domingo, 21 de diciembre de 2025

Un nuevo modelo operativo para la gestión de personas: más personal, más tecnológico, más humano

Para sacar el máximo provecho de sus empleados, las organizaciones necesitan un sistema operativo de personas más estratégico, colaborativo, fluido y basado en datos. Aquí les mostramos cómo pueden construirlo.

La forma en que las organizaciones gestionan sus activos más importantes —su personal— está lista para una transformación fundamental. Las nuevas tecnologías, las prácticas laborales híbridas, las plantillas multigeneracionales, el aumento de los riesgos geopolíticos y otras disrupciones importantes están impulsando a los líderes a replantear sus métodos para atraer, desarrollar y retener a sus empleados.

Solo en el último año, por ejemplo, hemos visto a más y más empresas adoptar, innovar e invertir en tecnología ( particularmente en inteligencia artificial ) de maneras que han impulsado más cambios en las operaciones de personal que los que hemos observado en la última década.

Muchas organizaciones también están tomando medidas significativas para abordar los cambios en las expectativas laborales de los empleados, buscar una mayor productividad y fomentar una mayor resiliencia. En muchos casos, están trascendiendo las prácticas de gestión de personal y los modelos operativos de la función de personal (o RR. HH.) previamente establecidos, y avanzando hacia el futuro de la gestión de personal.

¿Cómo se ve ese futuro? En nuestra opinión, se centra en el potencial de la tecnología para transformar las organizaciones. En un futuro no muy lejano, las tecnologías emergentes podrían permitir a las empresas ofrecer experiencias personalizadas a los empleados, redefinir el trabajo como una relación simbiótica entre humanos y máquinas, y medir continuamente la salud y el rendimiento organizacional para resolver problemas antes de que surjan. Además, la automatización mediante estas nuevas tecnologías debería liberar tiempo a los gerentes para que puedan brindar un toque más humano al interactuar con los empleados; es decir, una atención más individualizada, además de orientación y coaching.

Para ayudar a codificar esta visión del futuro de la gestión de personal, recopilamos las perspectivas de más de 100 expertos en tecnología de RR. HH., ejecutivos de empresas líderes, académicos y otros líderes de opinión en los ámbitos de las personas y la tecnología. Nuestras conversaciones con estos expertos y nuestra propia investigación reiteran el valor que puede generar una gestión de personal sólida: las organizaciones que destacan tanto en el desarrollo de personal como en el rendimiento financiero tienen cuatro veces más probabilidades que sus pares de superar el rendimiento financiero  y una vez y media más probabilidades que sus pares de mantenerse en el primer puesto año tras año.

+ info y Fuente.

jueves, 18 de diciembre de 2025

La tasa de paro juvenil de España es el doble que la media mundial

Se mantiene en un 26,6% mientras la OIT reduce la global al 13% • En ambos casos es la más baja en 15 años.

La tasa de paro de los menores de 25 años ha caído a su nivel mundial más bajo en los últimos 15 años, según un estudio de la Organización Internacional del trabajo (OIT) que la sitúa en el 13%, menos de la mitad que la que registra en España, donde se sitúa n el 26,6%, según los últimos datos de la Encuesta de Población Activa. Aunque eso sí, también es el dato más bajo desde 2008.

El organismo con sede en Ginebra considera que las perspectivas del mercado laboral han mejorado considerablemente para los jóvenes de entre 15 y 24 años desde la pandemia de la covid-19, aunque mantiene la preocupación que genera entre los expertos el elevado porcentaje de ninis (fuera de empleo, educación o formación).

El informe analiza la situación de la tasa de paro a nivel regional, con lo que no valora el caso concreto de España (aunque sí lo menciona en el apartado dedicado a los salarios), pero se muestra entusiasta con la mejora de los últimos años. "En algunas regiones podemos decir que estamos en pleno empleo juvenil", dijo en una rueda de prensa dedicada a este informe el director general de la OIT, Gilbert Houngbo. El jefe del organismo de la ONU lamentó, sin embargo, que demasiados jóvenes de todo el mundo sigan siendo "ninis", con uno de cada cinco jóvenes (20,4 % del total) que ni estudia ni está en formación profesional ni trabaja.

Este panorama, advirtió, está provocando una creciente ansiedad entre los jóvenes, que se ven obligados a enfrentarse a un mercado laboral que sienten que les excluye y a un crecimiento insuficiente de empleos decentes.

A pesar de este incierto escenario laboral, se espera que la tasa mundial de desempleo juvenil siga disminuyendo en los próximos dos años hasta situarse en el 12,8% este año y el próximo.

Desigualdades por regiones

De acuerdo con el informe, que marca el veinte aniversario desde que la OIT comenzara a analizar estas tendencias, la recuperación del empleo juvenil tras la pandemia no ha sido universal, con ciertas regiones y muchas mujeres jóvenes que no están percibiendo la mejoría.

La tasa de desempleo juvenil aumentó más bruscamente entre las mujeres durante la crisis de la covid-19 y durante el periodo de recuperación las cosas mejoraron menos para ellas que para los hombres.

La brecha de género también se refleja en las estadísticas de los "ninis", ya que la tasa mundial de mujeres jóvenes "ninis" duplicó la de los hombres jóvenes en 2023, con un 28,1% y un 13,1%, respectivamente. "Esto pone de relieve el impacto desproporcionado de la pandemia en las oportunidades de empleo de las mujeres jóvenes y muestra que algunas se han quedado atrás en el proceso de recuperación", evaluó el director general de la OIT.

Automatización e Inteligencia Artificial

El informe de la OIT reflexiona también sobre la manera en que el avance de la robótica, la automatización y la inteligencia artificial están transformando los mercados de trabajo y su incidencia para los jóvenes.

En este sentido, revela que los avances tecnológicos han puesto en duda la continuidad de la mano de obra humana en determinados trabajos, con dos de cada tres jóvenes que aseguran tener miedo de perder su trabajo.

Muchos jóvenes "tienen cualificaciones y niveles educativos para trabajos que en realidad ya no existen y, por tanto, la búsqueda de empleo puede ser mucho más larga, lo que les lleva a la desesperación", comentó la subdirectora general de Empleo y Protección Social de la OIT, Mia Seppo.

Según una encuesta de la OIT, la región con mayor proporción de jóvenes "extremadamente" o "muy preocupados" por la estabilidad laboral durante los próximos seis meses fue África, con un 35 %, seguida del mundo árabe (31%), América (25%), Asia y el Pacífico (23%) y Europa y Asia central (18%).

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miércoles, 17 de diciembre de 2025

Los ‘hábitos atómicos’: cómo construir pequeñas costumbres puede cambiarnos la vida

¿Podría la almohadilla del asiento de un ciclista determinar su desempeño? ¿Tanto como para ganar un Tour y mejorar exponencialmente sus resultados deportivos?

La respuesta es sí, si este minúsculo cambio se une a otros muchos como rediseñar los asientos, aplicar alcohol a las ruedas para aumentar su tracción, utilizar mallas con sistemas eléctricos de calentamiento para mantener la temperatura muscular ideal, controlar con sensores la respuesta a los entrenamientos de cada ciclista, probar tejidos más ligeros y aerodinámicos… incluso pintar de blanco el interior del camión que transportaba las bicicletas para detectar las partículas de polvo.

Son mejoras que en 2003 puso en marcha el nuevo director del equipo de ciclismo británico, Dave Brailsfor. Y con ellas logró que un equipo que en cien años no había conseguido un sólo éxito en los Juegos Olímpicos o cuyos miembros no habían brillado en el Tour de Francia lograra, entre 2007 y 2012, 178 medallas en campeonatos mundiales, 66 medallas olímpicas y paralímpicas y cinco victorias en el Tour de sus corredores.

Cambios minúsculos, aplicados de forma simultánea, con una idea de fondo: un 1 % mejor cada día. El ejemplo de Brailsfor sirve de punto de partida para la propuesta del escritor estadounidense James Clear. Su libro, Hábitos atómicos, parte de las definiciones de “atómico” (fuente inmensa de energía o de poder) y de “hábito” (rutina o práctica que se realiza de forma regular), y ha sido el más vendido en la lista del New York Times con más de quince millones de ejemplares editados.

¿Qué es lo que propone Clear, y por qué tantos millones de personas han querido conocerlo e intentarlo?

Mejora personal paso a paso

La idea que plantea Clear es que la formación de hábitos desde su estado más elemental y simple (atómico) facilita el acceso a cualquier meta. Paso a paso, como resultado de cientos de pequeñas decisiones, estos cambios pueden acabar teniendo la fuerza de un tsunami y mejorar nuestra carrera profesional, nuestras relaciones y todos los aspectos de nuestra vida.

El libro es un manual de instrucciones para convertirte en la persona que queremos ser. La propuesta es crear hábitos de forma sostenible en el tiempo hasta conseguir cambios en los resultados, en el proceso y en la identidad, de acuerdo con un modelo cognitivo-conductista. Para ello debemos:

- Hacerlos obvios.

- Hacerlos atractivos.

- Hacerlos sencillos.

- Hacerlos satisfactorios.

Una vez nos planteamos cómo queremos ser, buscamos cómo concretar esa meta en un comportamiento de dos minutos, y tratamos de “anclar” esa acción, estableciendo una hora y lugar fijos. Para ello debemos diseñar el entorno, las posibles dificultades o fricciones. Concentrarnos y limitarnos en la acción y el hábito a realizar, proponer recompensas y apoyo del entorno social para conseguir finalmente la “graduación” del hábito, es decir, que pase a ser parte de nuestra rutina.

La regla de los dos minutos

La idea es comenzar por pequeños objetivos, por la unidad más pequeña y sencilla: la regla de los dos minutos. Podemos hallar una versión así de breve de cualquier objetivo.

“Cuando inicias un nuevo hábito, no debería ocuparte más de dos minutos: leer antes de dormir se transforma en leer una página; hacer 30 minutos de yoga se convierte en preparar la colchoneta de yoga; escribir un libro realmente es escribir una frase cada día y correr 10 kilómetros comienza por ponerse las deportivas”.

Lejos del pensamiento positivo

De esta manera, Hábitos atómicos no es tanto un libro de autoayuda como una propuesta –un plan de mejora personal– paso a paso para desarrollar hábitos de forma consistente en el tiempo. Lejos de la idea de que nada es imposible, Clear propone una nueva versión de este eslogan: “Algunas cosas sí acaban siendo imposibles”. Es decir, centrarse en el pensamiento positivo no hace que los problemas desaparezcan.

Es una postura que argumenta de manera similar el psicólogo Buenanventura del Charco Olea en Hasta los co… del pensamiento positivo, donde describe el “positivismo forzado y simple” como un nuevo “dogma” que se acaba convirtiendo en una imposición, en la obligación de estar bien.

Objetivo: lo que queremos ser, no lo que queremos obtener

Clear defiende que la manera más efectiva de cambiar nuestros hábitos no es enfocarnos en lo que queremos conseguir, sino, más bien, en la persona que queremos llegar a ser. Como dice el personaje de “Il Commendatore” (Enzo Ferrari, fundador de la escudería Ferrari) en la película Ferrari respecto a la rivalidad entre Jaguar y Ferrari: “Jaguar gana carreras para poder vender coches. Nosotros vendemos coches para poder ganar carreras”.

Para la construcción de estos hábitos ayuda tener un sentido de misión. Por ejemplo, dos personas que tienen como objetivo dejar de fumar podrían contestar de dos maneras distintas ante la oferta de un cigarrillo:

“No gracias, estoy tratando de dejar de fumar”.

“No gracias. No soy fumador”.

Esta última persona ha realizado ya un cambio en su identidad: ya no se concibe como fumadora. De la misma manera, el objetivo no es leer un libro, es convertirse en lector; no es correr una maratón, es llegar a ser un corredor; no es aprender a tocar un instrumento, es convertirse en músico. Nuestras conductas, nuestros hábitos, son las que forman nuestra identidad.

Hábitos atómicos no propone nada nuevo. Antes, Aristóteles o Santo Tomás de Aquino nos habían explicado cómo la repetición de actos buenos es imprescindible para conseguir la virtud.

Crecimiento de personas en el ámbito educativo

En el escenario educativo, la noción de hábito tiene que ver con la ayuda al crecimiento de la persona: la promoción de ciertos hábitos intelectuales y morales pueden hacer más plena nuestra vida. Los hábitos son una prolongación de nuestra naturaleza primaria, hacen más “habitable” nuestra existencia y nos dan acceso a mayor libertad.

Las situaciones escolares muestran de forma habitual cómo la repetición de actos “buenos” (iniciar puntualmente una actividad, acabarla hasta el final con perfección, ayudar a un compañero o tener un encargo en el aula) pueden ser claves para el desarrollo de valores.

Jame Clear propone en dos capítulos descargables en internet la aplicación en la crianza y educación de los hijos y en los negocios y el mundo empresarial.

Escuchando a Serrat en su concierto de despedida me di cuenta de otra manera de explicar esta idea cuando cantando “Hoy puede ser un gran día”, nos dice: “depende en parte de ti”.

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miércoles, 3 de diciembre de 2025

Upskilling y reskilling: estrategias para adaptarse a las nuevas demandas laborales

¿Llevas años en la misma empresa y tu trabajo ya no te motiva? ¿Sientes que has “tocado techo”, que la tecnología te supera, que te quedas atrás en tu sector o que no sabes qué camino seguir?

Frente a esta incertidumbre, hay dos estrategias que pueden ayudarte a definir tu futuro profesional: se trata del upskilling y el reskilling.

El primero consiste en mejorar y potenciar las habilidades que ya tienes para seguir siendo competitivo en tu puesto.

El segundo implica aprender competencias totalmente nuevas para redirigir tu carrera hacia sectores con más oportunidades.

La pregunta es: ¿prefieres crecer y consolidarte en tu rol actual, o estás listo para cambiar y explorar un nuevo camino profesional?

¿Por qué es importante adaptarse a las demandas de las empresas?

La digitalización y la evolución tecnológica están redefiniendo muchos perfiles profesionales, y obligan a los trabajadores a actualizar sus conocimientos y competencias de manera continua.

Sin embargo, adaptarse a las necesidades de las empresas no solo implica aprender nuevas herramientas: también supone optimizar los recursos propios y alinear las habilidades y motivaciones personales con los objetivos de la organización.

Ambos aspectos son claves para lograr el equilibrio entre el valor que aporta un trabajador a la empresa y su desarrollo profesional individual.

Este enfoque también es fundamental para facilitar la retención de talento y reducir la rotación en un entorno laboral global y cambiante.

Cómo tener un perfil profesional que destaque del resto

Para destacarse en el mercado laboral actual, es fundamental:

- Desarrollar hard skills y soft skills. Las hard skills son competencias técnicas específicas que se pueden medir y aprender, como el manejo de un software de programación. Las soft skills, por su parte, son habilidades interpersonales y de gestión que permiten interactuar eficazmente en distintos entornos profesionales. La unión de ambas es indispensable para tener un perfil profesional competitivo.

- Potenciar habilidades transferibles. Son habilidades que pueden aplicarse en diferentes puestos o sectores (como la gestión del tiempo, la empatía, la resolución de problemas o la adaptabilidad). Están muy bien valoradas por las empresas porque facilitan la transición entre distintos roles.

- Actualizar habilidades digitales. Más que habilidades técnicas, es importante centrarse en herramientas colaborativas, plataformas profesionales, software de análisis de datos y otras tecnologías emergentes que facilitan la eficiencia y la innovación en el trabajo.

- Ampliar las redes profesionales. Asistir a eventos sectoriales o participar en grupos de networking permite construir una red de contactos sólida, intercambiar conocimientos y acceder a nuevas oportunidades laborales.

- Aprovechar la formación continua. Algunos programas formativos gratuitos del SEPE y otros organismos autonómicos están diseñados para adquirir habilidades estratégicas, actualizar conocimientos o ayudarte a obtener nuevos títulos, y pueden ser de gran ayuda para mantener un perfil profesional actualizado y competitivo, adaptado a las necesidades de las empresas.

Upskilling vs. reskilling: ¿en qué se diferencian?

Upskilling y reskilling son dos conceptos centrados en la formación en el trabajo, pero sus objetivos son diferentes: uno perfecciona lo que ya sabes, y el otro te prepara para desempeñar roles completamente nuevos.

Upskilling: definición y ejemplos

Upskilling es una estrategia que consiste en mejorar y profundizar las habilidades que ya posees para ser más eficiente y competitivo en tu puesto actual, y es fundamental para afrontar cambios tecnológicos y metodológicos.

Por ejemplo, un profesional del marketing que aprende SEO avanzado o analítica web está haciendo upskilling, ya que estas competencias le permitirán destacar en su puesto y asumir responsabilidades más complejas.

Lo mismo ocurre con un técnico de mantenimiento que se forma en nuevas tecnologías aplicadas a su maquinaria para ser más eficiente y resolver problemas más complejos, o con un profesor que adquiere competencias digitales para impartir clases online

Reskilling: definición y ejemplos

El reskilling implica adquirir habilidades completamente nuevas para desempeñar un rol diferente, y es especialmente importante si tu puesto actual está a punto de desaparecer o si deseas explorar un sector profesional con mayores oportunidades.

Por ejemplo, un administrativo que aprende software CRM y bases de datos para trabajar en atención al cliente digital o soporte técnico haciendo reskilling.

También harían reskilling un mecánico que se forma en energías renovables o instalación de paneles solares, o un profesional de ventas que se convierte en especialista en comercio electrónico.

En ambos casos, se cambia de puesto y de sector, pero aprovechando al máximo las habilidades, conocimientos técnicos y experiencia previa.

¿Qué valoran más las empresas, upskilling o reskilling?

Si estás pensando en formarte para adaptarte a las nuevas demandas de las empresas, decidir entre upskilling y reskilling dependerá de tu situación laboral y tus objetivos.

Si tu puesto sigue siendo relevante, pero requiere actualización, el upskilling es la mejor opción.

Si tu rol se está volviendo obsoleto o quieres explorar sectores emergentes, el reskilling es la estrategia adecuada.

Prioriza siempre aquellas habilidades demandadas que te ayuden a diferenciarte, pero que, a la vez, te sirvan para:

- Adaptarte a los cambios.

- Mejorar tu comunicación.

- Liderar proyectos.

- Gestionar la incertidumbre con confianza.

Además, muchas empresas valoran la creatividad, la capacidad de resolución y la mentalidad flexible tanto como los conocimientos técnicos.

Por eso, es importante cultivar habilidades transferibles y construir un perfil versátil, capaz de moverse con seguridad en empresas de todos los tamaños y sectores.

Por último, recuerda que upskilling y reskilling no son excluyentes, y que, en la práctica, muchos profesionales combinan ambas estrategias: mantienen sus competencias más valiosas mediante upskilling y exploran nuevas oportunidades con reskilling.

Si sientes que tu carrera necesita un impulso o que tu trabajo está en riesgo, no esperes a que los cambios te sorprendan: adaptarse y crecer profesionalmente siempre es posible con una formación estratégica y de calidad.

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martes, 25 de noviembre de 2025

Más de un tercio de los trabajadores españoles de la Generación Z se arrepienten de su elección profesional

Más de un tercio de los profesionales españoles de la Generación Z encuestados por Randstad España afirman que se arrepienten de haber entrado en su sector o industria actual, según un informe de investigación sobre las expectativas de la Generación Z a la hora de buscar empleo.

Un estudio posterior de Randstad España compartido con SIA mostró que la cifra se situó en el 34,6% para la Generación Z, el 26,4% para los millennials, el 22,8% para la Generación X y el 13,75% para los baby boomers.

Mientras tanto, el informe mostró que las elecciones profesionales iniciales en España no siempre se basan en la vocación, ya que el 49% de la Generación Z en España eligió su sector o industria en función de la disponibilidad laboral en ese momento. Esta cifra se encuentra por debajo del 56% registrado a nivel mundial por Randstad.

Mientras que a nivel mundial la mitad de los trabajadores jóvenes (55%) afirman que dependen de redes de contactos o referencias para encontrar nuevas oportunidades, en España esta dependencia es algo menor, y solo el 51% de los encuestados afirman que utilizan redes de contactos o referencias.

A pesar de esta menor dependencia de las redes personales, la búsqueda de empleo en línea en España también se mantiene ligeramente por debajo de la media: el 44% de la Generación Z en España busca regularmente ofertas de trabajo en línea, en comparación con el 54% de los jóvenes de media a nivel mundial.

El estudio también señaló que la mayoría no cambia de trabajo por falta de tiempo para buscar uno nuevo. Menos de la mitad (41%) de la Generación Z en España afirma no tener tiempo para buscar otro empleo, solo un punto por debajo de la media mundial (42%).

En cuanto a su percepción de los requisitos laborales, el 49% de los encuestados en España considera que las competencias requeridas son poco realistas, un porcentaje ligeramente inferior al 56% registrado a nivel mundial.

“El hecho de que más de la mitad de los trabajadores consideren poco realistas los requisitos de las ofertas de empleo indica que las empresas deben revisar cómo comunican sus necesidades de talento”, afirmó Mas. “Las empresas deben ajustar sus requisitos de formación y habilidades. Cerrar esta brecha entre la percepción y la realidad garantiza un talento que se ajuste a sus demandas y abre oportunidades que actualmente se pierden debido a requisitos mal definidos”.

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lunes, 24 de noviembre de 2025

El "desgaste silencioso" está acabando con la productividad y la salud mental

El "desgaste silencioso" está acabando con la productividad y la salud mental: los trabajadores están hartos, pero ni se dan cuenta.

Hay una gran red flag que muchas empresas están ignorando: muchos trabajadores desgastados que no hablan abiertamente de su agotamiento

Recientemente, expertos en recursos humanos y entornos laborales han comenzado a usar un nuevo término. El 'Quiet cracking' en inglés, algo así como un "desgaste silencioso" que se puede definir como una forma sutil, silenciosa y progresiva de desgaste laboral, como lo define TalentLMS y lo explica Yoani Aceves, experta en RR.HH.

A diferencia del 'quiet quitting' o renuncia silenciosa que supone hacer solo lo mínimo en el trabajo para evitar un despido, pero sin esforzarse, o del burnout o agotamiento, en este caso, los empleados siguen cumpliendo sus responsabilidades, pero internamente van perdiendo motivación, conexión emocional y compromiso con su trabajo, aunque no lo expresen.

Esto llega con consecuencias muy negativas. Tanto para la empresa porque la productividad puede caer en picado, como para la salud mental de quien lo padece. Hace apenas unos días analizábamos en un artículo cómo la psicología advierte que callarse el malestar no es un síntoma de madurez, sino un camino hacia la autodestrucción... pues el desgaste silencioso tiene efectos similares.

El origen de este desgaste

Frank Giampietro, director de Bienestar de la consultora EY, lo describe como trabajadores que "se presentan a trabajar" pero no prosperan, no hacen los esfuerzos para ello. Los empleados luchan silenciosamente por salir adelante en sus trabajos, pero se encuentran cada vez más desconectados.

En parte, las constantes noticias de despidos, de la IA reemplazando a personas y de cómo ciertos directores están tratando a sus trabajadores son el origen de este desdén.

Con todo esto, un estudio reciente hecho en Estados Unidos (país que ha estado liderando los despidos masivos, incluso en el sector público, gracias a Elon Musk y su DOGE, con la confianza de Donald Trump), se concluye que alrededor del 54% de los empleados reportan sentirse infelices en el trabajo y les pasa a menudo, pero no se atreven a irse por la incertidumbre que les rodea.

En España si hemos estado asistiendo a una renuncia masiva porque el contexto es diferente pero las tendencias del país norteamericano pueden extenderse al resto del mundo y ese desgaste de trabajadores también afecta a los profesionales en Europa y en España como hemos visto gracias a diversas investigaciones.

Forbes explica que también una mala gestión de la carga de trabajo también está detrás de estos casos: un 29% de los empleados reportan cargas de trabajo inmanejables durante periodos de transformación tecnológica. Esta sobrecarga contribuye directamente al desgaste silencioso, ya que incluso los miembros más dedicados del equipo terminan por agotarse al enfrentarse a demandas persistentes y abrumadoras sin los recursos ni el apoyo adecuados.

Cómo saber si lo padeces

Las señales más reveladoras de este fenómeno son muy similares al agotamiento. Puedes notar que te falta motivación y entusiasmo por tu trabajo, y que te sientes inútil, o incluso enojado e irritable, como explica comenta Martin Poduška, editor jefe y experto en carreras profesionales de Kickresume, a Fortune. Además, advierte que empeoran gradualmente con el tiempo.

A diferencia de la "renuncia silenciosa", esta disminución de la productividad de los trabajadores no es intencional. Se debe, en cambio, a que se sienten agotados y poco apreciados por sus empleadores. Por otro lado, los gerentes tardan en darse cuenta. Los expertos alertan que contar con una multitud de trabajadores insatisfechos puede parecer fácil de detectar, pero el problema se está infiltrando en las empresas sin que se les vea tomar medidas al respecto.

Ya hemos visto estudios de cómo el compromiso ha ido cayendo en picado a nivel global y que el estrés y el descontento con los empleadores son las principales causas de esto. Desde Business Insider añaden que este desgaste describe a los trabajadores infelices o desconectados que se quedan en una empresa porque se sienten incapaces de cambiar de trabajo.

Gente que lo ha vivido cuenta cómo se siente

El mencionado medio ha recogido historias que son conscientes de padecer este desgaste. "Simplemente voy todos los días y me esfuerzo mucho por no desmoronarme a la hora de comer", explica Kevin que también cuenta es que una lucha de sentirse insatisfecho en el trabajo e incapaz de irse. Dice que se sentía muy desconectado de la cultura laboral de su empresa. Comenta que su rendimiento laboral en ese momento también disminuyó. Ford contó que pasó un año y medio sintiéndose atrapado, hasta que finalmente decidió irse.

Otra mujer explica que: "Con el coste de la vida y la vida que he construido en esta carrera, me sentía muy estancada, así que simplemente iba todos los días e intento con todas mis fuerzas no tener un colapso". De todos modos, reconoce que estaba más estresada que nunca y como consecuencia, experimentó "importantes problemas de salud mental", incluyendo un ataque de pánico que la llevó a tomar una baja temporal para recibir tratamiento.

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miércoles, 19 de noviembre de 2025

La precariedad y la sobrecarga de trabajo enferman la salud mental

USO denuncia en el Día Mundial de la Salud Mental que la sobrecarga laboral, la precariedad y el mal clima deterioran la salud de miles de trabajadores en España.

En el Día de la Salud Mental, desde USO hacemos una reflexión sobre cómo afectan varias cuestiones laborales, como la precariedad, al día a día de las personas trabajadoras, de sus familias; y cómo tener una buena salud mental es beneficioso no solo para el conjunto de nuestra salud, sino para el trabajo.

En los últimos años, la salud mental está en boca de todo el mundo y se han puesto en marcha diferentes campañas para mejorarla. También en la negociación colectiva se toman medidas que tienen en cuenta la salud mental de las personas trabajadoras. Pero, ¿se está cumpliendo? ¿Es real ese interés por mejorar la salud mental o es una moda pasajera? La respuesta no es fácil, pero desde USO vamos a abordar qué factores afectan a la salud mental y qué medidas reales se pueden llevar a cabo, no solo en los centros de trabajo, sino en nuestro día a día, para mejorar la salud mental.

Salud mental vs enfermedad mental

Primero, hay que diferenciar salud mental de enfermedad mental, ya que muchas veces se mezclan los conceptos. Hablamos de salud mental cuando nos referimos al bienestar emocional, psicológico y social de una persona, que afecta, entre otras cosas, a cómo actúa, siente o piensa, así como a la capacidad que tiene de gestionar el estrés, relacionarse con otras personas, tomar decisiones o trabajar de una forma productiva.

La enfermedad mental podríamos describirla como el conjunto de afecciones que alteran el pensamiento, estado de ánimo, emociones, incluso el comportamiento de una persona y que, en ocasiones, provoca dificultades para llevar una vida normal y relacionarse con otras personas o en el trabajo.

No se debe caer en el estigma y hay que poner de manifiesto que cuadros de ansiedad, depresión e incluso estrés son enfermedades mentales y sobre ellas tenemos que actuar y trabajar para paliarlas.

La salud mental en el ámbito laboral: ¿cómo afecta la precariedad, la carga de trabajo o situaciones discriminatorias?

Una buena salud mental nos va a permitir tener una vida más rica en cuanto a la toma de decisiones y relacionarnos con otras personas e, incluso, tener una productividad mayor en el trabajo.

Hay diversos factores de nuestro entorno laboral, muchos de ellos relacionados con la precariedad, que hacen que nuestra salud mental pueda empeorar y desembocar, en algunas ocasiones, en enfermedades mentales:

Exceso de carga laboral con horarios extensos; sobrecarga de tareas o responsabilidades; trabajo bajo presión constante; expectativas poco realistas o mala organización del trabajo por parte de superiores.

Mal clima laboral. Puede ser desde mala relación con compañeros, compañeras o superiores; falta de comunicación; mal ambiente de trabajo o competitividad excesiva.

Inseguridad laboral, con contratos precarios, cambios frecuentes en la organización del trabajo o amenazas de despido.

Discriminación por razón de género, edad, procedencia, orientación sexual o identidad de género.

Acoso laboral.

Falta de reconocimiento con ausencia de incentivos y estancamiento profesional.

Desequilibrio entre vida laboral y personal, no respetando la desconexión digital, o no fomentando el teletrabajo como herramienta de conciliación en actividades que lo permiten.

Estos son algunos ejemplos de qué factores en el ámbito laboral pueden contribuir a que la salud mental de las personas trabajadoras se vea afectada y, por ello, desde USO instamos a que se trabaje para revertir esas situaciones.

¿Cómo mejorar nuestra salud mental?

Muchas veces, tener una buena salud mental está al alcance de nuestras manos y supone introducir pequeños cambios en nuestro día a día o implementar algunas de las pautas que nos benefician:

Rutinas saludables, como dormir 7-8 horas diarias, tener una dieta equilibrada y horarios regulares de descanso.

Actividad física diaria. Hábitos como caminar, hacer yoga o bailar mejoran el estado de ánimo y ayudan a reducir el estrés.

Desconexión digital no solo con el trabajo, sino también evitar pantallas, especialmente antes de dormir.

Quedar con amigos, familia, para hacer planes y desconectar. El aislamiento prolongado puede perjudicar a nuestra salud mental.

Organiza tus tareas en el trabajo por prioridades, no intentes hacer todo de golpe.

Aprende a decir “no” si ves que no puedes hacer algo o no estás capacitado para ello.

Haz pausas en el trabajo para despejarte y refrescarte.

Evita los malos rollos en el trabajo y soluciona los problemas que tengas con otros compañeros y compañeras o con superiores.

La ayuda del delegado o delegada de prevención

La figura del delegado o delegada de prevención en los centros de trabajo es clave para detectar problemas que puedan afectar a la salud mental. Su labor es fundamental para proponer que se lleven a cabo evaluaciones de riesgos psicosociales en las condiciones adecuadas y supervisar que se adopten las medidas que se planteen tras la evaluación.

La gestión de los riesgos psicosociales debe alcanzar la importancia que siempre hemos demandado desde USO. Se debe empezar por incluir las patologías derivadas de los riesgos psicosociales en el listado de enfermedades profesionales y exigimos una regulación que reconozca estas contingencias en la salud de las personas trabajadoras y, por tanto, una investigación por parte de la ITSS para depurar responsabilidades, imponer sanciones, planificar políticas y acciones preventivas y elaborar los informes que le sean requeridos.

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sábado, 15 de noviembre de 2025

77% de los profesionales sufre estrés laboral crónico: ¿la neurociencia ofrece solución?

En un entorno donde la presión, la incertidumbre y la sobrecarga de información son la norma, liderar bien requiere mucho más que experiencia o carisma, exige comprender cómo funciona el cerebro.

Como explica el Dr. Rubén Carvajal, profesor de Neurociencia Aplicada en BIU University. en su estudio “Liderazgo, estrés y cerebro. Claves neurocientíficas para mejorar tu desempeño”, “quien entiende su propio sistema nervioso, lidera mejor a los demás”.

Las investigaciones recientes en neurociencia aplicada al liderazgo demuestran que las decisiones, la creatividad y la gestión del estrés no dependen únicamente de la personalidad o la experiencia, sino de procesos biológicos que pueden entrenarse y optimizarse. Comprenderlos permite a los líderes transformar la presión en claridad mental, el estrés en energía productiva y la incertidumbre en oportunidad.

Estas son las cinco estrategias neurocientíficas clave para fortalecer el liderazgo bajo presión:

Reconoce tus señales fisiológicas antes de reaccionar.

La neurociencia demuestra que el estrés activa la amígdala, la estructura cerebral que dispara respuestas automáticas, lo que puede secuestrar la capacidad racional del líder. “Una pausa consciente de tres segundos puede bastar para devolver el control a la corteza prefrontal”, explica Carvajal. Nombrar la emoción y respirar profundamente reduce la activación del sistema de amenaza, recuperando la claridad.

Activa el pensamiento deliberado bajo estrés.

En su estudio publicado en Journal of Applied Cognitive Neuroscience, Carvajal y Aliqkaj (2024) demostraron que los líderes que activan el pensamiento analítico, tomando decisiones de mayor calidad incluso bajo presión. Entrenar la atención y la metacognición permite evaluar mejor los escenarios y reducir los sesgos cognitivos.

Minimiza la carga cognitiva innecesaria.

La multitarea constante consume hasta un 40% más de tiempo y aumenta los errores. Diseñar rutinas que reduzcan interrupciones, prioricen lo esencial y fomenten la atención sostenida mejora la eficiencia cerebral. “El liderazgo moderno no se trata de hacer más, sino de pensar mejor”, sostiene el experto.

Fomenta la seguridad psicológica en tu equipo.

Cuando los colaboradores se sienten valorados y escuchados, el cerebro libera oxitocina, la llamada “molécula de la confianza”. Según Carvajal, “un entorno de respeto y reconocimiento activa los circuitos de motivación y cooperación”, mejorando tanto la creatividad como la productividad colectiva.

Convierte el estrés en energía adaptativa.

El estrés no es el enemigo, sino una señal biológica de activación. La clave está en modular su intensidad mediante estrategias como la respiración diafragmática, pausas activas o mindfulness. La evidencia muestra que el ejercicio moderado (30 minutos diarios) aumenta el flujo sanguíneo en la corteza prefrontal y mejora la toma de decisiones.

“Liderar bajo presión no consiste en resistir el estrés, sino en reentrenar el cerebro para convertir la tensión en claridad y propósito”, concluye el Dr. Carvajal. Su enfoque demuestra que el liderazgo del futuro no se mide solo por los resultados, sino por la capacidad de los líderes de regular sus emociones, inspirar confianza y mantener el equilibrio en medio de la incertidumbre.

Comprender el funcionamiento del cerebro permite tomar decisiones más inteligentes, comunicarse con empatía y crear equipos más resilientes. En palabras del profesor de BIU University, “quien aprende a liderarse a sí mismo, puede liderar cualquier desafío”. En BIU se forman  líderes capaces de combinar ciencia, autoconocimiento y estrategia. Porque en un mundo donde la presión es constante, el verdadero liderazgo comienza dentro de la mente.

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viernes, 31 de octubre de 2025

Guía para lograr un cambio auténtico en una entrevista motivacional

Entrevista Motivacional: guía para lograr un cambio auténtico

En un mundo que gira a velocidad de vértigo, las recetas preconfeccionadas parecen ser la solución a todo. Mucha gente quiere una solución rápida y muchos profesionales de la salud no tienen tiempo para escuchar, entender y acompañar.

Sin embargo, lo cierto es que decirle a alguien lo que tiene que hacer rara vez funciona. Ya quiera dejar de fumar, necesite abrazar un estilo de vida más saludable o deba cambiar sus patrones de pensamientos dañinos, dar soluciones no suele ser la solución.

¿Por qué?

Porque el mayor obstáculo para el cambio no suele ser la falta de soluciones, sino la ambivalencia profundamente arraigada en la propia persona, ese tira y afloja interno entre el deseo de cambiar y el miedo a hacerlo. El mayor obstáculo es la resistencia al cambio personal.

Ahí entra en juego la Entrevista Motivacional, que más que una técnica psicológica puede entenderse como un método de orientación basado en la colaboración y el respeto. De cierta forma, la Entrevista Motivacional implica contener nuestro “instinto de corregir”, ese poderoso impulso de intervenir y querer arreglarlo todo para crear un espacio seguro donde la persona pueda reflexionar y buscar su propio camino.

¿Qué es exactamente la Entrevista Motivacional?

La entrevista motivacional tiene sus raíces en el enfoque centrado en la persona de Carl Rogers. Introducida por el psicólogo William R. Miller en 1983 y desarrollada con la ayuda del también psicólogo Stephen Rollnick, es un método para ayudar a las personas a comprometerse con su proceso de cambio.

De hecho, Rollnick explicó que se había dado cuenta en la terapia de que cuanta más información y consejos intentaba transmitir, más tendía la persona a resistirse y retroceder. Por tanto, la Entrevista Motivacional es un proceso que intenta acompañar a la persona, para que encuentre sus propias explicaciones y el camino para realizar el cambio que necesita.

Diversos estudios han demostrado que este método es útil para reforzar la motivación para cambiar las conductas que afectan la salud y mejora la adherencia terapéutica. De hecho, su uso no se limita a las consultas psicológicas, también se recomienda en la práctica clínica diaria en atención primaria y secundaria.

¿En qué etapa del cambio se encuentra la persona?

En la Entrevista Motivacional, el primer objetivo es motivar a la persona para el cambio. El segundo, lograr que se comprometa con esa transformación.

Sin embargo, un cambio importante no ocurre de la noche a la mañana. El modelo transteórico de las etapas de cambio personal ofrece un mapa para comprender mejor ese viaje.

Etapa de precontemplación

En esta fase, es posible que la persona ni siquiera sea consciente del problema. Por tanto, el rol del psicólogo, médico o trabajador social no es discutir, sino hacer preguntas que la ayuden a notar la discrepancia entre su situación actual y sus valores más profundos.

En este punto, no se trata de confrontar o persuadir, sino simplemente de cultivar la curiosidad. El objetivo es despertar una chispa de autoconciencia, ese cambio sutil que se produce cuando la persona empieza a comprender que el cambio, aunque incómodo, podría ser posible.

Etapa de contemplación

En esta fase, la persona todavía está atascada en el “sí, pero…” o en el “quiero, pero no sé si podré”. Sabe que existe un problema, pero sigue dividida internamente entre el cambio necesario y la familiaridad de los viejos hábitos, que le aportan cierto grado de seguridad y confort.

En esta etapa es donde la Entrevista Motivacional cobra mayor relevancia porque ayuda a la persona a explorar su ambivalencia sin sentirse presionada. El profesional puede ayudar al paciente dando voz a ambos lados de esa ambivalencia, explorando no sólo lo que podría costar el cambio, sino también lo que ya le está costando permanecer en esa situación. En vez de presionar para que tome una decisión, deja espacio para la incertidumbre, confiando en que la claridad se abrirá paso a través de la conversación.

Etapa de preparación y acción

En esta fase, la persona finalmente está lista para dar el paso. El papel del psicólogo, médico o trabajador social pasa a ser el de un orientador o guía. El profesional ayuda a la persona a elaborar un plan realista, identificar los recursos que necesita y la anima a celebrar las pequeñas victorias para reforzar la autoconfianza.

En este punto, apoyar significa equilibrar la responsabilidad con la compasión. Hay que mantener a la persona enfocada en el progreso sin perder de vista su unicidad. El mensaje de base es: “puedes lograrlo y estoy aquí para acompañarte”.

Lo interesante de la Entrevista Motivacional es que aborda la ambivalencia, no como una resistencia, sino como una parte natural del ser humano. El objetivo es resolver el problema de adentro hacia afuera, no brindando soluciones externas preconfeccionadas.

Kit de herramientas para el cambio: dominar las habilidades OARS

La Entrevista Motivacional se rige por una serie de habilidades y técnicas que en inglés responden al acrónimo de OARS (Open Questions, Affirmations, Reflective Listening y Summaries):

Preguntas abiertas

Son preguntas que no pueden responderse con un simple “sí” o “no”, sino que motivan reflexiones más profundas. Preguntar “¿qué te preocupa de tu situación actual?” invita a la exploración y le transmite a la persona la idea de que su visión e historia realmente importan. Por tanto, hay que plantear preguntas que faciliten la introspección.

Afirmaciones

Consiste en identificar y nombrar las fortalezas de la persona, esos puntos que pueden ayudarla a cambiar. Decirle: “fuiste muy valiente viniendo a la consulta hoy” no es un elogio vano, sino una manera de fomentar la autoeficacia (la creencia de que realmente pueden tener éxito, una convicción que a menudo se erosiona en las personas que se enfrentan crisis crónicas).

Escucha reflexiva

Esta habilidad permite generar confianza y fomentar la motivación por el cambio. No se trata simplemente de oír, sino de escuchar más allá de las palabras prestando atención al significado y las emociones.

Por ejemplo, cuando una persona reconoce: “sé que debería dejar de beber, pero me relaja”, una respuesta reflexiva podría ser: “entonces, por un lado, eres consciente de los riesgos que implica el alcohol y, por el otro, sientes que es tu única forma de afrontar la realidad”. Ese simple acto hace que la persona se sienta escuchada y comprendida, ayudándole a desenredar sus sentimientos encontrados.

Resumir

Esta técnica garantiza que exista una comunicación clara y construye una especie de trampolín hacia el cambio. Cuando el profesional resume los argumentos de la persona, sobre todo a favor del cambio, le brinda un espejo que le permite ver su propia motivación con mayor claridad. Destaca la brecha que existe entre el punto en el que se encuentra la persona y dónde querría estar, alimentando una poderosa motivación interna.

Por tanto, el cambio personal no es algo que podamos forzar o prescribir, emana de la necesidad y necesita una motivación fuerte que lo sustente. La Entrevista Motivacional se centra precisamente en ayudar a las personas a explorar sus motivaciones, identificar sus fortalezas y tomar decisiones que se alineen con sus valores para llevarlas a la práctica y mejorar su bienestar.

Fuente.

domingo, 28 de septiembre de 2025

Una de cada cuatro personas trabajadoras en España ha estado de baja por estrés laboral

El estrés laboral ya no es un estado pasajero: se ha convertido en una realidad estructural que afecta de forma directa a la salud física, emocional y social de los trabajadores. Así lo revela el informe ‘Burnout. ¿Trabajos que cuidan o que enferman?’ elaborado por EAE Business School, perteneciente a la red de educación superior Planeta Formación y Universidades.

El estudio concluye que el 24% ha estado de baja por estrés en algún momento. Un dato que concuerda con la cifra arrojada por la encuesta de Condiciones de Trabajo realizada en 2023, que destaca que el 28% de los trabajadores muestras síntomas clínicos de burnout.

«No se trata de debilidad personal, sino de un diseño laboral tóxico que prioriza la productividad constante sobre la salud», señala Merche Aranda, profesora de EAE Business School y autora del estudio. «Los empleados sufren, pero no lo dicen. Prefieren callar por miedo a las represalias o a ser etiquetados como débiles», añade.

El silencio organizacional: Una renuncia invisible

Uno de los fenómenos más preocupantes que revela el informe es el llamado ‘silencio organizacional’. El 44% de los trabajadores no se siente escuchado ni valorado, y un 38% elige no expresar sus opiniones y simplemente acepta las órdenes de sus superiores Un 49% afirma sentirse seguro compartiendo preocupaciones con sus superiores, y un 44% considera que hablar tiene consecuencias positivas. El silencio no es casual, sino estratégico: el miedo al juicio o al castigo provoca aislamiento y puede desencadenar lo que los expertos denominan ‘adiós silencioso’.

Este fenómeno implica varias consecuencias para la empresa, como miles de millones de euros al año de gasto producido por la rotación, el absentismo y la baja productividad. Asimismo, este adiós silencioso, según los expertos, provoca un daño grave a la autoestima, así como desencanto vital.

Insomnio, desconexión digital, falta de propósito y liderazgo

El principal síntoma del burnout en España es el insomnio, que afecta al 63% de quienes sufren estrés laboral. Le siguen el agotamiento emocional y la incapacidad de desconectar (47%), así como alteraciones alimentarias, especialmente entre mujeres y jóvenes de la Generación Z.

A pesar de esta realidad, el 76% se considera eficaz en su trabajo y afirma disfrutar de los logros laborales. Sin embargo, también hay una fractura emocional: los hombres muestran mayores niveles de desconexión y muchos dudan del valor que aportan a su organización.

El estudio también alerta sobre el papel del liderazgo en la gestión del burnout. El 58% de los trabajadores tiene una opinión negativa de sus líderes, y un 49% considera que este genera un entorno seguro para expresar sus opiniones. Por otro lado, el 38% no se sienten inspirados por sus superiores y el 35% considera que no les moviliza su energía y compromiso.

Aunque el liderazgo colaborativo es el más valorado (51%), existe una clara demanda de líderes más humanos, accesibles y empáticos.

Diferencias por edad y género

El informe refleja una clara diferencia generacional: los Boomers son los que más conectan emocionalmente con sus compañeros y presentan mayor satisfacción vital, mientras que los jóvenes y perfiles operativos son los que más dificultades tienen para encontrar propósito y motivación. En cuanto al género, las mujeres muestran mayor empatía y conexión con sus pares equipos, mientras que los hombres tienden a una mayor despersonalización en el entorno laboral.

Fuente.

Riesgos y beneficios de la digitalización en el trabajo

La tecnología digital ha transformado cómo trabajamos, brindando oportunidades pero también planteando riesgos para la seguridad y salud. A pesar del uso generalizado de tecnologías como robots y dispositivos inteligentes, solo el 24% de los lugares de trabajo en la UE han abordado su impacto en estos aspectos. Por esto, la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo lidera la campaña "Trabajo seguro y saludable en la era digital", buscando crear conciencia y proporcionar orientación en este ámbito.

Oportunidades y riesgos

La creciente digitalización de la economía y el uso de las tecnologías digitales en el lugar de trabajo ofrecen oportunidades para las empresas y su personal, incluidas nuevas oportunidades para mejorar la SST:

La  relega a las máquinas tareas repetitivas, intensivas en mano de obra y peligrosas.

La robótica y la IA apoyan y sustituyen a las personas trabajadoras en entornos de trabajo peligrosos.

Las tecnologías digitales y las tecnologías que mejoran el rendimiento (por ejemplo, los exoesqueletos) facilitan el acceso al mercado laboral de las personas trabajadoras desfavorecidas, como discapacitadas, los migrantes o las que viven en zonas con escasas oportunidades de empleo.

Una mejor supervisión combinada con  permite intervenciones más oportunas y eficaces.

Las personas trabajadoras que pueden trabajar en casa consiguen una mejora del equilibrio entre vida privada y vida laboral, flexibilidad y autonomía.

Los datos de la encuesta OSH Pulse de 2022 de la EU-OSHA muestran que las tecnologías digitales se utilizan para controlar el ruido, las sustancias químicas, el polvo y los gases en el entorno de trabajo del 19,2 % de las personas trabajadoras europeas, así como para controlar personalmente la frecuencia cardíaca, la tensión arterial, la postura y otras constantes vitales del 7,4 % de las personas trabajadoras.

Los datos extraídos de esta misma fuente señalan también que las personas teletrabajadoras tienen menos probabilidades de estar expuestas a la violencia o al abuso verbal por parte de clientes, pacientes, alumnos, o al acoso o intimidación: las personas teletrabajadoras declaran estar expuestas a violencia o abusos verbales solo en el 7,9 % de los casos (15,7 % en el total de la población activa), ya que trabajan sobre todo en empleos que implican una interacción reducida con terceros, y a acoso o intimidación solo en el 4,4 % de los casos (frente al 7,3 % de la población total), ya que el aislamiento social (incluso de compañeros y superiores) puede desempeñar un papel atenuante a este respecto. Cabe mencionar que es menos probable que las personas que trabajan en casa señalen que les falta autonomía o sientan alguna influencia en su ritmo de trabajo o los procesos de trabajo (14,4 %) en comparación con el conjunto global de la población trabajadora.

También existen retos y riesgos para la salud y la seguridad en el trabajo derivados de la aplicación de tecnologías digitales en el lugar de trabajo:

Seguimiento digital, pérdida de autonomía, aumento de la carga de trabajo y presión para lograr un determinado nivel de rendimiento.

Los puestos de mando intermedio se sustituyen por algoritmos que asignan tareas al personal y supervisan su rendimiento.

Pérdida del control del trabajo, fragmentación de los puestos de trabajo en tareas muy sencillas que deben ejecutarse de manera uniforme, reducción del contenido del puesto de trabajo y descualificación de los puestos de trabajo.

Aislamiento del personal, aumento de las interacciones virtuales y pérdida de apoyo entre iguales.

Decisiones incorrectas o injustas sobre el personal derivadas de procesos automatizados o semiautomatizados que utilizan datos o programas informáticos que contienen errores.

Sistemas de incentivos y penalizaciones, y calificación del rendimiento de las personas trabajadoras.

Ausencia de responsabilidades claras en relación con la SST y la aplicabilidad del marco reglamentario vigente en materia de SST.

Movilidad, flexibilidad, disponibilidad veinticuatro horas al día los siete días de la semana y difuminación de los límites entre la vida laboral y la vida privada.

La encuesta ESENER de 2020 de la EU-OSHA ha encontrado evidencias de que el aumento del uso de las tecnologías digitales en el lugar de trabajo está vinculado a riesgos psicosociales, como la premura de los tiempos, la mala comunicación o cooperación, la precariedad laboral y el trabajo en turnos largos u horarios irregulares.

Además, en la encuesta OSH Pulse de 2023 de la EU-OSHA realizada entre el personal, las personas encuestadas afirman que con las tecnologías digitales trabajan en soledad (44 %), se sienten más vigilados en el trabajo (37 %), se reduce su autonomía en el trabajo (19 %), la velocidad o el ritmo de trabajo les viene impuesto (52 %) y su carga de trabajo aumenta (33 %).

Los datos de la encuesta OSH Pulse de 2024 de la EU-OSHA muestran que las personas que trabajan en casa declaran haber experimentado un aumento de la carga de trabajo (33,2 %), de la velocidad o el ritmo de trabajo que viene determinado por las tecnologías digitales (61,2 %), del aislamiento social (56,8 %) y de la presión de tiempo o la sobrecarga de trabajo (46,9 %) con mayor frecuencia que la población activa total.

Fuente: Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo https://healthy-workplaces.osha.europa.eu/es/about-topic/what-about


 

La falacia del coste hundido (por qué te resulta tan complicado dejar un empleo)

La psicología ha explicado por qué te resulta tan complicado dejar un empleo, aunque sea tóxico: la falacia del coste hundido.

Muchas personas permanecen en empleos que no les motivan solo por el miedo a perder todo el esfuerzo realizado en llegar hasta donde está • La psicología ha puesto nombre a ese fenómeno: falacia del coste hundido

A menudo, las personas se aferran a empleos que ya no les satisfacen –o que, directamente, no soportan—, pero se resisten a dejarlo movidas por el temor a perder todo lo que han invertido (tiempo, esfuerzo o formación, etc.) para llegar hasta donde se encuentran en ese momento.

Aunque pueda parecer extraño, este comportamiento responde a un sesgo psicológico llamado falacia de coste hundido. Este sesgo puede retrasar la toma de decisiones para dejar un empleo y perpetuarse en una situación laboral desfavorable que incluso puede afectar a la salud mental.

¿Qué es la falacia de coste hundido?

Los psicólogos Amos Tversky y Daniel Kahneman de la Universidad Hebrea de Jerusalem acuñaron por primera vez en 1972 la idea del sesgo cognitivo Psicólogos como Daniel Kahneman, Premio Nobel en 2002, se basaron en el trabajo de Tversky y Kahneman para demostrar la profunda influencia de este sesgo en la toma de decisiones empresariales y personales, siendo relativamente fácil quedar atrapado en esa situación de inmovilismo.

Richard Thaler presentó por primera vez el concepto práctico de la falacia del coste hundido, concluyendo que las personas tienen una mayor tendencia a usar un determinado bien o servicio cuando previamente han invertido dinero en ellos.

De acuerdo a las investigaciones de la Universidad de Ohio (EEUU), la falacia del coste hundido se refiere a la tendencia que tienen las personas a continuar una actividad o permanecer en una situación determinada porque ya se han invertido recursos en ello, aunque esos recursos sean irrecuperables y la decisión lógica sería abandonarla.

En la toma de decisiones laborales caer en la falacia del coste hundido –o del coste irrecuperable— implica ir posponiendo indefinidamente la decisión de cambiar de empleo solo porque no queremos "perder" lo que nos ha costado llegar al puesto actual.

El sesgo en las decisiones importantes

Este error de pensamiento hace que las personas se estanquen en empleos que no les motivan y que incluso están coartando su potencial profesional, incluso cuando se presentan evidencias de otras opciones más beneficiosas y racionales.

El sesgo se asienta sobre un factor psicológico determinante como es la aversión a la pérdida. Por ejemplo, la sensación personal de responsabilidad por los recursos ya invertidos, o el miedo a parecer un "derrochador" ante los demás, pueden hacer que alguien permanezca años en un trabajo que ya no le aporta satisfacción ni crecimiento profesional.

En investigaciones psicológicas, se ha comprobado que el cambio de trabajo se posterga, aunque la alternativa sea claramente mejor. Esta parálisis se produce por esa aversión a la pérdida psicológica que supone que todo el esfuerzo realizado en el pasado haya caído en saco roto.

Atrapados en su propia trampa

Un estudio llevado a cabo por los investigadores de la Universidad de Kansas con más de 1.000 participantes demostró que, quienes caen en esta falacia, presentan mayores síntomas de ansiedad y postergan la búsqueda de ayuda profesional.

Investigaciones recientes del departamento de psicología y economía del comportamiento de la Universidad de California en San Diego, reflejan que "el hecho de que hayas dedicado recursos irrecuperables a un proyecto no significa que tengas que hundirte con el barco", aseguraban sus autores.

La evidencia científica revela que, para evitar tomar decisiones irracionales, es fundamental identificar este sesgo cognitivo y aprender a tomar decisiones basadas en datos objetivos y posibilidades futuras, no en lo que te ha costado llegar hasta el punto en el que te encuentras.

Reconocer la falacia del coste hundido es el primer paso para superarla en decisiones laborales. Si no se produce esa concienciación se corre el riesgo de seguir invirtiendo recursos, incluso de forma más intensa, cayendo en un círculo vicioso del que cada vez resultará más complicado salir.

Tal y como destacan desde Asana, es importante no dejarse llevar por el inmovilismo y tomar las decisiones basadas en datos objetivos y tomar una perspectiva externa, no dejarse llevar por miedos e inversiones del pasado.

Fuente.


jueves, 18 de septiembre de 2025

Economía Senior: Trabajar mientras se cobra la pensión

Jubilación activa, flexible, parcial... son fórmulas que van al alza, y que asisten a cambios normativos que se avanzan a los cambios sociales que llegan.

Trabajar mientras se cobra la pensión. No es nuevo, pero va a más. La jubilación activa, flexible y parcial hace tiempo que funcionan, pero asisten a cambios normativos que buscan adaptarse a la creciente diversidad de perfiles en el colectivo de personas jubiladas.

¿Qué es hoy estar jubilado? ¿Tiene sentido asociarlo todavía a una desconexión total de lo que se ha llamado ‘economía productiva’? ¿Quién opta hoy por fórmulas como la jubilación activa y por qué crece el interés por ello?

Laura Rosillo, vicepresidenta de Asencat (Associació de Sèniors de Catalunya) y colaboradora de la Fundació Factor Humà, analiza el fenómeno: «Esto traduce una tendencia en toda Europa, que es el cambio importantísimo en la percepción de la edad. En estos momentos, una persona de 65 años está en su mejor momento profesional, y esto se está traduciendo en medidas que, poco a poco, cambian las leyes y la percepción».

«La jubilación activa -prosigue Laura Rosillo- ya existía, con muchísimas limitaciones. Pero ahora, el gran cambio es que se considera deseable que esta persona siga trabajando, porque echarla de la empresa puede significar una pérdida de talento. A los 65 años, jubilado, tienes como mínimo 20 años por delante de vida. Y la edad cronológica no tiene nada que ver con la edad biológica. A diferencia de lo que podía suceder hace años, tener hoy 65 años no te hace ser un viejo».

A esto se le suman los importantes cambios experimentados por la pirámide de población en toda Europa, donde por ejemplo, en España «los mayores de 50 años somos hoy el doble que los menores de 18 años; somos la nueva mayoría», destaca Laura Rosillo. «Las empresas -prosigue la vicepresidenta de Asencat- ven que el relevo generacional será prácticamente imposible y que, por lo tanto, las carreras profesionales se tendrán que alargar».

«Ya hay figuras -explica Laura Rosillo-, como la del interim management, en la que este talento senior está trabajando de forma temporal en la empresa para resolver un problema».

¿Cuestión de dinero?

¿Por qué alguien que cobra una pensión decide compaginarlo con un trabajo remunerado? Las motivaciones pueden ser tantas como personas que tomen esa decisión, pero existen unas condiciones que empujan hacia una u otra dirección. El componente económico es uno. ¿Nos veremos forzados a esta ‘solución’ para tratar de compensar nuestra pérdida de poder adquisitivo una vez convertidos en pensionistas?

«Todo lo que tiene que ver con las pensiones cambia cada seis meses -reflexiona Laura Rosillo-, pero la mayor parte de los jubilados no cobra la pensión máxima, y mucha de la gente que está entrando en la jubilación no ha ahorrado. Por eso muchas de esas personas están tratando de alargar la fecha de jubilación, porque para muchas de ellas, cuando se jubilan, la pérdida de capacidad adquisitiva es muy alta».

Pero luego «hay otros factores -prosigue-, que tienen que ver con el hecho de que está demostrado que si estás activo más tiempo, alargas tu esperanza de vida. El envejecimiento depende de la genética, de la alimentación, del sistema sanitario... y cuanto más tiempo posible estés activo, es decir con actividad y propósito, más se retrasará ese envejecimiento».

La Gran Recesión lo cambió todo

Laura Rosillo sitúa un momento en nuestra historia reciente como punto de inflexión: la Gran Recesión desatada después de la crisis financiera originada en 2008 se llevó por delante todo lo que habíamos asumido tradicionalmente como jubilación. «En 2008 -destaca esta colaboradora de la Fundació Factor Humà- hubo una racha de prejubilaciones, con gente de poco más de 50 años que disparó el turismo senior, y empezó a cambiar la percepción de la edad».

Eso fue madurando hasta que «el anterior ministro [de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, José Luis Escrivá] rompió la dinámica de la obligación de no trabajar, de retirarte cuando te jubilabas. Eso ha cambiado, y hemos de ver todavía muchos cambios en el tema de la jubilación, porque hay una auténtica revolución demográfica: en estos momentos, por primera vez, estamos a punto de perder población en el mundo».

«Se necesitan expertos: vamos a ver cada vez más tirar de talento sénior» (Merche Fernández, LHH/Grupo Adecco)

Merche Fernández, directora de Transformación de LHH-Grupo Adecco, coincide en el cambio que ha supuesto contar con «personas que se prejubilan con poco más de 50 años, con mucha energía, que dependiendo del perfil profesional han sido directivos, y que pueden combinar su jubilación con colaboraciones como freelance, docentes, expertos... Es una tendencia cada vez mayor».

«En estos perfiles -prosigue Merche Fernández- se mezclan dos aspectos: una reflexión por la parte económica, y otra reflexión acerca de cómo continuar activo en el mercado laboral. Las empresas necesitan expertos, y estos perfiles cada vez han de estar más demandados en posiciones que requieren de conocimientos específicos, que aportan valor añadido. En cambio, es difícil ver a gente de esta edad en posiciones de producción de línea o de almacén, por ejemplo».

«Vamos a ver cada vez más -añade Merche Fernández- tirar de talento senior para aquellas posiciones que requieren más conocimiento específico. El edadismo cada vez va a ser menos, porque cada vez tenemos más necesidad de personas con este conocimiento».

Por otro lado, esta experta en talento augura un aumento de personas que «buscarán estas colaboraciones para compensar esa pérdida de capacidad adquisitiva» que comporta pasar a ser pensionista. «No lo descartan, porque a nivel económico puede ser una parte importante de sus ingresos, pero muchas veces algunas personas lo dejan de hacer -señala Merche Fernández- porque les perjudica en la pensión. Es un tema complejo que necesita que te asesoren muy bien».

¿Llegaremos a un escenario en el que, algún día, la jubilación activa no sea una opción personal, sino una necesidad para subsistir? «Yo tengo una visión muy sesgada -reflexiona Merche Fernández, de LHH-, porque nuestros principales clientes son grandes empresas que se preocupan de que esas personas no tengan dificultades económicas, pero no pienso, de momento, que eso suceda en un futuro».

«No es mayoritario -prosigue-, pero estoy convencida de que cada vez encontraremos más gente, con empresas que lo que compran es el conocimiento, igual que cada vez veremos más interim management. Y todo esto se gestiona a través de networking, con personas que trabajan su marca personal, hacen docencia, participan en foros».

«Pero si te desconectas -alerta Merche Fernández-, después es más difícil volver a conectarte, porque pierdes el hilo y pierdes credibilidad. Quien está en activo continuamente, tendrá trabajo, será valorado».

Laura Rosillo, de Asencat, lo resume: «Creo que es recomendable. En mi caso, yo ingreso una cantidad anual, que no es alta, porque podría ser el doble, pero eso me da la vida, porque un trabajo voluntario [estando jubilado] no es lo mismo que cuando presentas una factura, eso te obliga a otra actitud».

«Para la salud mental -concluye Laura Rosillo- es importantísimo tener ingresos. Esa sensación de que ‘cobro sin trabajar’ la tenemos todos los jubilados. Con la excepción, quizás, de quienes han hecho mucho trabajo físico, que reciben la jubilación como un regalo. Pero para el resto, es como un divorcio. Así que, aunque sea poquito lo que ingreses, es importante».

Fuente.

sábado, 6 de septiembre de 2025

El conocimiento es lo único que asegura nuestra supervivencia

«Miedo, mentira y culpa son las tres fuerzas principales que gestionan el mundo»: así de tajante comienza su libro. El miedo es a lo diferente, las mentiras vienen de las redes sociales y las noticias falsas, pero ¿cómo se articula la culpa en el siglo XXI, en plena revolución digital?

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La culpa en el siglo XXI se articula como se articuló toda la vida, en el primer o segundo milenio antes de nuestra era o en cualquier otra etapa. La culpa consiste en hacer creer al ser humano que es responsable de lo que no es. Determinadas religiones nos hacen creer que somos culpables de un pecado original que nosotros no cometimos nunca, y a través de un sacramento nos liberan de esta culpa. Imprimir un sentimiento de culpa en el ser humano es el primer paso hacia el dominio de ese ser humano. Ese sentimiento de culpa ha ido cambiando a lo largo de la historia dependiendo los credos religiosos, las filosofías y las ideologías, que siempre tratan de establecer lo que está bien y lo que está mal.

«Antes todo era pecado, ahora todo es delito». ¿Cuál es el pecado original de nuestra era?

Son muchos, y dependen siempre de quién detenta la potestad de codificar lo que está bien y lo que está mal. Lo que para unos es un pecado para otros es una virtud; eso depende del tipo de creencia que cada uno tenga, por ejemplo, para un materialista el pecado es ser espiritualista, y viceversa. En los tiempos de antes lo que se imponía como código para regular la conducta de la gente era la religión, y hoy día lo que se impone como código son las ideologías. Son diferentes formas de organizar las creencias colectivas.

«Si somos inteligentes y no hacemos nada con ello somos inteligentes asintomáticos»

Usted define el conocimiento como «una ofensa en tiempos de barbarie». También habla de la filosofía y la ciencia y de las falacias de la nueva universidad. ¿De qué hablamos cuando hablamos de conocimiento?

El conocimiento es aquello que permite mejorar las condiciones de la vida humana. El conocimiento de una enfermedad permite curarla, el conocimiento de la ingeniería permite al ser humano llevar a cabo obras para vencer obstáculos naturales, el conocimiento de las lenguas permite a la gente comunicarse… El conocimiento es algo que exige una libertad y que no se puede desarrollar a espaldas de la libertad; está destinado, insisto, a mejorar las condiciones de la vida humana y esto es lo más importante. Privado de conocimiento, el ser humano no puede vivir: nos matan las enfermedades, las incidencias climáticas, los animales… El ser humano está obligado a desarrollar constantemente sus posibilidades de conocimiento para no morir. El conocimiento es lo único que asegura nuestra supervivencia en un mundo saturado de adversidades.

También afirma lo siguiente: «La interpretación de la realidad no es, en sí misma, conocimiento de nada. Si no haces algo útil con lo que estudias, interpretas o sabes, te engañas a ti mismo». ¿Qué es hacer algo útil con el conocimiento? O por el contrario, ¿qué es hacer algo inútil?

Hacer algo inútil es no hacer nada con él: no vas a tener la razón teórica, es necesario tener la razón práctica. Si somos inteligentes y no hacemos nada con ello somos inteligentes asintomáticos, por decirlo cómicamente. El conocimiento que no da lugar a hechos útiles es un conocimiento inútil. Yo puedo saber mucho de música, pero si no sé interpretar al piano una sonata de Mozart, es como si no supiera nada. El movimiento se demuestra andando.

Ante el conocimiento, la «emotiocracia», el imperio de las emociones, concepto formulado por el filósofo Carlos Javier González Serrano y desarrollado por usted en el libro: «Ya no es la libertad, sino la felicidad, el objetivo de nuestro tiempo». ¿Nos quieren alienados y felices?

Yo diría que no es que «nos quieran», sino que la gente se quiere a sí misma alienada y feliz. Uno no se convierte en alguien alienado por la felicidad a menos que uno mismo lo quiera y lo acepte. Nadie nos obliga a ser felices: cada uno escoge o rechaza los elementos que quiere. Un ejemplo son las redes sociales: hay personas que usan las redes sociales para unas cosas, otros para otras, otros para nada y otros para todo. Es como la alimentación: tenemos a nuestra disposición una serie de alimentos, y hay gente que escoge solo tomar azúcar o carne o verdura, pero nadie les obliga a ello. Nos quieren alienados o felices imperativamente, pero cada uno tiene libertad de elegir lo que quiere o lo que no quiere. En nuestra sociedad la gente parece preferir la felicidad y el dinero a la libertad, y esto es revelador, porque no siempre ocurrió así, con las características con las que hoy se produce. Hoy tenemos determinadas condiciones socioeconómicas que no se daban hace cien años, como las redes sociales o la digitalización de la experiencia humana, que han introducido cambios muy precipitados que todavía no se han asimilado. Las redes provocan en los adolescentes efectos hasta cierto punto comparables con los que pudo tener la irrupción de la droga en los años 70 u 80. Las redes causan problemas de salud física y mental a muchos adolescentes, aunque no son las únicas responsables, también hay otros factores que la educación no es capaz de resolver.

«Esta oleada que vivimos de falso puritanismo no es más que una incapacidad para asumir la realidad»

Entre los lectores de literatura, cada vez abundan más los nuevos puritanos. He leído a gente que dice que no va a leer tal o cual clásico porque muestra violencia sexual, racismo… ¿Aplicar a la literatura los actuales criterios de moralidad también es parte de esa creciente falta de comprensión lectora que padecemos?

En realidad, esto no es ninguna novedad a lo largo de la historia de la literatura. Si la libertad es lo que los demás nos dejan hacer, la literatura es lo que a lo largo de la historia la religión, la filosofía y las ideologías nos han permitido escribir. La literatura es todo aquello que no se ha podido censurar. Esta oleada que vivimos en el siglo XXI de falso puritanismo no es más que una incapacidad para asumir la realidad, pero no es la primera vez que se produce en la historia. La literatura siempre se ha enfrentado a la limitación de la libertad: es una construcción humana totalmente racional que se abre camino hacia la libertad a través del pensamiento dialéctico, y siempre ha tenido enemigos. La filosofía nació declarando la guerra a la literatura, con Platón expulsándola de su Estado. El idealismo que hay hacia la filosofía como un sistema de saberes y conocimientos es un idealismo galopante. La filosofía es una forma popular de administrar creencias religiosas.

También veo una cierta tendencia a simplificarlo todo en el nombre de la divulgación, a dotarlo de emociones. Pienso por ejemplo en eso de que «lo grecolatino está de moda», cuando en realidad no se lee a los autores grecolatinos en sí, sino a otros que hablan de estos autores y los «mastican» mezclando teoría y subjetividad. ¿Estamos condenados a perder la lectura directa en pro de interpretaciones?

La lectura directa se perdió hace mucho. Hoy el conocimiento de los autores clásicos es nulo: en primer lugar, la gente no conoce ni el latín ni el griego a nivel de lengua, y, en segundo lugar, la literatura grecolatina está ignorada. Son simplemente nombres que además se limitan a Homero, Ovidio, Horacio y poco más. Por otro lado, y dentro de la tradición de la literatura sapiencial está este libro, Una filosofía para sobrevivir en el siglo XXI, un libro que está en contra de los libros de autoayuda y que forma parte de una tradición ensayística muy grecolatina que está destinada a la autodefensa intelectual y a la educación intelectual del ser humano, lo que Gracián llamaría «un espejo de príncipes».

«Cuando se habla de inteligencia emocional yo me echo a reír: ¿hay alguna inteligencia que no sea emocional?»

Afirma también que «sentir exige pensar». ¿Se puede enseñar a pensar?

Se puede enseñar a pensar mejor y a pensar peor, pero el pensamiento es el resultado de un ejercicio que, más que enseñar, se practica. Es como enseñar a enseñar, es algo que no tiene sentido. No hay receta para ser un buen profesor ni para aprender a aprender. Cuando se habla de inteligencia emocional yo me echo a reír: ¿hay alguna inteligencia que no sea emocional? A la inteligencia no llega nada que no haya pasado antes por las emociones y los sentidos, pero eso ya lo sabemos desde Aristóteles. Vivimos en un mundo dominado desde el siglo XVIII por la hegemonía cultural del mundo anglosajón, que no tiene capacidad contemporáneamente para analizar la literatura. Y como no saben qué hacer con ella, han inventado un concepto idealista y falso de «cultura» donde se trata de reemplazar la literatura por cultura, de ahí el triunfo de los estudios culturales frente a los literarios. Tratan de reducir una en la otra, como si fuera soluble. La cultura es una invención anglosajona de los pueblos que no tienen literatura.

Usted es profesor universitario desde hace más de 30 años, y en el libro es muy crítico con el profesorado que se queja de lo mal que está la educación, pero luego no hace, en su opinión, nada por ella. ¿Se han desentendido los profesores de su profesión?

Los profesores son muchos y no podemos hablar como si todos se comportaran igual. Lo que sí es cierto y resulta innegable es que todos nos quejamos de nuestro trabajo, y esto es legítimo, la queja siempre es razonable, pero las cosas no pueden terminar en una queja: hay que hacer algo para que lo que nos hace quejarnos pueda solucionarse. Ante el problema de la educación hay muchas soluciones; yo, por mi parte, he optado por dar las clases con la mayor calidad posible que puedo y ponerlas a disposición de todo el mundo. Soy partidario de una educación pública, abierta, gratuita y de calidad, pero eso hay que trabajarlo. Por esa razón quise publicar mis clases de manera abierta, que todo el mundo pudiera tener acceso al conocimiento literario. Algo se consigue, pero cada profesor es responsable de lo que hace, de su trabajo y de sus logros. Hoy tenemos a nuestra disposición unas técnicas que hace veinte años no teníamos, como la posibilidad de publicar una exposición y ponerla a disposición de todo el mundo a través de un medio audiovisual. Hay gente que no tiene dinero para pagarse una matrícula o asistir a clases universitarias, y es una manera de hacérselo llegar. Yo he puesto 1.500 vídeos de clases mías a disposición de todos aquellos que tengan conexión a internet. Utilizo la inteligencia de la que dispongo para interpretar la literatura y hago públicas estas interpretaciones. Podemos quejarnos de lo mal que está la educación, pero yo opto por ejercer educación pública de calidad y no solo solicitarla.

«Podemos quejarnos de lo mal que está la educación, pero yo opto por ejercer educación pública de calidad»

No puedo terminar esta entrevista sin preguntarle por el Quijote, una de las obras clave en su trayectoria. En el mundo de la revolución tecnológica y la emotiocracia, ¿qué lecciones para el día a día nos aporta la gran obra de Cervantes?

Sobre todo, que los idealistas conducen al fracaso. El Quijote es una obra que esencialmente nos enseña que los idealistas son los recursos humanos del totalitarismo y que conducen al fracaso a cualquier sociedad. El idealismo es un miedo a la realidad, y por ello el idealista censura la realidad. En el idealismo están los principales problemas que explican el fracaso del ser humano, pues el idealista es incompatible con la realidad. Si Alemania hubiera entendido el Quijote, no se hubiera metido en empresas idealistas que llevaron a ese país a dos fracasos universales seguidos.

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