrecuperable— implica ir posponiendo indefinidamente la decisión de cambiar de empleo solo porque no queremos "perder" lo que nos ha costado llegar al puesto actual.

El sesgo en las decisiones importantes

Este error de pensamiento hace que las personas se estanquen en empleos que no les motivan y que incluso están coartando su potencial profesional, incluso cuando se presentan evidencias de otras opciones más beneficiosas y racionales.

El sesgo se asienta sobre un factor psicológico determinante como es la aversión a la pérdida. Por ejemplo, la sensación personal de responsabilidad por los recursos ya invertidos, o el miedo a parecer un "derrochador" ante los demás, pueden hacer que alguien permanezca años en un trabajo que ya no le aporta satisfacción ni crecimiento profesional.

En investigaciones psicológicas, se ha comprobado que el cambio de trabajo se posterga, aunque la alternativa sea claramente mejor. Esta parálisis se produce por esa aversión a la pérdida psicológica que supone que todo el esfuerzo realizado en el pasado haya caído en saco roto.

Atrapados en su propia trampa

Un estudio llevado a cabo por los investigadores de la Universidad de Kansas con más de 1.000 participantes demostró que, quienes caen en esta falacia, presentan mayores síntomas de ansiedad y postergan la búsqueda de ayuda profesional.

Investigaciones recientes del departamento de psicología y economía del comportamiento de la Universidad de California en San Diego, reflejan que "el hecho de que hayas dedicado recursos irrecuperables a un proyecto no significa que tengas que hundirte con el barco", aseguraban sus autores.

La evidencia científica revela que, para evitar tomar decisiones irracionales, es fundamental identificar este sesgo cognitivo y aprender a tomar decisiones basadas en datos objetivos y posibilidades futuras, no en lo que te ha costado llegar hasta el punto en el que te encuentras.

Reconocer la falacia del coste hundido es el primer paso para superarla en decisiones laborales. Si no se produce esa concienciación se corre el riesgo de seguir invirtiendo recursos, incluso de forma más intensa, cayendo en un círculo vicioso del que cada vez resultará más complicado salir.

Tal y como destacan desde Asana, es importante no dejarse llevar por el inmovilismo y tomar las decisiones basadas en datos objetivos y tomar una perspectiva externa, no dejarse llevar por miedos e inversiones del pasado.

Fuente.


jueves, 18 de septiembre de 2025

Economía Senior: Trabajar mientras se cobra la pensión

Jubilación activa, flexible, parcial... son fórmulas que van al alza, y que asisten a cambios normativos que se avanzan a los cambios sociales que llegan.

Trabajar mientras se cobra la pensión. No es nuevo, pero va a más. La jubilación activa, flexible y parcial hace tiempo que funcionan, pero asisten a cambios normativos que buscan adaptarse a la creciente diversidad de perfiles en el colectivo de personas jubiladas.

¿Qué es hoy estar jubilado? ¿Tiene sentido asociarlo todavía a una desconexión total de lo que se ha llamado ‘economía productiva’? ¿Quién opta hoy por fórmulas como la jubilación activa y por qué crece el interés por ello?

Laura Rosillo, vicepresidenta de Asencat (Associació de Sèniors de Catalunya) y colaboradora de la Fundació Factor Humà, analiza el fenómeno: «Esto traduce una tendencia en toda Europa, que es el cambio importantísimo en la percepción de la edad. En estos momentos, una persona de 65 años está en su mejor momento profesional, y esto se está traduciendo en medidas que, poco a poco, cambian las leyes y la percepción».

«La jubilación activa -prosigue Laura Rosillo- ya existía, con muchísimas limitaciones. Pero ahora, el gran cambio es que se considera deseable que esta persona siga trabajando, porque echarla de la empresa puede significar una pérdida de talento. A los 65 años, jubilado, tienes como mínimo 20 años por delante de vida. Y la edad cronológica no tiene nada que ver con la edad biológica. A diferencia de lo que podía suceder hace años, tener hoy 65 años no te hace ser un viejo».

A esto se le suman los importantes cambios experimentados por la pirámide de población en toda Europa, donde por ejemplo, en España «los mayores de 50 años somos hoy el doble que los menores de 18 años; somos la nueva mayoría», destaca Laura Rosillo. «Las empresas -prosigue la vicepresidenta de Asencat- ven que el relevo generacional será prácticamente imposible y que, por lo tanto, las carreras profesionales se tendrán que alargar».

«Ya hay figuras -explica Laura Rosillo-, como la del interim management, en la que este talento senior está trabajando de forma temporal en la empresa para resolver un problema».

¿Cuestión de dinero?

¿Por qué alguien que cobra una pensión decide compaginarlo con un trabajo remunerado? Las motivaciones pueden ser tantas como personas que tomen esa decisión, pero existen unas condiciones que empujan hacia una u otra dirección. El componente económico es uno. ¿Nos veremos forzados a esta ‘solución’ para tratar de compensar nuestra pérdida de poder adquisitivo una vez convertidos en pensionistas?

«Todo lo que tiene que ver con las pensiones cambia cada seis meses -reflexiona Laura Rosillo-, pero la mayor parte de los jubilados no cobra la pensión máxima, y mucha de la gente que está entrando en la jubilación no ha ahorrado. Por eso muchas de esas personas están tratando de alargar la fecha de jubilación, porque para muchas de ellas, cuando se jubilan, la pérdida de capacidad adquisitiva es muy alta».

Pero luego «hay otros factores -prosigue-, que tienen que ver con el hecho de que está demostrado que si estás activo más tiempo, alargas tu esperanza de vida. El envejecimiento depende de la genética, de la alimentación, del sistema sanitario... y cuanto más tiempo posible estés activo, es decir con actividad y propósito, más se retrasará ese envejecimiento».

La Gran Recesión lo cambió todo

Laura Rosillo sitúa un momento en nuestra historia reciente como punto de inflexión: la Gran Recesión desatada después de la crisis financiera originada en 2008 se llevó por delante todo lo que habíamos asumido tradicionalmente como jubilación. «En 2008 -destaca esta colaboradora de la Fundació Factor Humà- hubo una racha de prejubilaciones, con gente de poco más de 50 años que disparó el turismo senior, y empezó a cambiar la percepción de la edad».

Eso fue madurando hasta que «el anterior ministro [de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, José Luis Escrivá] rompió la dinámica de la obligación de no trabajar, de retirarte cuando te jubilabas. Eso ha cambiado, y hemos de ver todavía muchos cambios en el tema de la jubilación, porque hay una auténtica revolución demográfica: en estos momentos, por primera vez, estamos a punto de perder población en el mundo».

«Se necesitan expertos: vamos a ver cada vez más tirar de talento sénior» (Merche Fernández, LHH/Grupo Adecco)

Merche Fernández, directora de Transformación de LHH-Grupo Adecco, coincide en el cambio que ha supuesto contar con «personas que se prejubilan con poco más de 50 años, con mucha energía, que dependiendo del perfil profesional han sido directivos, y que pueden combinar su jubilación con colaboraciones como freelance, docentes, expertos... Es una tendencia cada vez mayor».

«En estos perfiles -prosigue Merche Fernández- se mezclan dos aspectos: una reflexión por la parte económica, y otra reflexión acerca de cómo continuar activo en el mercado laboral. Las empresas necesitan expertos, y estos perfiles cada vez han de estar más demandados en posiciones que requieren de conocimientos específicos, que aportan valor añadido. En cambio, es difícil ver a gente de esta edad en posiciones de producción de línea o de almacén, por ejemplo».

«Vamos a ver cada vez más -añade Merche Fernández- tirar de talento senior para aquellas posiciones que requieren más conocimiento específico. El edadismo cada vez va a ser menos, porque cada vez tenemos más necesidad de personas con este conocimiento».

Por otro lado, esta experta en talento augura un aumento de personas que «buscarán estas colaboraciones para compensar esa pérdida de capacidad adquisitiva» que comporta pasar a ser pensionista. «No lo descartan, porque a nivel económico puede ser una parte importante de sus ingresos, pero muchas veces algunas personas lo dejan de hacer -señala Merche Fernández- porque les perjudica en la pensión. Es un tema complejo que necesita que te asesoren muy bien».

¿Llegaremos a un escenario en el que, algún día, la jubilación activa no sea una opción personal, sino una necesidad para subsistir? «Yo tengo una visión muy sesgada -reflexiona Merche Fernández, de LHH-, porque nuestros principales clientes son grandes empresas que se preocupan de que esas personas no tengan dificultades económicas, pero no pienso, de momento, que eso suceda en un futuro».

«No es mayoritario -prosigue-, pero estoy convencida de que cada vez encontraremos más gente, con empresas que lo que compran es el conocimiento, igual que cada vez veremos más interim management. Y todo esto se gestiona a través de networking, con personas que trabajan su marca personal, hacen docencia, participan en foros».

«Pero si te desconectas -alerta Merche Fernández-, después es más difícil volver a conectarte, porque pierdes el hilo y pierdes credibilidad. Quien está en activo continuamente, tendrá trabajo, será valorado».

Laura Rosillo, de Asencat, lo resume: «Creo que es recomendable. En mi caso, yo ingreso una cantidad anual, que no es alta, porque podría ser el doble, pero eso me da la vida, porque un trabajo voluntario [estando jubilado] no es lo mismo que cuando presentas una factura, eso te obliga a otra actitud».

«Para la salud mental -concluye Laura Rosillo- es importantísimo tener ingresos. Esa sensación de que ‘cobro sin trabajar’ la tenemos todos los jubilados. Con la excepción, quizás, de quienes han hecho mucho trabajo físico, que reciben la jubilación como un regalo. Pero para el resto, es como un divorcio. Así que, aunque sea poquito lo que ingreses, es importante».

Fuente.

sábado, 6 de septiembre de 2025

El conocimiento es lo único que asegura nuestra supervivencia

«Miedo, mentira y culpa son las tres fuerzas principales que gestionan el mundo»: así de tajante comienza su libro. El miedo es a lo diferente, las mentiras vienen de las redes sociales y las noticias falsas, pero ¿cómo se articula la culpa en el siglo XXI, en plena revolución digital?

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La culpa en el siglo XXI se articula como se articuló toda la vida, en el primer o segundo milenio antes de nuestra era o en cualquier otra etapa. La culpa consiste en hacer creer al ser humano que es responsable de lo que no es. Determinadas religiones nos hacen creer que somos culpables de un pecado original que nosotros no cometimos nunca, y a través de un sacramento nos liberan de esta culpa. Imprimir un sentimiento de culpa en el ser humano es el primer paso hacia el dominio de ese ser humano. Ese sentimiento de culpa ha ido cambiando a lo largo de la historia dependiendo los credos religiosos, las filosofías y las ideologías, que siempre tratan de establecer lo que está bien y lo que está mal.

«Antes todo era pecado, ahora todo es delito». ¿Cuál es el pecado original de nuestra era?

Son muchos, y dependen siempre de quién detenta la potestad de codificar lo que está bien y lo que está mal. Lo que para unos es un pecado para otros es una virtud; eso depende del tipo de creencia que cada uno tenga, por ejemplo, para un materialista el pecado es ser espiritualista, y viceversa. En los tiempos de antes lo que se imponía como código para regular la conducta de la gente era la religión, y hoy día lo que se impone como código son las ideologías. Son diferentes formas de organizar las creencias colectivas.

«Si somos inteligentes y no hacemos nada con ello somos inteligentes asintomáticos»

Usted define el conocimiento como «una ofensa en tiempos de barbarie». También habla de la filosofía y la ciencia y de las falacias de la nueva universidad. ¿De qué hablamos cuando hablamos de conocimiento?

El conocimiento es aquello que permite mejorar las condiciones de la vida humana. El conocimiento de una enfermedad permite curarla, el conocimiento de la ingeniería permite al ser humano llevar a cabo obras para vencer obstáculos naturales, el conocimiento de las lenguas permite a la gente comunicarse… El conocimiento es algo que exige una libertad y que no se puede desarrollar a espaldas de la libertad; está destinado, insisto, a mejorar las condiciones de la vida humana y esto es lo más importante. Privado de conocimiento, el ser humano no puede vivir: nos matan las enfermedades, las incidencias climáticas, los animales… El ser humano está obligado a desarrollar constantemente sus posibilidades de conocimiento para no morir. El conocimiento es lo único que asegura nuestra supervivencia en un mundo saturado de adversidades.

También afirma lo siguiente: «La interpretación de la realidad no es, en sí misma, conocimiento de nada. Si no haces algo útil con lo que estudias, interpretas o sabes, te engañas a ti mismo». ¿Qué es hacer algo útil con el conocimiento? O por el contrario, ¿qué es hacer algo inútil?

Hacer algo inútil es no hacer nada con él: no vas a tener la razón teórica, es necesario tener la razón práctica. Si somos inteligentes y no hacemos nada con ello somos inteligentes asintomáticos, por decirlo cómicamente. El conocimiento que no da lugar a hechos útiles es un conocimiento inútil. Yo puedo saber mucho de música, pero si no sé interpretar al piano una sonata de Mozart, es como si no supiera nada. El movimiento se demuestra andando.

Ante el conocimiento, la «emotiocracia», el imperio de las emociones, concepto formulado por el filósofo Carlos Javier González Serrano y desarrollado por usted en el libro: «Ya no es la libertad, sino la felicidad, el objetivo de nuestro tiempo». ¿Nos quieren alienados y felices?

Yo diría que no es que «nos quieran», sino que la gente se quiere a sí misma alienada y feliz. Uno no se convierte en alguien alienado por la felicidad a menos que uno mismo lo quiera y lo acepte. Nadie nos obliga a ser felices: cada uno escoge o rechaza los elementos que quiere. Un ejemplo son las redes sociales: hay personas que usan las redes sociales para unas cosas, otros para otras, otros para nada y otros para todo. Es como la alimentación: tenemos a nuestra disposición una serie de alimentos, y hay gente que escoge solo tomar azúcar o carne o verdura, pero nadie les obliga a ello. Nos quieren alienados o felices imperativamente, pero cada uno tiene libertad de elegir lo que quiere o lo que no quiere. En nuestra sociedad la gente parece preferir la felicidad y el dinero a la libertad, y esto es revelador, porque no siempre ocurrió así, con las características con las que hoy se produce. Hoy tenemos determinadas condiciones socioeconómicas que no se daban hace cien años, como las redes sociales o la digitalización de la experiencia humana, que han introducido cambios muy precipitados que todavía no se han asimilado. Las redes provocan en los adolescentes efectos hasta cierto punto comparables con los que pudo tener la irrupción de la droga en los años 70 u 80. Las redes causan problemas de salud física y mental a muchos adolescentes, aunque no son las únicas responsables, también hay otros factores que la educación no es capaz de resolver.

«Esta oleada que vivimos de falso puritanismo no es más que una incapacidad para asumir la realidad»

Entre los lectores de literatura, cada vez abundan más los nuevos puritanos. He leído a gente que dice que no va a leer tal o cual clásico porque muestra violencia sexual, racismo… ¿Aplicar a la literatura los actuales criterios de moralidad también es parte de esa creciente falta de comprensión lectora que padecemos?

En realidad, esto no es ninguna novedad a lo largo de la historia de la literatura. Si la libertad es lo que los demás nos dejan hacer, la literatura es lo que a lo largo de la historia la religión, la filosofía y las ideologías nos han permitido escribir. La literatura es todo aquello que no se ha podido censurar. Esta oleada que vivimos en el siglo XXI de falso puritanismo no es más que una incapacidad para asumir la realidad, pero no es la primera vez que se produce en la historia. La literatura siempre se ha enfrentado a la limitación de la libertad: es una construcción humana totalmente racional que se abre camino hacia la libertad a través del pensamiento dialéctico, y siempre ha tenido enemigos. La filosofía nació declarando la guerra a la literatura, con Platón expulsándola de su Estado. El idealismo que hay hacia la filosofía como un sistema de saberes y conocimientos es un idealismo galopante. La filosofía es una forma popular de administrar creencias religiosas.

También veo una cierta tendencia a simplificarlo todo en el nombre de la divulgación, a dotarlo de emociones. Pienso por ejemplo en eso de que «lo grecolatino está de moda», cuando en realidad no se lee a los autores grecolatinos en sí, sino a otros que hablan de estos autores y los «mastican» mezclando teoría y subjetividad. ¿Estamos condenados a perder la lectura directa en pro de interpretaciones?

La lectura directa se perdió hace mucho. Hoy el conocimiento de los autores clásicos es nulo: en primer lugar, la gente no conoce ni el latín ni el griego a nivel de lengua, y, en segundo lugar, la literatura grecolatina está ignorada. Son simplemente nombres que además se limitan a Homero, Ovidio, Horacio y poco más. Por otro lado, y dentro de la tradición de la literatura sapiencial está este libro, Una filosofía para sobrevivir en el siglo XXI, un libro que está en contra de los libros de autoayuda y que forma parte de una tradición ensayística muy grecolatina que está destinada a la autodefensa intelectual y a la educación intelectual del ser humano, lo que Gracián llamaría «un espejo de príncipes».

«Cuando se habla de inteligencia emocional yo me echo a reír: ¿hay alguna inteligencia que no sea emocional?»

Afirma también que «sentir exige pensar». ¿Se puede enseñar a pensar?

Se puede enseñar a pensar mejor y a pensar peor, pero el pensamiento es el resultado de un ejercicio que, más que enseñar, se practica. Es como enseñar a enseñar, es algo que no tiene sentido. No hay receta para ser un buen profesor ni para aprender a aprender. Cuando se habla de inteligencia emocional yo me echo a reír: ¿hay alguna inteligencia que no sea emocional? A la inteligencia no llega nada que no haya pasado antes por las emociones y los sentidos, pero eso ya lo sabemos desde Aristóteles. Vivimos en un mundo dominado desde el siglo XVIII por la hegemonía cultural del mundo anglosajón, que no tiene capacidad contemporáneamente para analizar la literatura. Y como no saben qué hacer con ella, han inventado un concepto idealista y falso de «cultura» donde se trata de reemplazar la literatura por cultura, de ahí el triunfo de los estudios culturales frente a los literarios. Tratan de reducir una en la otra, como si fuera soluble. La cultura es una invención anglosajona de los pueblos que no tienen literatura.

Usted es profesor universitario desde hace más de 30 años, y en el libro es muy crítico con el profesorado que se queja de lo mal que está la educación, pero luego no hace, en su opinión, nada por ella. ¿Se han desentendido los profesores de su profesión?

Los profesores son muchos y no podemos hablar como si todos se comportaran igual. Lo que sí es cierto y resulta innegable es que todos nos quejamos de nuestro trabajo, y esto es legítimo, la queja siempre es razonable, pero las cosas no pueden terminar en una queja: hay que hacer algo para que lo que nos hace quejarnos pueda solucionarse. Ante el problema de la educación hay muchas soluciones; yo, por mi parte, he optado por dar las clases con la mayor calidad posible que puedo y ponerlas a disposición de todo el mundo. Soy partidario de una educación pública, abierta, gratuita y de calidad, pero eso hay que trabajarlo. Por esa razón quise publicar mis clases de manera abierta, que todo el mundo pudiera tener acceso al conocimiento literario. Algo se consigue, pero cada profesor es responsable de lo que hace, de su trabajo y de sus logros. Hoy tenemos a nuestra disposición unas técnicas que hace veinte años no teníamos, como la posibilidad de publicar una exposición y ponerla a disposición de todo el mundo a través de un medio audiovisual. Hay gente que no tiene dinero para pagarse una matrícula o asistir a clases universitarias, y es una manera de hacérselo llegar. Yo he puesto 1.500 vídeos de clases mías a disposición de todos aquellos que tengan conexión a internet. Utilizo la inteligencia de la que dispongo para interpretar la literatura y hago públicas estas interpretaciones. Podemos quejarnos de lo mal que está la educación, pero yo opto por ejercer educación pública de calidad y no solo solicitarla.

«Podemos quejarnos de lo mal que está la educación, pero yo opto por ejercer educación pública de calidad»

No puedo terminar esta entrevista sin preguntarle por el Quijote, una de las obras clave en su trayectoria. En el mundo de la revolución tecnológica y la emotiocracia, ¿qué lecciones para el día a día nos aporta la gran obra de Cervantes?

Sobre todo, que los idealistas conducen al fracaso. El Quijote es una obra que esencialmente nos enseña que los idealistas son los recursos humanos del totalitarismo y que conducen al fracaso a cualquier sociedad. El idealismo es un miedo a la realidad, y por ello el idealista censura la realidad. En el idealismo están los principales problemas que explican el fracaso del ser humano, pues el idealista es incompatible con la realidad. Si Alemania hubiera entendido el Quijote, no se hubiera metido en empresas idealistas que llevaron a ese país a dos fracasos universales seguidos.

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lunes, 1 de septiembre de 2025

El 28% de los problemas de salud mental de los españoles está relacionado con el trabajo, según encuesta de Infojobs

Un 28 por ciento de los problemas de salud mental de la población ocupada en España está relacionado directamente con el trabajo, lo que duplica a los últimos datos contabilizados, en 2021, cuando un 13 por ciento de la población lo aseguraba, según una encuesta sobre salud mental desarrollada por la plataforma InfoJobs.

Del mismo modo, durante el último año, un 42 por ciento de los trabajadores afirma haber sufrido algún problema o sintomatología relacionada con la salud mental (frente al 27% registrado en 2021). Este crecimiento de los casos de problemas de salud mental en el trabajo viene acompañado, además, por un aumento en su gravedad.

De esta forma, un 64 por ciento de los afectados declara que el nivel sufrido en dichas patologías fue medio (frente al 53% en 2021), mientras que para un 16 por ciento lo define fue grave (vs. 14% de 2021). En 2024, menos empleados los clasifican como leves (20% vs. 33% de 2021). Además, de quienes han sufrido alguna sintomatología relacionada con la salud mental, el 44 por ciento ha recurrido a profesionales en búsqueda de ayuda.

Por otro lado, la encuesta refleja que el perfil que sufre más los problemas de salud mental relacionados con el ámbito laboral son las mujeres (31% frente al 25% de los hombres) y los trabajadores de entre 25 y 44 años (36% para quienes tienen entre 25 y 34, y 35% para los de 35 y 44; frente al los porcentajes registrados en el resto de edades que rondan entre el 22% y el 25%).

El principal motivo de que esto sea así es la sobrecarga laboral, registra el 64 por ciento de las menciones vinculadas a la salud mental en el trabajo. Es decir, 2 de cada 3 trabajadores que sufren este tipo de problemas lo vinculan a la sobrecarga laboral. Esta se da especialmente entre mujeres (70% frente al 56% de hombres).

El segundo motivo es la falta de reconocimiento, con el 43 por ciento; al que siguen la precariedad laboral, con el 28 por ciento; las dificultades de conciliación (26%); y la falta de desconexión digital (25%). Destaca en sexta posición la inseguridad laboral (23%) y cuyo porcentaje es mayor en jóvenes menores de 35 años (32% frente al 20% de quienes tienen más de 35).

Teniendo en cuenta esto, el volumen de trabajo es el aspecto que más aplica al grueso de la población ocupada, y el que más presión está soportando actualmente. Un 42 por ciento señala que el nivel de presión o exigencia laboral es mayor o mucho mayor de lo que puede asumir. En concreto, casi la mitad de las mujeres trabajadoras siente que soportan una carga mayor a la que pueden asumir (48% vs. 36% hombres). Muy de cerca se encuentra la presión de los deadlines o las fechas de entrega, aunque aplica a menos trabajadores: 1 de cada 3 siente que la exigencia es mayor a la que puede asumir.

Además, solo un 8 por ciento se sintió apoyado por la compañía; mientras que el 59 por ciento de las personas han sentido falta de apoyo. Sin embargo, el principal problema es el desconocimiento, que se da especialmente cuando el ámbito laboral no es el detonante (41% en general), pero también cuando lo es (1 de cada 3 empleados declara que su empresa lo desconoce).

A pesar de un notable aumento en los problemas sobre salud mental relacionados con el trabajo, el 68 por ciento de las empresas siguen sin ofrecer herramientas. Además, en estos tres años el único incremento en soluciones ofrecidas para la salud mental en el trabajo se centra en acciones de sensibilización, como formaciones, talleres y charlas.

Por último, la directora de Comunicación y Estudios de InfoJobs, señala, Mónica Pérez, concluye señalando que "las conclusiones de este informe avalan que la vida profesional de los trabajadores repercute en su salud mental y que las empresas deben seguir desarrollando iniciativas y enfocándose de forma proactiva en ella. Por ello, es esencial capacitar a los equipos en la identificación temprana de señales como el estrés o el burnout, fomentar espacios de trabajo saludables y normalizar las conversaciones sobre salud mental en el ámbito laboral".

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domingo, 17 de agosto de 2025

El crecimiento personal por encima de la productividad

El crecimiento personal por encima de la productividad: la IA hace obsoleta la educación actual

Con la inteligencia artificial y la automatización superando a los humanos en muchos campos profesionales, se vislumbra un futuro en el que ya no será necesario trabajar para sobrevivir.

Esto obligará a replantear los pilares que han guiado nuestra educación durante siglos. El ingreso básico universal (UBI, por sus siglas en inglés) eliminará la urgencia del instinto de supervivencia, lo que hará imprescindible fomentar el crecimiento personal como motor de una vida plena. En consecuencia, la educación en la infancia deberá reestructurarse bajo modelos que prioricen la exploración personal, en una era donde la productividad dejará de definirnos.

En un artículo previo, titulado “Cuando la IA pueda hacerlo todo por nosotros, ¿qué haremos?”, se discutía cómo los humanos están volviéndose rápidamente obsoletos en lo físico y cognitivo. Esto se debe a que la automatización y la IA se están volviendo tan eficientes y creativas que ya no podemos competir con ellas en ningún ámbito imaginable. Muy pronto, el trabajo dejará de ser una condición para la supervivencia humana.

Como consecuencia, el instinto de supervivencia —el motor principal de la actividad humana— también se volverá obsoleto. Las nuevas generaciones deberán ser educadas para desarrollar sus propias motivaciones y metas, a fin de evitar el deterioro físico y mental ante la falta de necesidad. Por eso, urge reemplazar el actual sistema educativo, centrado en la productividad, por uno alternativo enfocado en el crecimiento personal. Este modelo debe preservar la autenticidad y la vitalidad innatas de los niños, ofreciéndoles un entorno que les motive a alcanzar su máximo potencial y disfrutar de un camino de crecimiento durante toda su vida.

El ingreso básico universal nos impulsará a enfocarnos en el crecimiento interior.

El aspecto positivo de este dominio de la IA es que la riqueza generada por las sociedades alcanzará niveles inéditos, con una contribución humana mínima. Gobiernos y sociedades deberán redistribuir esta riqueza en forma de UBI, entendido como un ingreso que cubra los gastos básicos de vida, tal como señala el artículo de Forbes “¿Hará la IA inevitable el ingreso básico universal?”. Diversos expertos en tecnología, incluido Elon Musk, han sugerido que, en un futuro cercano, probablemente nadie tendrá un empleo tal como hoy lo concebimos, lo cual hará necesario este sistema de ingreso garantizado.

La introducción del UBI, sin duda, hará que el instinto de supervivencia pierda su relevancia. Esta idea puede resultar difícil de asimilar, ya que la productividad ha estado impulsada desde siempre por la necesidad de sobrevivir. El psicólogo Jim Taylor afirma que “el instinto humano de supervivencia es nuestro impulso más poderoso”, y que casi todo lo que somos como especie sirve a ese propósito esencial. Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002, ha demostrado que nuestros procesos mentales —memoria, solución de problemas, toma de decisiones— están diseñados para optimizar nuestras probabilidades de supervivencia. Reacciones como “lucha o huida” son ejemplos clásicos de este instinto en acción.

La humanidad deberá enfrentar el reto de sustituir ese impulso primario por motivaciones enfocadas en el crecimiento personal, como motor principal de su existencia. Las personas deberán centrarse en utilizar proactivamente todo su potencial —físico, intelectual, emocional, social y espiritual— para disfrutar de una vida significativa. De lo contrario, sin instinto de supervivencia, los individuos desmotivados correrán el riesgo de sufrir deterioro físico y mental.

Es importante distinguir entre crecimiento personal y desarrollo personal. El crecimiento personal implica una transformación interna en la forma de pensar y en la autoconciencia. El desarrollo personal, en cambio, se centra en mejoras externas, como la adquisición de habilidades. Así, el crecimiento personal es un proceso continuo de evolución del ser, mientras que el desarrollo personal es instrumental. Aunque ambos pueden complementarse, el primero debería ser el núcleo de la educación de las nuevas generaciones.

Los modelos educativos deben preparar a los niños para este nuevo paradigma.

Debemos ofrecer a las futuras generaciones un entorno que fomente motivaciones construidas desde el interior. Lamentablemente, los modelos educativos actuales siguen anclados en un pasado que prioriza el rendimiento y la productividad. En lugar de ayudar a los individuos a explorar su potencial vital, se centran en prepararlos como piezas de una maquinaria económica.

Las sociedades avanzadas deberán abandonar progresivamente esos modelos para adoptar otros que empoderen a las personas a descubrir y cultivar su potencial en todas las etapas de su vida. Este nuevo paradigma puede guiarse por dos principios fundamentales:

Primero, conservar la autenticidad de los niños fomentando comportamientos y formas de expresarse coherentes con su yo interior. Esto no significa ausencia de límites, sino que disciplina y autenticidad no deben ser conceptos opuestos. Modelos como Montessori lo intentan al permitir que el niño actúe desde su identidad, sin disfrazarla para agradar o adaptarse.

Segundo, transformar el asombro natural en un estado de alerta cognitiva. El asombro es el deseo interno de aprender que despierta cuando el niño interactúa con la realidad. Este se convierte luego en atención consciente y compromiso con el entorno. Fomentar esta capacidad desde edades tempranas fortalece la curiosidad, la exploración y el crecimiento auténtico.

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Para seguir estos principios, se deben realizar cinco cambios fundamentales en la educación:

- Sustituir el aprendizaje mecánico por experiencias reales de exploración y descubrimiento, desdibujando el concepto tradicional de escuela como lugar cerrado.

- Reemplazar el aprendizaje estandarizado por experiencias inmersivas, personalizadas y culturalmente diversas, para desarrollar pensamiento crítico.

- Agrupar a los estudiantes por intereses y no por edad, para fomentar entornos más dinámicos, donde los aprendizajes emerjan del entusiasmo colectivo.

- Favorecer la madurez y el procesamiento del conocimiento, no la acumulación de datos. El conocimiento debe vivirse, no solo recordarse.

- Reducir los valores y objetivos impuestos, apoyándose únicamente en principios sólidos de psicología y neurociencia, evitando dogmas culturales.

Este nuevo paradigma educativo no debe imponerse de forma masiva. Más bien, debe servir como referencia hacia la cual los sistemas educativos pueden transitar. Ya existen iniciativas inspiradoras: los “kindergartens de bosque” en Dinamarca, que promueven el juego libre en la naturaleza; los modelos de aprendizaje por proyectos en Noruega, donde se eliminan exámenes y deberes; o los sistemas Montessori y Waldorf. Aunque valiosos, estos modelos aún conservan una finalidad orientada a la productividad.

Los padres deben liderar esta transición.

Dado que los gobiernos tienden a actuar de forma reactiva y burocrática, el liderazgo de este cambio debe nacer en las familias. Los padres deben estar conscientes del daño potencial de mantener a sus hijos en un sistema educativo obsoleto, y buscar activamente entornos que favorezcan el crecimiento personal antes que la productividad.

Este cambio no es solo una adaptación educativa. Es una transformación cultural profunda en la que redefinimos lo que significa “vivir bien” en una sociedad donde el trabajo ha dejado de ser necesario para sobrevivir.

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lunes, 11 de agosto de 2025

Siete verdades sobre el trabajo híbrido y la productividad

Para aprovechar al máximo el trabajo híbrido, los líderes deben prepararse para las compensaciones, dejar claras las expectativas y pensar más a fondo en cómo se mide la productividad.

Nuestra experiencia colectiva durante la pandemia nos permitió realizar innumerables experimentos con el trabajo. Inicialmente, los experimentos se centraron en el lugar de trabajo (el hogar se convirtió en una opción viable), y pronto se centraron en el momento de trabajo (los rigores del horario de nueve a cinco se transformaron en horarios más flexibles). Incluso ahora, los líderes observan con inquietud, esperanza y curiosidad los efectos que estos experimentos están teniendo en la organización, especialmente en la productividad de los trabajadores.

A mediados de julio, mi equipo de investigación en HSM y yo organizamos un seminario web sobre productividad , en parte para explorar cómo están cambiando la definición y la medición de la productividad y qué implicaciones tienen estos cambios para las personas, los gerentes, los equipos y el diseño organizacional. Participaron más de 200 personas, principalmente del área de recursos humanos y con cargos directivos. Se trató de una muestra pequeña pero diversa, que representaba a 79 organizaciones y 28 países. Mediante encuestas cuantitativas durante la sesión, profundizamos en la situación actual.

Un conjunto de datos destacable: De los encuestados durante el seminario web, el 61 % afirmó que la tecnología híbrida ha tenido un impacto positivo en la productividad (el 16 % dijo que era muy positivo y el 45 % que era positivo). Solo el 15 % lo consideró negativo. Por supuesto, la respuesta a la pregunta de si la tecnología híbrida siempre es la mejor opción es más matizada que un simple sí o no.

Lo que estamos viendo en los experimentos híbridos en todo el mundo

El seminario web reforzó lo que he estado descubriendo durante los últimos tres años en mi investigación sobre cómo trabajamos hoy en día y los factores que impulsan un alto rendimiento sostenible. Si bien las conclusiones principales aún están en desarrollo, siete verdades sobre el trabajo híbrido y la productividad han comenzado a emerger.

1. El trabajo híbrido es un continuo. Nuestra investigación indica que se ha producido una estabilización de las prácticas y sus implicaciones desde el fin de la pandemia. Algunas empresas (como JPMorgan y Tesla) exigen que la mayoría de sus empleados vuelvan a la oficina. Otras (como Airbnb) están implementando una política de "trabajo desde cualquier lugar". La mayoría se sitúa en un punto intermedio: observamos expresiones como "mayoría en la oficina" (como Goldman Sachs), "jornadas de oficina dirigidas por equipos" (como Apple y Salesforce) y "acuerdos flexibles" (como HSBC y CCL Industries). Todas estas son variaciones en torno a que los empleados pasen parte del tiempo en la oficina y parte en casa. En otras palabras, se trata de un continuo de flexibilidad con una gran variedad.

2. Es crucial comunicar las políticas con claridad. Mi consejo para los equipos directivos sobre el trabajo híbrido: dejen claro el acuerdo. Por ejemplo, no finjan que hay flexibilidad cuando la cultura laboral es presencial y que la inasistencia será sancionada. Los seres humanos son perfectamente capaces de tomar decisiones informadas sobre las organizaciones en las que desean trabajar. Pero para estar informados, necesitan información clara e inequívoca sobre los términos del acuerdo.

3. Los líderes deben estar preparados para las compensaciones. Otro consejo para los líderes sénior es reconocer que todos los acuerdos conllevan compromisos. Ahora, con tres años de experimentos híbridos a nuestras espaldas, cada vez es más evidente cuáles son estas compensaciones. Tomemos como ejemplo el acuerdo de "trabajar todos los días desde la oficina". Las desventajas de los mandatos de regreso a la oficina son la pérdida de personas potencialmente muy talentosas que valoran la flexibilidad y la posible erosión de la energía de quienes soportan largos desplazamientos. O el acuerdo de "trabajar desde casa la mayoría de los días". En este caso, una posible desventaja es la erosión del capital social. Claro, un gerente experimentado puede ofrecer mentoría y coaching a distancia, pero muchos tienen dificultades; la consecuencia es que los trabajadores sin experiencia pueden no recibir esa importantísima atención de coaching presencial. Los líderes deben afrontar las inevitables desventajas de cualquier acuerdo que firmen y mitigarlas.

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4. Reconocer las diferentes narrativas sobre el impacto del trabajo híbrido en la productividad. Recientemente, presencié diferentes narrativas en una reunión de equipo de liderazgo a la que asistí y en el seminario web global que realizó mi equipo de investigación. En la reunión de liderazgo de una empresa global de tecnología financiera, fui el ponente externo. Había preparado cinco temas para debatir (incluido el candente tema de la IA generativa). Sin embargo, rápidamente (y sorprendentemente), me di cuenta de que el trabajo híbrido era el tema del momento. Y mientras escuchaba atentamente el debate, la palabra que seguía oyendo era productividad . Más específicamente, era la preocupación de que, a largo plazo, la productividad disminuiría en situaciones que implicaran trabajo híbrido.

Como mencioné anteriormente, el 61 % de los asistentes a mi seminario web que respondieron a nuestra encuesta afirmaron que la tecnología híbrida estaba teniendo un impacto positivo en la productividad, mientras que el 15 % lo consideró negativo. El 15 % es una cifra menor, pero no insignificante.

Es evidente que las narrativas difieren. Algunos grupos de líderes (como los de tecnología financiera) se preocupan por el impacto del trabajo híbrido, mientras que la percepción del grupo del seminario web (más representativo de las funciones de desarrollo y RR. HH.) fue, en general, más optimista respecto a que el trabajo híbrido está teniendo un impacto positivo en la productividad.

Mientras que el 61% de los asistentes al seminario web dijo que el modelo híbrido estaba teniendo un impacto positivo en la productividad, el 15% dijo que era negativo.

5. La productividad suele ser un desafío, y su medición siempre es compleja. El eje de estas diferentes narrativas sobre el trabajo híbrido son las preocupaciones sobre la productividad. Así que, pongamos el tema de la productividad híbrida en contexto. En el seminario web, preguntamos: "¿Ha sido un desafío para usted aumentar la productividad?". Solo el 13 % respondió: "Aumentar la productividad no es un desafío". La experiencia actual de la mayoría de los encuestados es que aumentar la productividad sí lo es . Cuando preguntamos por qué, nos dijeron que la productividad es un concepto complejo, poco comprendido y difícil de implementar de forma verificable. En otras palabras, la productividad no es simplemente un problema del trabajo híbrido.

Sin embargo, comprender la productividad es especialmente importante para comprender el impacto del trabajo híbrido en ella. Pude vislumbrarlo en las respuestas a dos preguntas adicionales.

La primera fue una pregunta cualitativa: "Describe un momento en el que te sientes productivo". Los participantes del seminario web publicaron sus opiniones en el chat y usaron un enlace abierto para compartir respuestas más extensas. Los comentarios incluyeron "un estado de fluidez", "concentrado, con energía y en control", "orgulloso de mis logros", "trabajando bien con los demás" y "sintiéndome autónomo". Es evidente que los humanos sabemos cuándo nos sentimos productivos y que no tenemos dificultad para describir nuestras emociones.

La segunda pregunta también fue cualitativa: "¿Cómo mide la productividad en su empresa?". Algunos comentarios fueron "tasas de utilización", "líneas de código", "ingresos por empleado", "entrega puntual" y "retroalimentación del cliente". Observe la diferencia entre cómo se siente ser productivo (que son descripciones humanas) y las mediciones de productividad, que son principalmente descripciones mecánicas. El desafío radica en que las medidas de productividad comúnmente utilizadas capturan resultados sólidos y verificables. Nuestra perspectiva humana, en cambio, se centra en la energía, la colaboración y los sentimientos.

Así pues, este es uno de los mayores desafíos de los trabajos híbridos: muchos trabajos que pueden diseñarse como híbridos (como la gestión de proyectos, la planificación estratégica, la creación de presentaciones y la formación de un miembro del equipo) se basan en tareas cognitivas que rara vez incluyen medidas de productividad fácilmente verificables y comparativas. Si queremos comprender mejor los posibles aumentos de la productividad híbrida , como el aumento de la energía (que puede provenir de evitar un desplazamiento) y el aumento de la autonomía (que puede surgir del teletrabajo), necesitamos ampliar nuestra perspectiva sobre las métricas. Y lo mismo ocurre si queremos afrontar los desafíos de la productividad híbrida , como trabajar con otros (que puede verse comprometido si las personas se sienten aisladas en casa).

6. Resulta útil considerar el trabajo híbrido como una opción fundamental para el diseño del trabajo. Pedimos a los participantes del seminario web que compartieran ejemplos de cuándo y cómo lograron mejoras de productividad. Surgieron tres grupos principales: cuándo utilizaron IA generativa y chatbots, cuándo lograron una colaboración más efectiva y cuándo desarrollaron habilidades. A continuación, les pedimos que calificaran cuál de los cinco posibles impulsos de productividad era el más importante: el 33 % seleccionó "trabajar con máquinas", el 24 % "diseño del trabajo" y el 23 % "líderes". Esto es importante, ya que, si bien el trabajo híbrido se ha considerado principalmente como generador de flexibilidad, en realidad es una estrategia de diseño del trabajo. En otras palabras, la pregunta que deberíamos plantearnos no es tanto "¿Cómo puede el trabajo híbrido ofrecer flexibilidad laboral?", sino más bien "¿Cómo puede el rediseño del trabajo aumentar la productividad, con el trabajo híbrido como facilitador?". Desde la perspectiva del diseño del trabajo, las posibilidades del trabajo híbrido se centran en cómo podemos aumentar la colaboración, proporcionar más tiempo para el trabajo concentrado y eliminar las actividades que agotan la energía.

¿Cómo puede el rediseño del trabajo aumentar la productividad, con el trabajo híbrido como facilitador?

7. Es necesario incluir en la conversación un conjunto más amplio de medidas de productividad. Con demasiada frecuencia, la transición al trabajo híbrido se ha visto casi como un principio fundamental: o se es un firme creyente o se está totalmente en contra. Lo que escuché del equipo directivo de fintech fue una pregunta más matizada sobre la productividad. Querían comprender, a nivel granular, el impacto del trabajo híbrido en la productividad y, sobre todo, responder a la pregunta "¿Aumenta o reduce la productividad?". Esta es una pregunta totalmente razonable.

Como mencioné antes, para responder a esta pregunta, las empresas necesitan retomar las medidas de productividad, en particular la colaboración, la energía y la concentración. Algunas de estas características pueden medirse cuantitativamente (por ejemplo, mediante el análisis de redes de colaboración) y otras cualitativamente (por ejemplo, la sensación de energía y concentración). Hasta que estas medidas de productividad estén implementadas, los líderes siempre temerán y debatirán el impacto del trabajo híbrido en la productividad.

En este esclarecedor video, la profesora de la London Business School Lynda Gratton explica por qué el éxito del trabajo híbrido requiere un cambio fundamental de los debates sobre la ubicación al rediseño del trabajo centrado en las tareas.

Fuente.

lunes, 28 de julio de 2025

El 90% de los trabajadores ocultan sus problemas de salud mental en el entorno laboral

Obertament presenta el primer informe sobre salud mental y estigma en el mundo laboral. A pesar de ser conscientes del peso del estigma en la gestión de la salud mental en las empresas, no teníamos datos al respecto. Necesitábamos conocimiento propio de las organizaciones de nuestro país para tener herramientas de transformación más eficientes.

La importancia de la salud mental en los entornos laborales ha ganado reconocimiento en los últimos años debido a su impacto en el bienestar general de la población empleada y en el rendimiento de las organizaciones. Anteriormente, la salud mental solía ser pasada por alto o considerada un asunto personal ajeno al mundo laboral y sus desafíos eran a menudo subestimados o ignorados. Pero estamos avanzando hacia una mayor conciencia y comprensión gracias a una mayor apertura y conversación sobre el tema.

Las organizaciones están adoptando enfoques más proactivos para abordar la salud mental, implementando políticas y programas que fomentan un entorno de trabajo saludable y apoyan a los empleados en este ámbito.

Aun así, uno de los mayores retos relacionados con la salud mental en el entorno laboral es el estigma asociado. Es cierto que se han conseguido mejoras en su reducción, pero todavía persisten barreras significativas. El estigma puede provocar de vergüenza a la pérdida del puesto de trabajo o, incluso, tener un impacto negativo en las opciones de crecimiento profesional: los empleados temen ser estigmatizados o juzgados si revelan sus problemas de salud mental. Esto provoca que se acabe manifestando de varias formas, como el presentismo (estar físicamente presente, pero no funcionar de manera efectiva), el absentismo (faltar al trabajo debido a problemas de salud mental), el ocultamiento (no revelar estos problemas por temor a la discriminación) o la falta de detección (dificultad para identificar y abordar los problemas de salud mental).

Existen varios mitos relacionados con el estigma en lo que se refiere a la salud mental en el entorno laboral. Algunos de estos mitos incluyen la idea de que las personas con este tipo de problemas son débiles o incompetentes, que no pueden ejercerse de manera efectiva en el trabajo, o que la salud mental es solo un problema personal y no tiene relación con el trabajo. Estos mitos perpetúan el estigma y dificultan el acceso a la ayuda y el apoyo necesarios.

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Los equipos directivos ejercen un papel crucial en los nuevos liderazgos orientados hacia la salud mental. Es importante que los y las líderes estén capacitados para reconocer los signos de estos problemas, brinden un ambiente de trabajo seguro y de apoyo, y promuevan una cultura donde se pueda hablar con naturalidad de salud mental. Los directivos tienen que ser sensibles a las necesidades de sus equipos y fomentar un entorno en el cual las personas se sientan cómodas al pedir ayuda y buscar el apoyo necesario. Se ha reconocido la importancia de los nuevos liderazgos que fomenten la empatía, la comunicación abierta y la promoción de un ambiente de trabajo libre de estigma.

Además, se ha observado que las compañeras y los compañeros de trabajo pueden ejercer un papel significativo en el apoyo a la salud mental. La solidaridad entre colegas puede ayudar a romper el estigma y crear un entorno más inclusivo. La formación y la educación en este ámbito se están promoviendo cada vez más en los puestos de trabajo.

El impacto de la salud mental en los entornos laborales es significativo en términos de productividad y pérdida de talento. Las personas trabajadoras que afrontan problemas de este tipo pueden experimentar dificultades para concentrarse, tomar decisiones y mantener relaciones laborales efectivas. Esto puede resultar en una disminución de la productividad y la calidad del trabajo. Además, si las organizaciones no abordan adecuadamente los problemas de salud mental, corren el riesgo de perder a personas con talento que buscan ambientes de trabajo más saludables y solidarios.

A pesar de ser conscientes del peso del estigma en la gestión de la salud mental en las empresas, no teníamos datos al respeto. Es desde el mundo anglosajón de donde provienen la inmensa mayoría de estudios y evaluaciones al respecto.

Necesitábamos conocimiento propio de las organizaciones de nuestro país para tener herramientas de transformación más eficientes. Por este motivo, Obertament, como entidad de referencia en lucha contra el estigma de la salud mental, ha llevado a cabo este análisis.

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PRINCIPALES RESULTADOS

Los problemas de salud mental son comunes: el 40% de las personas trabajadoras considera malo o regular su estado actual de salud mental.

El estigma es una realidad: el 52% de los trabajadores que ha dejado de ir al trabajo por un problema de salud mental ha ocultado el motivo real de su ausencia.

El ocultamiento para sobrevivir: el 90% de las personas que han pasado por un problema de salud mental no se han sentido capaces de hablar abiertamente en su trabajo.

La discriminación por razones de salud mental: el 45% de los trabajadores cree que una persona con un problema de salud mental sería tratada injustamente y sería discriminada al trabajo.

El presentismo como síntoma: el 60% de los trabajadores que ha pasado por un problema de salud mental no ha dejado de ir al trabajo.

Talento en riesgo: el 37% de las personas con problemas de salud mental tiene miedo de pedir ayuda por el impacto en su futuro laboral.

Las empresas son conscientes: el 76% de las empresas afirma preocuparse por la salud mental, pero la cifra cae al 47% si preguntamos al personal sobre este compromiso de la empresa y todavía baja más, hasta el 38%, si responden las personas con problemas de salud mental.

Camino de mejora para recorrer: el 74% de los trabajadores no ha recibido ningún tipo de apoyo por parte de su empresa para gestionar las problemáticas de salud mental relacionadas con el trabajo.

Desconocimiento del estigma: solo el 34% de las personas trabajadoras saben qué es el estigma en salud mental y sus implicaciones en el ámbito laboral.

La visión de género: el 14% de las mujeres con problemas de salud mental son tratadas injustamente de forma habitual por su condición, frente al 8% de los hombres.

La importancia de los y las líderes: solo el 31 % de los mánager considera que tiene las herramientas suficientes por parte de la empresa para gestionar las problemáticas de salud mental y estigma.

Impacto del entorno laboral en la salud mental: el 68% de los trabajadores con problemas de salud mental sitúa el trabajo como una de las causas de su condición.

El tamaño de la organización: el 50% de las pequeñas y medianas empresas consideran a sus jefes más próximos y accesibles para hablar de salud mental que las grandes, un 29%.

RECOMENDACIONES Y BUENAS PRÁCTICAS PARA LAS EMPRESAS

Introduce políticas de apoyo en la salud mental al alcance de las personas trabajadoras.

Empieza por información y formación, detección, animar a hablar, ajustes, gestión de bajas y de retornos.

Las políticas de apoyo tienen que ser claras y se tienen que comunicar adecuadamente a toda la plantilla.

En el momento de implementar las políticas de apoyo tienes que tener muy presente el papel que tiene el estigma.

Habla abiertamente, comunica y haz campañas sobre salud mental de una manera desestigmatitzante.

Es esencial el compromiso y liderazgo de la alta dirección.

Abre ventanas: expone y aborda públicamente la discriminación.

Incorpora la salud mental y la lucha contra el estigma en tus políticas de bienestar y prevención.

No juzgues, respeta creencias y actitudes personales.

Incorpora la perspectiva de género.

Involucra y responsabiliza a todas las personas que sean clave: importancia de los cargos intermedios.

Promueve que la discriminación por razones de salud mental es inaceptable, igual que la discriminación por otras razones.

Comprométete a hacer un abordaje de la salud mental en el trabajo que proteja y mejore la salud mental del personal y apoya a aquellas personas que estén experimentando malestar.

Implementa la figura del referente, con el objetivo de asegurar que los líderes implementen programas de salud mental.

Apoya a iniciativas y organizaciones sociales, como Obertament, que trabajan para erradicar el estigma.

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miércoles, 23 de julio de 2025

Claves para medir y alcanzar la felicidad laboral

Los laboratorios, conformados por 60 personas, implementan a diario más de 90 medidas en pro del bienestar de la plantilla. Día de cumpleaños libre, fisioterapeuta en el trabajo, orientación nutricional o medidas para la conciliación de hijos y de personas mayores, son solo algunas de ellas. • El área de Personas de Quinton mide diariamente la felicidad laboral de su equipo y trabaja en profundidad conceptos de impulso profesional y personal, como Team Building o el Salario Emocional, entre otros.

Según la Organización Mundial de la Salud, la salud emocional no solo se ve afectada por el día a día laboral, sino que, cada año se pierden 12. 000 millones de días de trabajo debido a la depresión y la ansiedad que generan, entre otras situaciones, el entorno profesional en las personas. Además, según expertos en gestión de equipos, cuanto más motivado y ‘’feliz’’ se encuentra el talento de una empresa, mayor rendimiento desempeñará este.

Quinton , primera compañía biotecnológica en ofrecer la posibilidad de cuidar la salud y el bienestar con especialidades naturales a base de agua de mar es consciente del contexto sociolaboral y lleva años trabajando para instaurar un nuevo modelo profesional integral, que acoja la faceta personal del equipo profesional en lugar de anularla. Y es que, desde sus inicios, la compañía se ha preocupado en velar por una cultura corporativa saludable basada en la horizontalidad, la transparencia y la comunicación de todas las áreas y personas de la empresa. Pero, además, los laboratorios alicantinos llevan años implementando medidas muy concretas en pro de la felicidad laboral.

Un programa innovador que trae frutos cada año: en ningún ejercicio se ha bajado del 94% en felicidad laboral, solo en el periodo de pandemia bajó, tan solo, a un 90%.

Para Cecilia Coll, responsable del área de Personas de Laboratorios Quinton, la clave está en que ‘’lo que no se mide no existe’’, es por ello por lo que, para Quinton, los indicadores de bienestar de la plantilla son imperativos. Así se puede cuantificar y analizar la felicidad laboral de una forma actualizada y fiable. Y para lograrlo no es necesaria una gran inversión en logística o infraestructura, sino que basta con una aplicación para el smartphone, precisamente lo que se implementa, desde hace años, en los laboratorios. ‘’Medimos a diario el índice de la felicidad de nuestra plantilla. Es la forma más fiable de saber cómo se siente nuestro equipo’’.

Este programa de bienestar, capitaneado por el área de Personas con Valores de la empresa, está vertebrado en tres pilares: diversidad (aceptar las diferencias es clave), adaptación al cambio (siempre se puede contribuir de alguna manera, incluso en tiempos de crisis o adversos) y, por último, la escucha activa (es vital la bidireccionalidad, el entendimiento entre el talento y los medios y altos cargos). A partir de estas estas premisas, se desarrolla el paquete de medidas específicas, además de cultivar conceptos como el Team Building (encuentros de la plantilla que fomentan el compañerismo), o el Salario emocional (dinámicas impulsadas desde la compañía para resaltar la retribución no monetaria que recibe una persona contratada, y que es igualmente importante).

Un proyecto que sigue recibiendo premios y certificaciones: ‘’Felicidad laboral es poder ser uno mismo en el ámbito laboral, cuando nos sentimos bien y cuando no nos sentimos tan bien.’’

Desde el Laboratorio de Bienestar de Quinton se desarrollan más de 90 medidas enfocadas a diferentes realidades y sensibilidades del empleado. ‘’Confiamos en el criterio y en la honestidad de nuestra plantilla’’, sostiene Cecilia Coll. ‘’Si eres madre de familia numerosa te acogerás a aquellas medidas enfocadas a la conciliación. Si, por ejemplo, eres un treintañero al que le encanta viajar y no tienes hijos, disfrutarás (por ejemplo) de las vacaciones a la carta, dentro de nuestro repertorio.’’

Este modelo, en el que la confianza entre la plantilla resulta vital, se completa con el deseo e iniciativa de cada empleado en sentirse mejor cada día y, por ende, hacer mejor su trabajo: ‘’cuando podemos ser nosotros mismos es cuando damos lo mejor de nosotros. Basta con que cada empleado resuma cada día, a través de una ‘’carita’’, qué estado de ánimo experimenta y, si lo considera, acompañarlo de un comentario o reflexión’’.

El equipo de Cecilia, así como su Laboratorio de Bienestar, ha adquirido gran notoriedad en los últimos años, haciéndose eco de su llamativo modelo diferentes medios de comunicación (recientemente, el programa A buena mañana, en rtve). Además, ha recibido múltiples premios relacionados con la conciliación y la salud corporativa. Es el caso del reciente Premio EFR al Mánager más comprometido, recibido a finales de marzo, sobre lo que, hace muy poco, la experta en talento sostenía: ‘’el sello EFR se lo debemos a la Fundación Más Familia’’. ‘’Además, este reconocimiento nos da energía para seguir siendo #conciliación, en Quinton se celebra el día de la conciliación, pero sobre todo se concilia cada día, los 365 días del año. Disfrutar de la conciliación es para nuestro equipo un hábito de vida que nos calidad, equilibrio, bienestar y felicidad y hace que podamos ser nosotros mismos dando lo mejor.”

El premio forma parte de un certamen organizado cada año por La Fundación Más Familia en colaboración con Top25 empresas. Se trata de un galardón que, en palabras de Cecilia, ‘’ha sabido en estos 20 años proponer sello y certificado de política de mejora continua en la materia adaptándolos al tamaño de la organización, un gran acierto que les agradecemos enormemente.”

Quinton estrenará el segundo semestre de 2023 trabajando como hasta ahora, no solo desde el área de Personas de Valores, sino en el resto de los departamentos que constituye la compañía, con ‘’trabajo diario, humildad y compromiso’’, valores muy presentes en la cultura empresarial de los laboratorios.

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viernes, 18 de julio de 2025

Decálogo para prevenir el estrés laboral

El estrés laboral puede considerarse una epidemia en la sociedad actual. Es uno de los principales enemigos de la felicidad y el bienestar de las personas.

Pero también una de las más serias amenazas para la productividad y competitividad de las empresas. De ahí la necesidad de prevenirlo.

En España, seis de cada diez trabajadores lo sufren, según algunos estudios. Sin embargo, resulta muy complejo realizar estas estimaciones, pues la sintomatología es muy confusa y el malestar emocional y físico puede deberse a motivos de lo más diversos.

La carga excesiva de trabajo, la falta de recursos, la mala organización de las tareas, la incertidumbre de cara al futuro… Las causas del estrés son muchas. Y de lo más variadas.

Frente a ellas, conviene establecer un plan de acción para prevenir el estrés, con plazos realistas y viables. Es preciso priorizar en la agenda lo urgente sobre lo importante, realizar descansos, hacer deporte, concentrarse en cada tarea y evitar distracciones… Otras medidas pueden ser relativizar y quitar hierro a los temas menos trascendentales, llevar a rajatabla la desconexión digital, adaptarse al entorno, reciclar conocimientos y habilidades, etc.

Cómo prevenir situaciones de estrés crónico

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz, presidente y vocal -respectivamente- de la Sociedad Española para el estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS), dan diez recomendaciones para que las empresas puedan prevenir situaciones de estrés crónico en sus empleados:

Tener en cuenta y adaptar el trabajo a las aptitudes físicas y psicológicas del trabajador, a la experiencia laboral y a la formación profesional.

Fomentar la autonomía del empleado.

Ajustar la carga laboral a los plazos en tiempo y horario.

Definir claramente el lugar de trabajo, en función del rol profesional y evitar ambigüedades.

Garantizar una seguridad o estabilidad laboral y una retribución adecuada.

Crear un ambiente de trabajo seguro y fomentar el compañerismo.

Favorecer la conciliación familiar.

Potenciar la motivación del trabajador reconociendo sus éxitos o trabajo y reconduciendo los fracasos o errores como oportunidades para mejorar.

Potenciar las posibilidades de desarrollo profesional.

Fomentar el interés “general” de la empresa en el bienestar del trabajador, haciendo que el mismo participe en algunas decisiones empresariales relacionadas con su puesto laboral para sentirse parte importante (realización personal).

Ambos expertos aseguran que si una persona soporta una carga abusiva de trabajo continuado, sin tiempo para realizarlo, con presión, responsabilidad excesiva u horarios demasiado prolongados podría sufrir estrés laboral crónico. Y esto, a mayores, se convertirá en una reducción de la productividad, bajas laborales, desmotivación, accidentes laborales por pérdida de concentración y atención, críticas a la empresa…

“Si esta situación se va extendiendo a otros trabajadores, la productividad y competitividad se verán seriamente afectadas, pudiendo dar lugar incluso al cierre de la empresa”, alertan desde SEAS.

El estrés causa más del 50% del absentismo laboral

La factura del estrés de los trabajadores puede ser muy costosa para las compañías. De hecho, cuando no del cese de su actividad, el estrés es responsable de más del 50% del absentismo laboral y de un alto porcentaje de las bajas.

Tal es la magnitud del problema que, desde comienzos de este año, el estrés crónico ha sido reconocido como enfermedad laboral por la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Ahora bien, ¿le prestan las empresas españolas la suficiente atención a la prevención del estrés?

Un coste de 23.000 millones de euros

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz sostienen que la mayoría de las compañías no valoran adecuadamente los riesgos psicosociales. Y ello a pesar de que “el estrés está relacionado con la presencia de trastornos mentales comunes de ansiedad y depresión, los cuales generan al año una carga económica al estado y a las empresas de unos 23.000 millones de euros”.

Por su parte, Antonio Pamos, socio-director de Facthum, recuerda que todos los avances en legislación y concienciación en políticas psicosociales han abordado el problema del estrés, reconocido su impacto e identificado los métodos de intervención.

“Hoy, muchas empresas, desde sus departamentos de Riesgos Laborales, ponen a disposición de los empleados actividades para evitar situaciones de estrés.

El mindfulness, por ejemplo, se ha acogido con enorme aceptación. En otros casos, se han contratado líneas de asistencia psicológica que el trabajador puede usar a demanda con discreción”, puntualiza.

Barrera para la actividad empresarial

Si bien es cierto que resulta más frecuente en profesionales de la salud o en el ámbito académico, no hay duda de que el estrés impide el normal funcionamiento de cualquier actividad laboral, por lo que se deben intensificar las acciones para prevenirlo.

Y es que tratándose de la denominación que recibe un cuadro clínico que se manifiesta a nivel físico, fisiológico/emocional y cognitivo, “un trabajador que tenga estos tres pilares afectados nunca puede rendir al mismo nivel que quien no los tiene”, explica Antonio Pamos.

El socio-director de Facthum recomienda abordarlo a todos los niveles y ofrecer a la persona herramientas que le ayuden a controlar la aparición del malestar.

“A veces es la parte cognitiva, la del pensamiento, la que prevalece, y en tal caso un psicoterapeuta acompañará al doliente en el análisis de las amenazas y el desarrollo de mecanismos cognitivos de afrontamiento. En otros casos, basta con enseñarle técnicas de relajación, de organización del tiempo o de higiene del sueño”, concluye.

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