domingo, 17 de agosto de 2025

El crecimiento personal por encima de la productividad

El crecimiento personal por encima de la productividad: la IA hace obsoleta la educación actual

Con la inteligencia artificial y la automatización superando a los humanos en muchos campos profesionales, se vislumbra un futuro en el que ya no será necesario trabajar para sobrevivir.

Esto obligará a replantear los pilares que han guiado nuestra educación durante siglos. El ingreso básico universal (UBI, por sus siglas en inglés) eliminará la urgencia del instinto de supervivencia, lo que hará imprescindible fomentar el crecimiento personal como motor de una vida plena. En consecuencia, la educación en la infancia deberá reestructurarse bajo modelos que prioricen la exploración personal, en una era donde la productividad dejará de definirnos.

En un artículo previo, titulado “Cuando la IA pueda hacerlo todo por nosotros, ¿qué haremos?”, se discutía cómo los humanos están volviéndose rápidamente obsoletos en lo físico y cognitivo. Esto se debe a que la automatización y la IA se están volviendo tan eficientes y creativas que ya no podemos competir con ellas en ningún ámbito imaginable. Muy pronto, el trabajo dejará de ser una condición para la supervivencia humana.

Como consecuencia, el instinto de supervivencia —el motor principal de la actividad humana— también se volverá obsoleto. Las nuevas generaciones deberán ser educadas para desarrollar sus propias motivaciones y metas, a fin de evitar el deterioro físico y mental ante la falta de necesidad. Por eso, urge reemplazar el actual sistema educativo, centrado en la productividad, por uno alternativo enfocado en el crecimiento personal. Este modelo debe preservar la autenticidad y la vitalidad innatas de los niños, ofreciéndoles un entorno que les motive a alcanzar su máximo potencial y disfrutar de un camino de crecimiento durante toda su vida.

El ingreso básico universal nos impulsará a enfocarnos en el crecimiento interior.

El aspecto positivo de este dominio de la IA es que la riqueza generada por las sociedades alcanzará niveles inéditos, con una contribución humana mínima. Gobiernos y sociedades deberán redistribuir esta riqueza en forma de UBI, entendido como un ingreso que cubra los gastos básicos de vida, tal como señala el artículo de Forbes “¿Hará la IA inevitable el ingreso básico universal?”. Diversos expertos en tecnología, incluido Elon Musk, han sugerido que, en un futuro cercano, probablemente nadie tendrá un empleo tal como hoy lo concebimos, lo cual hará necesario este sistema de ingreso garantizado.

La introducción del UBI, sin duda, hará que el instinto de supervivencia pierda su relevancia. Esta idea puede resultar difícil de asimilar, ya que la productividad ha estado impulsada desde siempre por la necesidad de sobrevivir. El psicólogo Jim Taylor afirma que “el instinto humano de supervivencia es nuestro impulso más poderoso”, y que casi todo lo que somos como especie sirve a ese propósito esencial. Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002, ha demostrado que nuestros procesos mentales —memoria, solución de problemas, toma de decisiones— están diseñados para optimizar nuestras probabilidades de supervivencia. Reacciones como “lucha o huida” son ejemplos clásicos de este instinto en acción.

La humanidad deberá enfrentar el reto de sustituir ese impulso primario por motivaciones enfocadas en el crecimiento personal, como motor principal de su existencia. Las personas deberán centrarse en utilizar proactivamente todo su potencial —físico, intelectual, emocional, social y espiritual— para disfrutar de una vida significativa. De lo contrario, sin instinto de supervivencia, los individuos desmotivados correrán el riesgo de sufrir deterioro físico y mental.

Es importante distinguir entre crecimiento personal y desarrollo personal. El crecimiento personal implica una transformación interna en la forma de pensar y en la autoconciencia. El desarrollo personal, en cambio, se centra en mejoras externas, como la adquisición de habilidades. Así, el crecimiento personal es un proceso continuo de evolución del ser, mientras que el desarrollo personal es instrumental. Aunque ambos pueden complementarse, el primero debería ser el núcleo de la educación de las nuevas generaciones.

Los modelos educativos deben preparar a los niños para este nuevo paradigma.

Debemos ofrecer a las futuras generaciones un entorno que fomente motivaciones construidas desde el interior. Lamentablemente, los modelos educativos actuales siguen anclados en un pasado que prioriza el rendimiento y la productividad. En lugar de ayudar a los individuos a explorar su potencial vital, se centran en prepararlos como piezas de una maquinaria económica.

Las sociedades avanzadas deberán abandonar progresivamente esos modelos para adoptar otros que empoderen a las personas a descubrir y cultivar su potencial en todas las etapas de su vida. Este nuevo paradigma puede guiarse por dos principios fundamentales:

Primero, conservar la autenticidad de los niños fomentando comportamientos y formas de expresarse coherentes con su yo interior. Esto no significa ausencia de límites, sino que disciplina y autenticidad no deben ser conceptos opuestos. Modelos como Montessori lo intentan al permitir que el niño actúe desde su identidad, sin disfrazarla para agradar o adaptarse.

Segundo, transformar el asombro natural en un estado de alerta cognitiva. El asombro es el deseo interno de aprender que despierta cuando el niño interactúa con la realidad. Este se convierte luego en atención consciente y compromiso con el entorno. Fomentar esta capacidad desde edades tempranas fortalece la curiosidad, la exploración y el crecimiento auténtico.

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Para seguir estos principios, se deben realizar cinco cambios fundamentales en la educación:

- Sustituir el aprendizaje mecánico por experiencias reales de exploración y descubrimiento, desdibujando el concepto tradicional de escuela como lugar cerrado.

- Reemplazar el aprendizaje estandarizado por experiencias inmersivas, personalizadas y culturalmente diversas, para desarrollar pensamiento crítico.

- Agrupar a los estudiantes por intereses y no por edad, para fomentar entornos más dinámicos, donde los aprendizajes emerjan del entusiasmo colectivo.

- Favorecer la madurez y el procesamiento del conocimiento, no la acumulación de datos. El conocimiento debe vivirse, no solo recordarse.

- Reducir los valores y objetivos impuestos, apoyándose únicamente en principios sólidos de psicología y neurociencia, evitando dogmas culturales.

Este nuevo paradigma educativo no debe imponerse de forma masiva. Más bien, debe servir como referencia hacia la cual los sistemas educativos pueden transitar. Ya existen iniciativas inspiradoras: los “kindergartens de bosque” en Dinamarca, que promueven el juego libre en la naturaleza; los modelos de aprendizaje por proyectos en Noruega, donde se eliminan exámenes y deberes; o los sistemas Montessori y Waldorf. Aunque valiosos, estos modelos aún conservan una finalidad orientada a la productividad.

Los padres deben liderar esta transición.

Dado que los gobiernos tienden a actuar de forma reactiva y burocrática, el liderazgo de este cambio debe nacer en las familias. Los padres deben estar conscientes del daño potencial de mantener a sus hijos en un sistema educativo obsoleto, y buscar activamente entornos que favorezcan el crecimiento personal antes que la productividad.

Este cambio no es solo una adaptación educativa. Es una transformación cultural profunda en la que redefinimos lo que significa “vivir bien” en una sociedad donde el trabajo ha dejado de ser necesario para sobrevivir.

Fuente.

lunes, 11 de agosto de 2025

Siete verdades sobre el trabajo híbrido y la productividad

Para aprovechar al máximo el trabajo híbrido, los líderes deben prepararse para las compensaciones, dejar claras las expectativas y pensar más a fondo en cómo se mide la productividad.

Nuestra experiencia colectiva durante la pandemia nos permitió realizar innumerables experimentos con el trabajo. Inicialmente, los experimentos se centraron en el lugar de trabajo (el hogar se convirtió en una opción viable), y pronto se centraron en el momento de trabajo (los rigores del horario de nueve a cinco se transformaron en horarios más flexibles). Incluso ahora, los líderes observan con inquietud, esperanza y curiosidad los efectos que estos experimentos están teniendo en la organización, especialmente en la productividad de los trabajadores.

A mediados de julio, mi equipo de investigación en HSM y yo organizamos un seminario web sobre productividad , en parte para explorar cómo están cambiando la definición y la medición de la productividad y qué implicaciones tienen estos cambios para las personas, los gerentes, los equipos y el diseño organizacional. Participaron más de 200 personas, principalmente del área de recursos humanos y con cargos directivos. Se trató de una muestra pequeña pero diversa, que representaba a 79 organizaciones y 28 países. Mediante encuestas cuantitativas durante la sesión, profundizamos en la situación actual.

Un conjunto de datos destacable: De los encuestados durante el seminario web, el 61 % afirmó que la tecnología híbrida ha tenido un impacto positivo en la productividad (el 16 % dijo que era muy positivo y el 45 % que era positivo). Solo el 15 % lo consideró negativo. Por supuesto, la respuesta a la pregunta de si la tecnología híbrida siempre es la mejor opción es más matizada que un simple sí o no.

Lo que estamos viendo en los experimentos híbridos en todo el mundo

El seminario web reforzó lo que he estado descubriendo durante los últimos tres años en mi investigación sobre cómo trabajamos hoy en día y los factores que impulsan un alto rendimiento sostenible. Si bien las conclusiones principales aún están en desarrollo, siete verdades sobre el trabajo híbrido y la productividad han comenzado a emerger.

1. El trabajo híbrido es un continuo. Nuestra investigación indica que se ha producido una estabilización de las prácticas y sus implicaciones desde el fin de la pandemia. Algunas empresas (como JPMorgan y Tesla) exigen que la mayoría de sus empleados vuelvan a la oficina. Otras (como Airbnb) están implementando una política de "trabajo desde cualquier lugar". La mayoría se sitúa en un punto intermedio: observamos expresiones como "mayoría en la oficina" (como Goldman Sachs), "jornadas de oficina dirigidas por equipos" (como Apple y Salesforce) y "acuerdos flexibles" (como HSBC y CCL Industries). Todas estas son variaciones en torno a que los empleados pasen parte del tiempo en la oficina y parte en casa. En otras palabras, se trata de un continuo de flexibilidad con una gran variedad.

2. Es crucial comunicar las políticas con claridad. Mi consejo para los equipos directivos sobre el trabajo híbrido: dejen claro el acuerdo. Por ejemplo, no finjan que hay flexibilidad cuando la cultura laboral es presencial y que la inasistencia será sancionada. Los seres humanos son perfectamente capaces de tomar decisiones informadas sobre las organizaciones en las que desean trabajar. Pero para estar informados, necesitan información clara e inequívoca sobre los términos del acuerdo.

3. Los líderes deben estar preparados para las compensaciones. Otro consejo para los líderes sénior es reconocer que todos los acuerdos conllevan compromisos. Ahora, con tres años de experimentos híbridos a nuestras espaldas, cada vez es más evidente cuáles son estas compensaciones. Tomemos como ejemplo el acuerdo de "trabajar todos los días desde la oficina". Las desventajas de los mandatos de regreso a la oficina son la pérdida de personas potencialmente muy talentosas que valoran la flexibilidad y la posible erosión de la energía de quienes soportan largos desplazamientos. O el acuerdo de "trabajar desde casa la mayoría de los días". En este caso, una posible desventaja es la erosión del capital social. Claro, un gerente experimentado puede ofrecer mentoría y coaching a distancia, pero muchos tienen dificultades; la consecuencia es que los trabajadores sin experiencia pueden no recibir esa importantísima atención de coaching presencial. Los líderes deben afrontar las inevitables desventajas de cualquier acuerdo que firmen y mitigarlas.

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4. Reconocer las diferentes narrativas sobre el impacto del trabajo híbrido en la productividad. Recientemente, presencié diferentes narrativas en una reunión de equipo de liderazgo a la que asistí y en el seminario web global que realizó mi equipo de investigación. En la reunión de liderazgo de una empresa global de tecnología financiera, fui el ponente externo. Había preparado cinco temas para debatir (incluido el candente tema de la IA generativa). Sin embargo, rápidamente (y sorprendentemente), me di cuenta de que el trabajo híbrido era el tema del momento. Y mientras escuchaba atentamente el debate, la palabra que seguía oyendo era productividad . Más específicamente, era la preocupación de que, a largo plazo, la productividad disminuiría en situaciones que implicaran trabajo híbrido.

Como mencioné anteriormente, el 61 % de los asistentes a mi seminario web que respondieron a nuestra encuesta afirmaron que la tecnología híbrida estaba teniendo un impacto positivo en la productividad, mientras que el 15 % lo consideró negativo. El 15 % es una cifra menor, pero no insignificante.

Es evidente que las narrativas difieren. Algunos grupos de líderes (como los de tecnología financiera) se preocupan por el impacto del trabajo híbrido, mientras que la percepción del grupo del seminario web (más representativo de las funciones de desarrollo y RR. HH.) fue, en general, más optimista respecto a que el trabajo híbrido está teniendo un impacto positivo en la productividad.

Mientras que el 61% de los asistentes al seminario web dijo que el modelo híbrido estaba teniendo un impacto positivo en la productividad, el 15% dijo que era negativo.

5. La productividad suele ser un desafío, y su medición siempre es compleja. El eje de estas diferentes narrativas sobre el trabajo híbrido son las preocupaciones sobre la productividad. Así que, pongamos el tema de la productividad híbrida en contexto. En el seminario web, preguntamos: "¿Ha sido un desafío para usted aumentar la productividad?". Solo el 13 % respondió: "Aumentar la productividad no es un desafío". La experiencia actual de la mayoría de los encuestados es que aumentar la productividad sí lo es . Cuando preguntamos por qué, nos dijeron que la productividad es un concepto complejo, poco comprendido y difícil de implementar de forma verificable. En otras palabras, la productividad no es simplemente un problema del trabajo híbrido.

Sin embargo, comprender la productividad es especialmente importante para comprender el impacto del trabajo híbrido en ella. Pude vislumbrarlo en las respuestas a dos preguntas adicionales.

La primera fue una pregunta cualitativa: "Describe un momento en el que te sientes productivo". Los participantes del seminario web publicaron sus opiniones en el chat y usaron un enlace abierto para compartir respuestas más extensas. Los comentarios incluyeron "un estado de fluidez", "concentrado, con energía y en control", "orgulloso de mis logros", "trabajando bien con los demás" y "sintiéndome autónomo". Es evidente que los humanos sabemos cuándo nos sentimos productivos y que no tenemos dificultad para describir nuestras emociones.

La segunda pregunta también fue cualitativa: "¿Cómo mide la productividad en su empresa?". Algunos comentarios fueron "tasas de utilización", "líneas de código", "ingresos por empleado", "entrega puntual" y "retroalimentación del cliente". Observe la diferencia entre cómo se siente ser productivo (que son descripciones humanas) y las mediciones de productividad, que son principalmente descripciones mecánicas. El desafío radica en que las medidas de productividad comúnmente utilizadas capturan resultados sólidos y verificables. Nuestra perspectiva humana, en cambio, se centra en la energía, la colaboración y los sentimientos.

Así pues, este es uno de los mayores desafíos de los trabajos híbridos: muchos trabajos que pueden diseñarse como híbridos (como la gestión de proyectos, la planificación estratégica, la creación de presentaciones y la formación de un miembro del equipo) se basan en tareas cognitivas que rara vez incluyen medidas de productividad fácilmente verificables y comparativas. Si queremos comprender mejor los posibles aumentos de la productividad híbrida , como el aumento de la energía (que puede provenir de evitar un desplazamiento) y el aumento de la autonomía (que puede surgir del teletrabajo), necesitamos ampliar nuestra perspectiva sobre las métricas. Y lo mismo ocurre si queremos afrontar los desafíos de la productividad híbrida , como trabajar con otros (que puede verse comprometido si las personas se sienten aisladas en casa).

6. Resulta útil considerar el trabajo híbrido como una opción fundamental para el diseño del trabajo. Pedimos a los participantes del seminario web que compartieran ejemplos de cuándo y cómo lograron mejoras de productividad. Surgieron tres grupos principales: cuándo utilizaron IA generativa y chatbots, cuándo lograron una colaboración más efectiva y cuándo desarrollaron habilidades. A continuación, les pedimos que calificaran cuál de los cinco posibles impulsos de productividad era el más importante: el 33 % seleccionó "trabajar con máquinas", el 24 % "diseño del trabajo" y el 23 % "líderes". Esto es importante, ya que, si bien el trabajo híbrido se ha considerado principalmente como generador de flexibilidad, en realidad es una estrategia de diseño del trabajo. En otras palabras, la pregunta que deberíamos plantearnos no es tanto "¿Cómo puede el trabajo híbrido ofrecer flexibilidad laboral?", sino más bien "¿Cómo puede el rediseño del trabajo aumentar la productividad, con el trabajo híbrido como facilitador?". Desde la perspectiva del diseño del trabajo, las posibilidades del trabajo híbrido se centran en cómo podemos aumentar la colaboración, proporcionar más tiempo para el trabajo concentrado y eliminar las actividades que agotan la energía.

¿Cómo puede el rediseño del trabajo aumentar la productividad, con el trabajo híbrido como facilitador?

7. Es necesario incluir en la conversación un conjunto más amplio de medidas de productividad. Con demasiada frecuencia, la transición al trabajo híbrido se ha visto casi como un principio fundamental: o se es un firme creyente o se está totalmente en contra. Lo que escuché del equipo directivo de fintech fue una pregunta más matizada sobre la productividad. Querían comprender, a nivel granular, el impacto del trabajo híbrido en la productividad y, sobre todo, responder a la pregunta "¿Aumenta o reduce la productividad?". Esta es una pregunta totalmente razonable.

Como mencioné antes, para responder a esta pregunta, las empresas necesitan retomar las medidas de productividad, en particular la colaboración, la energía y la concentración. Algunas de estas características pueden medirse cuantitativamente (por ejemplo, mediante el análisis de redes de colaboración) y otras cualitativamente (por ejemplo, la sensación de energía y concentración). Hasta que estas medidas de productividad estén implementadas, los líderes siempre temerán y debatirán el impacto del trabajo híbrido en la productividad.

En este esclarecedor video, la profesora de la London Business School Lynda Gratton explica por qué el éxito del trabajo híbrido requiere un cambio fundamental de los debates sobre la ubicación al rediseño del trabajo centrado en las tareas.

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lunes, 28 de julio de 2025

El 90% de los trabajadores ocultan sus problemas de salud mental en el entorno laboral

Obertament presenta el primer informe sobre salud mental y estigma en el mundo laboral. A pesar de ser conscientes del peso del estigma en la gestión de la salud mental en las empresas, no teníamos datos al respecto. Necesitábamos conocimiento propio de las organizaciones de nuestro país para tener herramientas de transformación más eficientes.

La importancia de la salud mental en los entornos laborales ha ganado reconocimiento en los últimos años debido a su impacto en el bienestar general de la población empleada y en el rendimiento de las organizaciones. Anteriormente, la salud mental solía ser pasada por alto o considerada un asunto personal ajeno al mundo laboral y sus desafíos eran a menudo subestimados o ignorados. Pero estamos avanzando hacia una mayor conciencia y comprensión gracias a una mayor apertura y conversación sobre el tema.

Las organizaciones están adoptando enfoques más proactivos para abordar la salud mental, implementando políticas y programas que fomentan un entorno de trabajo saludable y apoyan a los empleados en este ámbito.

Aun así, uno de los mayores retos relacionados con la salud mental en el entorno laboral es el estigma asociado. Es cierto que se han conseguido mejoras en su reducción, pero todavía persisten barreras significativas. El estigma puede provocar de vergüenza a la pérdida del puesto de trabajo o, incluso, tener un impacto negativo en las opciones de crecimiento profesional: los empleados temen ser estigmatizados o juzgados si revelan sus problemas de salud mental. Esto provoca que se acabe manifestando de varias formas, como el presentismo (estar físicamente presente, pero no funcionar de manera efectiva), el absentismo (faltar al trabajo debido a problemas de salud mental), el ocultamiento (no revelar estos problemas por temor a la discriminación) o la falta de detección (dificultad para identificar y abordar los problemas de salud mental).

Existen varios mitos relacionados con el estigma en lo que se refiere a la salud mental en el entorno laboral. Algunos de estos mitos incluyen la idea de que las personas con este tipo de problemas son débiles o incompetentes, que no pueden ejercerse de manera efectiva en el trabajo, o que la salud mental es solo un problema personal y no tiene relación con el trabajo. Estos mitos perpetúan el estigma y dificultan el acceso a la ayuda y el apoyo necesarios.

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Los equipos directivos ejercen un papel crucial en los nuevos liderazgos orientados hacia la salud mental. Es importante que los y las líderes estén capacitados para reconocer los signos de estos problemas, brinden un ambiente de trabajo seguro y de apoyo, y promuevan una cultura donde se pueda hablar con naturalidad de salud mental. Los directivos tienen que ser sensibles a las necesidades de sus equipos y fomentar un entorno en el cual las personas se sientan cómodas al pedir ayuda y buscar el apoyo necesario. Se ha reconocido la importancia de los nuevos liderazgos que fomenten la empatía, la comunicación abierta y la promoción de un ambiente de trabajo libre de estigma.

Además, se ha observado que las compañeras y los compañeros de trabajo pueden ejercer un papel significativo en el apoyo a la salud mental. La solidaridad entre colegas puede ayudar a romper el estigma y crear un entorno más inclusivo. La formación y la educación en este ámbito se están promoviendo cada vez más en los puestos de trabajo.

El impacto de la salud mental en los entornos laborales es significativo en términos de productividad y pérdida de talento. Las personas trabajadoras que afrontan problemas de este tipo pueden experimentar dificultades para concentrarse, tomar decisiones y mantener relaciones laborales efectivas. Esto puede resultar en una disminución de la productividad y la calidad del trabajo. Además, si las organizaciones no abordan adecuadamente los problemas de salud mental, corren el riesgo de perder a personas con talento que buscan ambientes de trabajo más saludables y solidarios.

A pesar de ser conscientes del peso del estigma en la gestión de la salud mental en las empresas, no teníamos datos al respeto. Es desde el mundo anglosajón de donde provienen la inmensa mayoría de estudios y evaluaciones al respecto.

Necesitábamos conocimiento propio de las organizaciones de nuestro país para tener herramientas de transformación más eficientes. Por este motivo, Obertament, como entidad de referencia en lucha contra el estigma de la salud mental, ha llevado a cabo este análisis.

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PRINCIPALES RESULTADOS

Los problemas de salud mental son comunes: el 40% de las personas trabajadoras considera malo o regular su estado actual de salud mental.

El estigma es una realidad: el 52% de los trabajadores que ha dejado de ir al trabajo por un problema de salud mental ha ocultado el motivo real de su ausencia.

El ocultamiento para sobrevivir: el 90% de las personas que han pasado por un problema de salud mental no se han sentido capaces de hablar abiertamente en su trabajo.

La discriminación por razones de salud mental: el 45% de los trabajadores cree que una persona con un problema de salud mental sería tratada injustamente y sería discriminada al trabajo.

El presentismo como síntoma: el 60% de los trabajadores que ha pasado por un problema de salud mental no ha dejado de ir al trabajo.

Talento en riesgo: el 37% de las personas con problemas de salud mental tiene miedo de pedir ayuda por el impacto en su futuro laboral.

Las empresas son conscientes: el 76% de las empresas afirma preocuparse por la salud mental, pero la cifra cae al 47% si preguntamos al personal sobre este compromiso de la empresa y todavía baja más, hasta el 38%, si responden las personas con problemas de salud mental.

Camino de mejora para recorrer: el 74% de los trabajadores no ha recibido ningún tipo de apoyo por parte de su empresa para gestionar las problemáticas de salud mental relacionadas con el trabajo.

Desconocimiento del estigma: solo el 34% de las personas trabajadoras saben qué es el estigma en salud mental y sus implicaciones en el ámbito laboral.

La visión de género: el 14% de las mujeres con problemas de salud mental son tratadas injustamente de forma habitual por su condición, frente al 8% de los hombres.

La importancia de los y las líderes: solo el 31 % de los mánager considera que tiene las herramientas suficientes por parte de la empresa para gestionar las problemáticas de salud mental y estigma.

Impacto del entorno laboral en la salud mental: el 68% de los trabajadores con problemas de salud mental sitúa el trabajo como una de las causas de su condición.

El tamaño de la organización: el 50% de las pequeñas y medianas empresas consideran a sus jefes más próximos y accesibles para hablar de salud mental que las grandes, un 29%.

RECOMENDACIONES Y BUENAS PRÁCTICAS PARA LAS EMPRESAS

Introduce políticas de apoyo en la salud mental al alcance de las personas trabajadoras.

Empieza por información y formación, detección, animar a hablar, ajustes, gestión de bajas y de retornos.

Las políticas de apoyo tienen que ser claras y se tienen que comunicar adecuadamente a toda la plantilla.

En el momento de implementar las políticas de apoyo tienes que tener muy presente el papel que tiene el estigma.

Habla abiertamente, comunica y haz campañas sobre salud mental de una manera desestigmatitzante.

Es esencial el compromiso y liderazgo de la alta dirección.

Abre ventanas: expone y aborda públicamente la discriminación.

Incorpora la salud mental y la lucha contra el estigma en tus políticas de bienestar y prevención.

No juzgues, respeta creencias y actitudes personales.

Incorpora la perspectiva de género.

Involucra y responsabiliza a todas las personas que sean clave: importancia de los cargos intermedios.

Promueve que la discriminación por razones de salud mental es inaceptable, igual que la discriminación por otras razones.

Comprométete a hacer un abordaje de la salud mental en el trabajo que proteja y mejore la salud mental del personal y apoya a aquellas personas que estén experimentando malestar.

Implementa la figura del referente, con el objetivo de asegurar que los líderes implementen programas de salud mental.

Apoya a iniciativas y organizaciones sociales, como Obertament, que trabajan para erradicar el estigma.

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miércoles, 23 de julio de 2025

Claves para medir y alcanzar la felicidad laboral

Los laboratorios, conformados por 60 personas, implementan a diario más de 90 medidas en pro del bienestar de la plantilla. Día de cumpleaños libre, fisioterapeuta en el trabajo, orientación nutricional o medidas para la conciliación de hijos y de personas mayores, son solo algunas de ellas. • El área de Personas de Quinton mide diariamente la felicidad laboral de su equipo y trabaja en profundidad conceptos de impulso profesional y personal, como Team Building o el Salario Emocional, entre otros.

Según la Organización Mundial de la Salud, la salud emocional no solo se ve afectada por el día a día laboral, sino que, cada año se pierden 12. 000 millones de días de trabajo debido a la depresión y la ansiedad que generan, entre otras situaciones, el entorno profesional en las personas. Además, según expertos en gestión de equipos, cuanto más motivado y ‘’feliz’’ se encuentra el talento de una empresa, mayor rendimiento desempeñará este.

Quinton , primera compañía biotecnológica en ofrecer la posibilidad de cuidar la salud y el bienestar con especialidades naturales a base de agua de mar es consciente del contexto sociolaboral y lleva años trabajando para instaurar un nuevo modelo profesional integral, que acoja la faceta personal del equipo profesional en lugar de anularla. Y es que, desde sus inicios, la compañía se ha preocupado en velar por una cultura corporativa saludable basada en la horizontalidad, la transparencia y la comunicación de todas las áreas y personas de la empresa. Pero, además, los laboratorios alicantinos llevan años implementando medidas muy concretas en pro de la felicidad laboral.

Un programa innovador que trae frutos cada año: en ningún ejercicio se ha bajado del 94% en felicidad laboral, solo en el periodo de pandemia bajó, tan solo, a un 90%.

Para Cecilia Coll, responsable del área de Personas de Laboratorios Quinton, la clave está en que ‘’lo que no se mide no existe’’, es por ello por lo que, para Quinton, los indicadores de bienestar de la plantilla son imperativos. Así se puede cuantificar y analizar la felicidad laboral de una forma actualizada y fiable. Y para lograrlo no es necesaria una gran inversión en logística o infraestructura, sino que basta con una aplicación para el smartphone, precisamente lo que se implementa, desde hace años, en los laboratorios. ‘’Medimos a diario el índice de la felicidad de nuestra plantilla. Es la forma más fiable de saber cómo se siente nuestro equipo’’.

Este programa de bienestar, capitaneado por el área de Personas con Valores de la empresa, está vertebrado en tres pilares: diversidad (aceptar las diferencias es clave), adaptación al cambio (siempre se puede contribuir de alguna manera, incluso en tiempos de crisis o adversos) y, por último, la escucha activa (es vital la bidireccionalidad, el entendimiento entre el talento y los medios y altos cargos). A partir de estas estas premisas, se desarrolla el paquete de medidas específicas, además de cultivar conceptos como el Team Building (encuentros de la plantilla que fomentan el compañerismo), o el Salario emocional (dinámicas impulsadas desde la compañía para resaltar la retribución no monetaria que recibe una persona contratada, y que es igualmente importante).

Un proyecto que sigue recibiendo premios y certificaciones: ‘’Felicidad laboral es poder ser uno mismo en el ámbito laboral, cuando nos sentimos bien y cuando no nos sentimos tan bien.’’

Desde el Laboratorio de Bienestar de Quinton se desarrollan más de 90 medidas enfocadas a diferentes realidades y sensibilidades del empleado. ‘’Confiamos en el criterio y en la honestidad de nuestra plantilla’’, sostiene Cecilia Coll. ‘’Si eres madre de familia numerosa te acogerás a aquellas medidas enfocadas a la conciliación. Si, por ejemplo, eres un treintañero al que le encanta viajar y no tienes hijos, disfrutarás (por ejemplo) de las vacaciones a la carta, dentro de nuestro repertorio.’’

Este modelo, en el que la confianza entre la plantilla resulta vital, se completa con el deseo e iniciativa de cada empleado en sentirse mejor cada día y, por ende, hacer mejor su trabajo: ‘’cuando podemos ser nosotros mismos es cuando damos lo mejor de nosotros. Basta con que cada empleado resuma cada día, a través de una ‘’carita’’, qué estado de ánimo experimenta y, si lo considera, acompañarlo de un comentario o reflexión’’.

El equipo de Cecilia, así como su Laboratorio de Bienestar, ha adquirido gran notoriedad en los últimos años, haciéndose eco de su llamativo modelo diferentes medios de comunicación (recientemente, el programa A buena mañana, en rtve). Además, ha recibido múltiples premios relacionados con la conciliación y la salud corporativa. Es el caso del reciente Premio EFR al Mánager más comprometido, recibido a finales de marzo, sobre lo que, hace muy poco, la experta en talento sostenía: ‘’el sello EFR se lo debemos a la Fundación Más Familia’’. ‘’Además, este reconocimiento nos da energía para seguir siendo #conciliación, en Quinton se celebra el día de la conciliación, pero sobre todo se concilia cada día, los 365 días del año. Disfrutar de la conciliación es para nuestro equipo un hábito de vida que nos calidad, equilibrio, bienestar y felicidad y hace que podamos ser nosotros mismos dando lo mejor.”

El premio forma parte de un certamen organizado cada año por La Fundación Más Familia en colaboración con Top25 empresas. Se trata de un galardón que, en palabras de Cecilia, ‘’ha sabido en estos 20 años proponer sello y certificado de política de mejora continua en la materia adaptándolos al tamaño de la organización, un gran acierto que les agradecemos enormemente.”

Quinton estrenará el segundo semestre de 2023 trabajando como hasta ahora, no solo desde el área de Personas de Valores, sino en el resto de los departamentos que constituye la compañía, con ‘’trabajo diario, humildad y compromiso’’, valores muy presentes en la cultura empresarial de los laboratorios.

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viernes, 18 de julio de 2025

Decálogo para prevenir el estrés laboral

El estrés laboral puede considerarse una epidemia en la sociedad actual. Es uno de los principales enemigos de la felicidad y el bienestar de las personas.

Pero también una de las más serias amenazas para la productividad y competitividad de las empresas. De ahí la necesidad de prevenirlo.

En España, seis de cada diez trabajadores lo sufren, según algunos estudios. Sin embargo, resulta muy complejo realizar estas estimaciones, pues la sintomatología es muy confusa y el malestar emocional y físico puede deberse a motivos de lo más diversos.

La carga excesiva de trabajo, la falta de recursos, la mala organización de las tareas, la incertidumbre de cara al futuro… Las causas del estrés son muchas. Y de lo más variadas.

Frente a ellas, conviene establecer un plan de acción para prevenir el estrés, con plazos realistas y viables. Es preciso priorizar en la agenda lo urgente sobre lo importante, realizar descansos, hacer deporte, concentrarse en cada tarea y evitar distracciones… Otras medidas pueden ser relativizar y quitar hierro a los temas menos trascendentales, llevar a rajatabla la desconexión digital, adaptarse al entorno, reciclar conocimientos y habilidades, etc.

Cómo prevenir situaciones de estrés crónico

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz, presidente y vocal -respectivamente- de la Sociedad Española para el estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS), dan diez recomendaciones para que las empresas puedan prevenir situaciones de estrés crónico en sus empleados:

Tener en cuenta y adaptar el trabajo a las aptitudes físicas y psicológicas del trabajador, a la experiencia laboral y a la formación profesional.

Fomentar la autonomía del empleado.

Ajustar la carga laboral a los plazos en tiempo y horario.

Definir claramente el lugar de trabajo, en función del rol profesional y evitar ambigüedades.

Garantizar una seguridad o estabilidad laboral y una retribución adecuada.

Crear un ambiente de trabajo seguro y fomentar el compañerismo.

Favorecer la conciliación familiar.

Potenciar la motivación del trabajador reconociendo sus éxitos o trabajo y reconduciendo los fracasos o errores como oportunidades para mejorar.

Potenciar las posibilidades de desarrollo profesional.

Fomentar el interés “general” de la empresa en el bienestar del trabajador, haciendo que el mismo participe en algunas decisiones empresariales relacionadas con su puesto laboral para sentirse parte importante (realización personal).

Ambos expertos aseguran que si una persona soporta una carga abusiva de trabajo continuado, sin tiempo para realizarlo, con presión, responsabilidad excesiva u horarios demasiado prolongados podría sufrir estrés laboral crónico. Y esto, a mayores, se convertirá en una reducción de la productividad, bajas laborales, desmotivación, accidentes laborales por pérdida de concentración y atención, críticas a la empresa…

“Si esta situación se va extendiendo a otros trabajadores, la productividad y competitividad se verán seriamente afectadas, pudiendo dar lugar incluso al cierre de la empresa”, alertan desde SEAS.

El estrés causa más del 50% del absentismo laboral

La factura del estrés de los trabajadores puede ser muy costosa para las compañías. De hecho, cuando no del cese de su actividad, el estrés es responsable de más del 50% del absentismo laboral y de un alto porcentaje de las bajas.

Tal es la magnitud del problema que, desde comienzos de este año, el estrés crónico ha sido reconocido como enfermedad laboral por la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Ahora bien, ¿le prestan las empresas españolas la suficiente atención a la prevención del estrés?

Un coste de 23.000 millones de euros

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz sostienen que la mayoría de las compañías no valoran adecuadamente los riesgos psicosociales. Y ello a pesar de que “el estrés está relacionado con la presencia de trastornos mentales comunes de ansiedad y depresión, los cuales generan al año una carga económica al estado y a las empresas de unos 23.000 millones de euros”.

Por su parte, Antonio Pamos, socio-director de Facthum, recuerda que todos los avances en legislación y concienciación en políticas psicosociales han abordado el problema del estrés, reconocido su impacto e identificado los métodos de intervención.

“Hoy, muchas empresas, desde sus departamentos de Riesgos Laborales, ponen a disposición de los empleados actividades para evitar situaciones de estrés.

El mindfulness, por ejemplo, se ha acogido con enorme aceptación. En otros casos, se han contratado líneas de asistencia psicológica que el trabajador puede usar a demanda con discreción”, puntualiza.

Barrera para la actividad empresarial

Si bien es cierto que resulta más frecuente en profesionales de la salud o en el ámbito académico, no hay duda de que el estrés impide el normal funcionamiento de cualquier actividad laboral, por lo que se deben intensificar las acciones para prevenirlo.

Y es que tratándose de la denominación que recibe un cuadro clínico que se manifiesta a nivel físico, fisiológico/emocional y cognitivo, “un trabajador que tenga estos tres pilares afectados nunca puede rendir al mismo nivel que quien no los tiene”, explica Antonio Pamos.

El socio-director de Facthum recomienda abordarlo a todos los niveles y ofrecer a la persona herramientas que le ayuden a controlar la aparición del malestar.

“A veces es la parte cognitiva, la del pensamiento, la que prevalece, y en tal caso un psicoterapeuta acompañará al doliente en el análisis de las amenazas y el desarrollo de mecanismos cognitivos de afrontamiento. En otros casos, basta con enseñarle técnicas de relajación, de organización del tiempo o de higiene del sueño”, concluye.

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domingo, 13 de julio de 2025

9 consejos para que tus reuniones sean efectivas

Las reuniones pueden ser divertidas y altamente efectivas, pero una reunión ineficiente puede ser una pérdida de tiempo, especialmente si la gente está ocupada. En la búsqueda continua de cómo ser productivo en el mundo laboral híbrido de hoy, es importante que cada reunión valga la pena y tenga un impacto positivo. Desafortunadamente, a menudo ese no es el caso.

Ya sea que se trate de una reunión de equipo rápida o una que requiera una lluvia de ideas o una discusión estratégica, hay algunas reglas que puedes seguir para que sea exitosa.

No basta con reunir personas en una sala (real u online) y esperar lo mejor. A continuación, te ofrecemos 9 consejos simples para ayudarte a realizar una reunión efectiva (virtual o presencial).

Cómo realizar reuniones efectivas:

Establece una agenda clara

Cuando estás justo de tiempo y tienes mucho que hacer, una reunión sin un propósito es un lastre. Envía una agenda antes de la reunión para que las personas sepan qué esperar y si necesitan preparar alguna información.

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También puedes mostrarlo en una pantalla o incluso imprimirlo (para una reunión cara a cara) para que las cosas avancen sin problemas. Esto es particularmente importante para las reuniones online donde las personas trabajan de forma remota y pueden no estar en contacto con una campaña o proyecto.

Ayuda a encaminar la reunión de nuevo si te vas por la tangente o la conversación se divide en discusiones más pequeñas. Por ejemplo, puedes decir “Esa es una gran idea, pero no para este momento. Vamos a agregarlo a la próxima reunión X para su discusión”.

Conoce los resultados deseados

Desde el principio, debes saber lo que quieres obtener de la reunión. ¿Estás buscando ideas? ¿Necesitas que te aprueben un presupuesto? ¿Es para brindar apoyo a los miembros del equipo en un proyecto desafiante?

Se claro sobre lo que quieres y trabaja durante la reunión para asegurarte de obtener resultados de la misma. Los últimos minutos de la reunión deben usarse para repasar los siguientes pasos y asignar personas para que los lleven a cabo. Te ayuda a establecer un plan de acción claro que todos conozcan.

También debes asegurarte de que todos los invitados tengan un papel que desempeñar o estén involucrados en el equipo o proyecto. No hagas perder el tiempo a nadie si podría estar haciendo otras cosas.

Encuentra el entorno adecuado

Hoy, con el trabajo remoto e híbrido, las reuniones pueden tener lugar en cualquier sitio. La clave es decidir el mejor medio para la reunión, si puede ser online o si necesitas tenerla en persona.

Las reuniones operativas se pueden gestionar rápidamente online. Por ejemplo, una puesta al día o un sprint diario o semanal del equipo se puede gestionar fácilmente haciendo una mesa redonda y dejando tiempo para cualquier consulta al final.

Las reuniones creación de proyectos también se pueden administrar de forma remota siempre que tengas una agenda clara. Usa la pantalla compartida para compartir presentaciones, diapositivas o imágenes para ayudar a garantizar que todos tengan acceso a la información.

Las reuniones de dirección estratégica se centran en la reflexión, las nuevas ideas y la lluvia de ideas, por lo que probablemente se adapten mejor a una reunión en persona. Piensa en los colegas que deben involucrarse y mira qué puede funcionar para todos. Debes adaptarte a las situaciones de las personas (como avisar con suficiente anticipación para que los trabajadores remotos puedan viajar a la oficina), pero no pierdas de vista el propósito y los resultados deseados.

Prepara puntos de conversación

Si estás dirigiendo una reunión que requiere ideas o una lluvia de ideas, debes traer a la mesa los puntos de conversación clave. Estos estarán dirigidos por el proyecto y los resultados, pero pueden actuar como una hoja de ruta durante la reunión si encuentras que las cosas se están desviando del tema.

Podrías hacer preguntas y pedirle a la gente su opinión. Por ejemplo, si se trata de una reunión para analizar una campaña de marketing que tuvo un rendimiento inferior al esperado, haz preguntas como «¿Qué te gustó de la campaña?» o «¿Qué podríamos haber hecho mejor?»

Esta técnica puede brindarte muchas respuestas, pero te dará la oportunidad de ver si hay un consenso en la sala que puedas usar para alimentar otras campañas o impulsar el rendimiento.

Da a todos la oportunidad de hablar

Si bien todos tienen un rol y un título de trabajo, estos pueden dejarse de lado por el bien de la reunión. Puede ser limitante tratar de innovar o crear estrategias si todos se apegan a sus propias competencias, por ejemplo, el gerente de marketing solo puede hablar de marketing.

Ten en cuenta quién está en la reunión y deja que la gente hable. Recuerda que todos somos diferentes. Algunas personas son más vocales, mientras que otras pueden necesitar insistencia para dar opiniones. Toma la iniciativa y haz preguntas a los miembros del equipo si crees que no han tenido la oportunidad de contribuir.

A menudo se trata de manejar personalidades, por lo que, si crees que una o dos personas dominan la conversación, cambia de rumbo haciendo preguntas o dando la palabra. En una reunión online, ten la cámara encendida, ya que es más agradable, usa el silencio para que la persona que habla pueda hablar sin interrupciones y usa la función de «levantar la mano» o equivalente para permitir que las personas hagan preguntas o participen.

Fomenta ideas y soluciones

Si tu reunión es para encontrar soluciones o generar ideas, antes de la reunión pide a las personas que escriban 2 o 3 ideas.

Luego pide a las personas que compartan esas ideas. Después de cada idea, pide opiniones y comentarios y anótalos. No te centres en la persona que dice la idea, sino en la idea en sí.

Podrías hacer lo mismo con las soluciones a los desafíos. Por ejemplo, “Nos cuesta involucrar a los jóvenes de 18 a 25 años, ¿qué podemos hacer para llegar a ellos?”

Al pedirle a la gente que haga esto con anticipación, les has dado tiempo para prepararse y no ser tomados por sorpresa. También permitirá que las personas menos inclinadas a hablar tengan la oportunidad de expresar su opinión.

Ten en cuenta el tiempo

Es muy fácil que las reuniones se extiendan a lo largo del tiempo. Si has puesto un intervalo de tiempo en la agenda de las personas, recuerda que han planeado otras cosas en torno a él, por lo que es tu responsabilidad tenerlo en cuenta.

Comienza a tiempo y termina a tiempo, sé constante y los demás se darán cuenta de que deben respetar el horario de la reunión. Se trata de generar consistencia y garantizar que las personas sepan qué esperar en cada reunión.

Si la reunión va a ser larga, incluye algunos descansos, incluso para revisar rápidamente el correo electrónico o tomar un café, ya que les das a las personas la oportunidad de refrescarse y reagruparse.

Define claramente los siguientes pasos y acciones

El resultado final de una reunión exitosa son pasos y acciones claros. Tómate el tiempo al final de cada reunión para aclarar los próximos pasos. Además, asegúrate de terminar con una nota positiva para que todos se vayan sintiéndose llenos de energía.

Esto debería implicar una tarea y luego alguien asignado a esa tarea. Deja que todos en la reunión contribuyan o si es obvio que cierta tarea es parte del rol de alguien, simplemente di «¿Está bien si le asigno esta tarea a X?»

Después de la reunión, es importante compartir notas o resultados para que no haya problemas de comunicación y todos estén al tanto de las acciones de las que son responsables. Puede ser útil tener las notas en un documento o carpeta compartida para que todos puedan realizar un seguimiento de las últimas actualizaciones.

Pide retroalimentación

Si bien puedes pensar que una reunión salió bien o que las actualizaciones diarias son muy productivas, es posible que otros no sientan lo mismo.

Elige una línea de tiempo con la que te sientas cómodo y pídeles comentarios a las personas. Un mes suele ser un buen lapso de tiempo para dar a las personas la oportunidad de evaluar la eficacia de una reunión.

No presiones a nadie para que dé su opinión, simplemente da la posibilidad a todos. Por ejemplo, “¿Hay algo que creas que haría que estas reuniones fueran mejores o más útiles para ti?”

También vale la pena ver a cuántas reuniones asiste la gente, como una auditoría de reunión. Algunas personas prefieren tener no más de tres reuniones al día para ser productivas. Así que pregúntate, “¿a las personas les resulta difícil trabajar y asistir a las reuniones?”

Si es así, podría ser contraproducente y conducir a un desequilibrio que provoque estrés o agotamiento.

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sábado, 5 de julio de 2025

Cómo motivar al personal empleado cuando sus prioridades han cambiado

Si entabla una conversación con el líder de una empresa estos días, es probable que escuche alguna versión de «ya nadie quiere trabajar duro».

Las empresas que contratan siguen buscando personas hambrientas y ambiciosas que hagan lo que sea necesario para triunfar. Pero los nuevos empleados llegan a negociar como ejecutivos experimentados, lo que deja a los gerentes perplejos. Incluso con las últimas rondas de despidos, las expectativas de los empleados se mantienen altas, como lo atestiguan los anuncios de trabajo que hacen hincapié en la flexibilidad y otros beneficios. También hay una obviedad que trasciende las situaciones económicas: las empresas quieren contratar y retener a las mejores personas, lo que da ventaja a las mejores personas. Veo que mis clientes de alto nivel buscan un mayor control para volver a la «normalidad» esforzándose por trabajar más horas en la oficina, endureciendo las métricas y esperando que los obstáculos económicos les devuelvan su poder.

Les digo que no cuenten con ello.

La naturaleza humana no ha cambiado fundamentalmente. La gente quiere comprometerse en el trabajo y dedicarse a las grandes cosas. Pero al igual que el objetivo de una cámara que se aleja, ahora vemos que hay más en la historia. Sentir pasión por nuestra vida laboral (que nos guste lo que hacemos y cómo lo hacemos) es tan importante como siempre, pero lo que crea esa pasión se ha ampliado y profundizado. Ya no vemos la búsqueda singular de un objetivo corporativo en una oficina bulliciosa como el único camino hacia una carrera con un propósito. Los líderes tienen que ponerse al día o operarán oficinas híbridas frustrantemente vacías con los que se rinden silenciosamente y temporeros cortos.

Tres años después del inicio de la pandemia, estamos viendo cómo nuestro trauma colectivo ha afectado a la psicología del trabajo. Nuestra humanidad ha sido revelada, al igual que los paradigmas de trabajo que antes se creía inverosímiles, y nadie puede dejar de ver tampoco. Como Gartner investigación muestra que los trabajadores quieren una «propuesta de valor más humana», y el 65% de los encuestados están de acuerdo en que la pandemia les hizo replantearse el papel que el trabajo debe tener en sus vidas. A pesar de toda nuestra charla durante décadas sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal, la gente por fin siente en sus huesos lo que eso significa. La gran pregunta ha pasado de ser «¿Cómo encaja la vida en el trabajo?» a «¿Cómo encaja el trabajo en la vida?» (Se podría argumentar razonablemente que los que están en el poder ya estaban trabajando a partir de esta última pregunta, ya sea que un socio de un bufete de abogados se tome largas vacaciones para recargarse o el fundador de una start-up que renuncie a cinco años para jubilarse a los 40. La pregunta ahora está democratizada.)

Veo esta tendencia en acción todos los días. Hace poco, hablé con un nuevo empleado de 22 años en una importante consultora, un entorno conocido por los agotadores horarios de los asociados. Ella y sus compañeros ya estaban estableciendo límites para hacer que el trabajo fuera sostenible y estaban planificando cuándo marcharse si la empresa no los cumplía. Y durante una sesión reciente de desarrollo del liderazgo, pregunté a un grupo de altos ejecutivos qué es lo que les apasiona este año. Escuché algunos comentarios esperados sobre la realización de proyectos, pero hubo otros tantos que citaron esfuerzos personales o se centraron en el bienestar. Eran profesionales consagrados que hablaban delante de las personas que controlan sus ascensos y cheques de pago.

El contrato de trabajo ha cambiado de manera fundamental para una generación de trabajadores. La oportunidad estadounidense de McKinsey & Company en una encuesta descubrió que el 87% de los trabajadores quieren tener autonomía sobre dónde y cuándo trabajan. En otras palabras, quieren agencia antes que su forma de trabajar y definir el éxito. Si los líderes quieren atraer y retener a los mejores talentos (aquellos que sienten pasión e infunden esa pasión en el lugar de trabajo), deberían ampliar su propia visión sobre cómo motivarlos. Estas son cuatro estrategias.

Acepte una definición holística de pasión.

Los empleados no quieren tener hambre, quieren que les den de comer. Las personas inspiradas crean trabajadores inspirados crean empresas inspiradas. Anime a los trabajadores a definir la pasión de la forma que quieran y a alinear su lugar de trabajo para adaptarse a una amplia variedad de situaciones.

Esto significa ampliar sus propias ideas sobre lo que es la ambición. ¿Es mejor tener un trabajador productivo que se vaya temprano para entrenar para una maratón o un trabajador agotado que esté atado a su escritorio? ¿Cómo juzga a la persona que rechaza un ascenso porque le encanta su trabajo tal como está?

No castiguemos a las personas que tienen un modelo de éxito actualizado que les funciona. (Los líderes incluso tienen un papel que desempeñar en involucrar a la gente para que descubra su propósito.)

Olvídese de la mentalidad de «pero tenía que hacerlo».

Para la mayoría de nosotros, había una cadencia predecible en el trabajo profesional. Se esfuerza pronto, renuncia a grandes partes de su vida y, finalmente, obtiene cierto control sobre su tiempo.

Puede ser fácil caer presa de la falacia del coste irrecuperable: yo lo hice y ahora todo el mundo debería pagar sus cuotas de la misma manera. Sin embargo, tenga en cuenta que eso fue antes de que surgieran las nuevas tecnologías y normas que permitían otras opciones. Sí, tenía que hacerlo, pero ¿era realmente la mejor manera de conseguir el mejor trabajo? Sé que cuando trabajaba los siete días de la semana hasta las 11 de la noche, no era una fuente de creatividad.

Cada nuevo turno de trabajo requiere el fin de una norma existente. En lugar de hacer que la gente se base en su experiencia, considere cómo puede hacer que todo el mundo conozca una nueva.

Desconecte la actuación del tiempo.

Muchos de mis clientes expresan su continua frustración por no saber cuánto trabajan sus equipos híbridos o remotos. Mi respuesta es: nunca lo hizo. La gente pierde mucho tiempo en la oficina justo delante de sus narices y, si quieren perder el tiempo, lo hacen en cualquier parte.

Es mucho mejor medir el rendimiento y perder la obsesión con el tiempo. Como mostró la encuesta de McKinsey, las personas quieren controlar su forma de trabajar. A cambio, tienen que dar resultados. Es el contrato de trabajo. Imagínese si simplemente se acordara abiertamente.

Algunos de nosotros tenemos una mentalidad tan arraigada en nosotros de «en su escritorio» que nos restringimos cuando tenemos flexibilidad, aunque eso nos dé un mejor resultado. Actuamos como si hubiera un jefe con los ojos en el cielo que observa lo que hacemos cada segundo. Cuanta más libertad dediquen los gerentes a crear el entorno de trabajo adecuado para la persona, menos culpables se sentirán todos y, por lo tanto, más podrán centrarse en hacer un buen trabajo.

No apriete los tornillos, aflójelos.

Cuando sentimos que se pierde el control, tendemos a querer microgestionar las personas y los procesos. Las presiones recesivas exacerban este efecto. Pero poner un software de rastreo en los ordenadores de los empleados no hará que la gente trabaje mejor, ni las amenazas de trabajar más duro o marcharse, como Elon Musk y Mark Zuckerberg lo he intentado recientemente. El miedo nunca ha sido un motivador eficaz a largo plazo, con las emociones negativas que se agravan. Preocuparse por la preservación del empleo hace que las personas se agachen, no que corran riesgos hacia la excelencia.

Productividad de hecho, ha bajado, por razones que la gente se esfuerza por explicar. Sin embargo, no puede ser por la autonomía de los empleados, porque la productividad era muy arriba en 2020 y 2021, cuando muchas oficinas cerraron por completo.

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Quince años como entrenador me han enseñado lo siguiente: las personas son más productivas cuando se sienten motivadas por lo que hacen y por su forma de vivir. Necesitamos ambos para prosperar. Incluso si el mercado sigue enfriándose, mantenga el rumbo y dé a las personas más autonomía, no menos. Los empleados esperan un comportamiento regresivo por parte de las empresas, pero usted puede modelar un camino sostenible a seguir. Conseguirá más trabajo con la gente, fomentará la retención y aumentará la motivación. Si los líderes demuestran que valoran lo que es importante para cada persona, toda la empresa se beneficiará de equipos con más pasión y propósito. Y la pasión crea resultados más duraderos que el hambre cualquier día.

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martes, 1 de julio de 2025

¿Por qué seguir intentando motivar a las personas cuando no puedes?

Una forma más eficaz de motivar a las personas es crear una cultura que les brinde una sensación de elección, conexión y competencia, escribe Susan Fowler.

No puedes motivar a otra persona: la motivación es un trabajo interno” es un axioma ampliamente aceptado en el liderazgo. Entonces, ¿por qué los gerentes siguen intentando motivar a las personas desde afuera hacia adentro? ¿Por qué intentan manipular el comportamiento incentivando metas con recompensas tangibles e intangibles? ¿Por qué elogian, reparten premios simbólicos y otorgan medallas para fomentar un buen comportamiento, con la esperanza de perpetuarlo?

Y cuando a los líderes se les acaban las zanahorias (o las personas se cansan de ellas), ¿por qué recurren al palo? ¿Por qué aplican presión, infunden miedo y hacen amenazas (muchas veces sin darse cuenta de que eso es lo que están haciendo)?

Si puedes relacionarte con estas preguntas, no estás solo. Los líderes a menudo me confiesan en voz baja la verdad de su experiencia: saben que estas tácticas tradicionales no son efectivas para motivar a las personas.

Propongo dos respuestas a por qué podrías seguir dependiendo de las mismas tácticas, incluso cuando tu experiencia demuestra que se desmoronan a largo plazo e impiden la creatividad y el bienestar (entre otras cosas) a corto plazo.

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Respuesta #1: Estás desesperado

¿Alguna vez has calmado una rabieta pública de un niño cediendo a sus demandas, incluso si eso iba en contra de tus instintos parentales y valores de crianza? Por desesperación, racionalizaste que esa solución era necesaria para detener una escena embarazosa.

La presión por hacer que las personas rindan cuentas en el trabajo puede llevar a la misma mentalidad de desesperación. Ya sea por una limitación de tiempo, un sentido de urgencia o frustración ante el bajo desempeño de alguien, sigues el camino de menor resistencia, que en nuestra cultura laboral conduce a incentivos y recompensas (zanahorias) o presión y amenazas (palos). Todos estos métodos dan lugar a estilos de motivación externos e impuestos, formas comprobadas como inferiores de motivación.

A pesar de la abundante evidencia empírica y anecdótica de que las zanahorias y los palos generan energía de baja calidad e insostenible para actuar (motivación), recurres a tácticas tradicionales por desesperación. Esto nos lleva a la segunda razón por la que podrías seguir motivando externamente a las personas, aunque sepas que no funciona.

Respuesta #2: No conoces alternativas

Un gerente de ventas se me acercó incómodo durante un descanso, explicándome que no sabía que yo estaría en la reunión. Estaba a punto de anunciar incentivos a su equipo de ventas por vender un nuevo producto —y sabía lo que yo pensaba sobre los incentivos.

Intrigada, le pregunté por qué ofrecía recompensas a los vendedores por hacer su trabajo. ¿Se resistían a vender el producto? ¿Por qué? ¿Eran perezosos, o tenían prioridades en conflicto? ¿El producto tenía deficiencias? ¿Era mal momento para lanzarlo?

Tras una serie de respuestas negativas, el gerente exasperado exclamó finalmente: “¡Es simplemente lo que siempre hacemos!”. Era responsable de motivar a su equipo para vender el nuevo producto y no conocía otra manera de lograrlo. (Si tienes curiosidad, describo el resto de la historia en mi libro Domina tu motivación).

La buena noticia para ese gerente es que la ciencia de la motivación ofrece una alternativa a “motivar a las personas”. La clave está en crear un entorno laboral que satisfaga las necesidades psicológicas fundamentales de elección, conexión y competencia necesarias para una motivación óptima.

La mejor noticia aún es que puedes desarrollar las capacidades de liderazgo para fomentar la elección, profundizar la conexión y fortalecer la competencia.

Una mejor respuesta: Apreciar completamente tu capacidad para mejorar la calidad de la motivación de alguien

Las investigaciones son contundentes: no puedes motivar a las personas, pero tu liderazgo es fundamental para el tipo de motivación que experimentan. Si eres un líder que quiere evitar la desesperación de usar tácticas obsoletas para motivar, es hora de reconocer el papel que tu liderazgo juega en la formación de su perspectiva motivacional.

Cuando desarrollas la capacidad de fomentar la elección, profundizar la conexión y construir competencia, mejoras significativamente la probabilidad de que las personas alcancen sus metas por las razones correctas y experimenten bienestar en el proceso.

Tal vez sea hora de dejar de intentar motivar a las personas. Intenta enfocar tu liderazgo en crear condiciones que propicien una motivación óptima, de modo que las personas puedan alcanzar sus objetivos y prosperar al mismo tiempo —sin necesidad de zanahorias ni palos.

Fuente.

domingo, 22 de junio de 2025

¿Un nuevo cerebro? Así nos transforma la tecnología digital

El universo tecnológico en el que estamos inmersos provoca cambios en el cerebro humano, que, plástico y moldeable como es, responde adaptándose a nuevos estímulos y experiencias. ¿Cómo lo hace? ¿Qué consecuencias tienen estos cambios a corto plazo? Y a largo, muy largo plazo, ¿marcará el cerebro digital un nuevo paso en la evolución humana?

La OMS recomienda no exponer a los menores de dos años a las pantallas y limitar su uso a una hora al día como máximo antes de los cinco años. Pese a tales advertencias, la imagen de un pequeño concentrado con una tableta o un móvil entre las manos es habitual.

Se trata de una desescalada tecnológica: todo lo que se puede hacer en papel, se hace en papel. Nos lo cuentan las responsables pedagógicas de la Escuela Pía de Caldes de Montbui, cerca de Barcelona, cuyas aulas son una dulce vuelta atrás en el tiempo. No hay ordenadores portátiles, ni tabletas, ni pizarras electrónicas. Ni casi calculadoras. Por supuesto, ni un teléfono móvil. En un aula, alumnos de quinto de primaria, de 10 y 11 años, copian a mano el enunciado de un problema de matemáticas que les dicta el profesor –nada de pasarles una hoja impresa–, y en un cuaderno aparte hacen las operaciones. En otra aula, alumnos de bachillerato se disponen en semicírculo en una clase de literatura para verse las caras. Los libros son de papel. Toman apuntes con bolígrafo, y todos tienen al alcance de la mano su típex, un nostálgico utensilio que hace la misma función que la tecla delete. 

Suena el timbre y salen al patio, y ahí se conversa y se juega. Es un microcosmos, me digo. Arrollados como estamos todos por un alud de estímulos constantes en la palma de la mano, tecnodependientes e incapaces de narrar nada sin mostrar una imagen o de mirarnos a los ojos mientras creemos estar más conectados que nunca, ver a cinco adolescentes echando una partida de cartas se me antoja una idílica estampa que sería inaudita si tuvieran un móvil en el bolsillo. Si ahora mismo oyese una música celestial, ahí me quedaría para siempre.

Lorena Jiménez y Ascensi Laglera, directoras pedagógicas de ESO y Bachillerato y de Primaria, respectivamente, me hablan en su despacho de esta escuela como valientes artífices de un cambio, portavoces de un claustro que ha decidido priorizar el papel sobre la pantalla. Cuentan cómo tras la COVID-19 y el confinamiento, los ordenadores portátiles y las plataformas online para comunicarse con el profesor, acceder a material didáctico o realizar trabajos ganaron terreno: las pantallas eran las grandes salvadoras, permitían estudiar a distancia, y los alumnos se acostumbraron a ellas. Pero al cabo de tres años comenzaron a sonar las alarmas. 

«Nos dimos cuenta de que a los estudiantes les costaba cada vez más estructurar unos apuntes o un dossier–explica Jiménez–. Faltaba el ejercicio mental que uno hace delante de un folio en blanco cuando piensa qué es importante y planifica mentalmente qué espacio dará a cada concepto. Borrar y trabajar sobre la marcha con una aplicación les facilitaba hacer presentaciones con un diseño estupendo, pero mermaba su capacidad de síntesis». Enfrentarse a un texto –¡incluso a una definición de diccionario!– era una montaña, y en los exámenes, a la mala letra se sumaba una ortografía pésima: «Si escribes en papel, tienes que saber si una palabra va con g o con j, con h o sin ella; en cambio, si tomas apuntes con autocorrector, no necesitas aplicar esas normas y no las aprendes». El cálculo también se resentía: «Ahora promovemos el cálculo mental». Lo que acabó de convencerlas para dar un giro al proyecto de la escuela es la aplastante irrupción de la IA y de ChatGPT, que ha roto unos principios pedagógicos básicos: ¿cómo puede un estudiante aprender sin esfuerzo? ¿Cómo va a redactar bien si nunca escribe?

La desescalada tecnológica no es solo suya: es tendencia. Hace dos años Suecia anunciaba un desembolso de 60 millones de euros para recuperar los libros de papel en las escuelas públicas, una idea que se expande por toda Europa. El pasado mes de septiembre arrancaba en España el Manifiesto OFF, una campaña que, apoyada por más de 300 personalidades del ámbito de la psicología, la educación, la empresa y el derecho, pretende alertar a la ciudadanía y las autoridades del punto crítico que estamos alcanzando con el uso excesivo de la tecnología digital, en especial en las escuelas.

Desde las asociaciones de familias abundan iniciativas que piden que los móviles no entren en las aulas y se prohíban en la hora del recreo. Los gurús de la tecnología digital de Silicon Valley se vanaglorian de no tener pantallas en casa y matriculan a sus hijos en escuelas alternativas como la Waldorf, presente en todo el mundo y conocida por fomentar el aprendizaje artístico y experiencial.

Si en el mundo prepandémico, para un estudiante de los últimos cursos de primaria tener un portátil era un anhelo, y el número de ordenadores y tabletas disponibles reflejaba la capacidad del centro para afrontar los retos del futuro, ahora está claro: cuantas menos pantallas, mejor.

El cerebro digital es una realidad. Pertenece de facto a los nacidos en el siglo  XXI –los «nativos digitales»–, pero se ha convertido también, por adaptación, en una anatomía necesaria para la «generación analógica». Es fascinante, pero el fenómeno pide que lo observemos de cerca. 

David Bueno, catedrático de Neuroeducación de la Universidad de Barcelona, es miembro de la recién creada Comisión para una Digitalización Responsable en los centros educativos de Cataluña. Biólogo de formación, acaba de recibir el premio Josep Pla por su libro El arte de ser humanos, donde narra que la ciencia ha constatado que todas las expresiones artísticas, ya sea música, poesía o pensamiento filosófico, inciden en el desarrollo cognitivo, emocional y social. Tal vez por ello, verlo posando con ese porte para nuestra revista en la instalación de arte inmersivo digital de Irma de Vries, en el museo Moco de Barcelona, es ser testigo de una escena impecable. 

Bueno advierte del impacto negativo que una digitalización excesiva puede conllevar: «Vivir en un entorno en el que todo es inmediato nos aboca a la impulsividad. Estamos perdiendo capacidad de atención y no podemos retrasar las recompensas». Las redes sociales, tan presentes y tan a mano, generan dependencia: «Las gratificaciones instantáneas que ofrecen son descargas de dopamina, un neurotransmisor que funciona como con las adicciones: cada vez queremos más, y si no lo tenemos, nos sentimos vacíos, nuestro ánimo oscila como en una montaña rusa».

Y esos chispazos de euforia, ¿pueden cambiar la estructura o las funciones cerebrales? Sí. Y en niños y adolescentes, más: «Los que miran muy a menudo las redes sociales muestran un neurodesarrollo diferente en las redes emocionales, motivacionales y de control cognitivo; la verificación habitual en busca de likes puede estar asociada con cambios en la sensibilidad neural».

Justamente sobre la impulsividad y el impacto de los likes ha trabajado el equipo de Connected Minds Lab, en Amsterdam. Wouter van den Bos, licenciado en Filosofía, fundó este laboratorio en 2018 para observar los cambios en el desarrollo cognitivo de los jóvenes en relación con su entorno. La tropa del Connected Minds Lab desembarca en las escuelas de educación secundaria armada con tabletas en las que los jóvenes responden todo tipo de tests, que luego se analizan con modelos computacionales y técnicas de neuroimagen. En su estudio más reciente se aborda la incidencia de las redes y esos influyentes likes sobre la salud mental y la autoestima. «En esta franja de edad son más sensibles a la aceptación y al rechazo, y hoy no solo se exponen a lo que piense un grupo o una persona: se muestran ante el mundo entero, y a través de lo que publican construyen su identidad social», me cuenta Van den Bos en una videoconferencia. Y confirman que el humor de los adolescentes cambia en relación a los likes que reciben.

A la hora de pronunciarse como defensor o detractor de esta nueva realidad, Van den Bos es escurridizo: «Casi todos los estudios realizados tienen más en cuenta el tiempo que los jóvenes pasan ante las pantallas que el contenido que consumen. Mirar historias de TikTok o similares no reportará el desarrollo de nuevas habilidades. Pero hay otros usos en los que la pantalla es solo el soporte, y el cambio en cómo perciben los contenidos no tiene por qué ser negativo».

El efecto real de la tecnología en el cerebro de los más jóvenes ha sido objeto de decenas de estudios abordados desde la neurociencia. Es impresionante la variedad de tesis que exponen. Los hay que culpan al exceso de pantallas del descenso en el cociente intelectual: un estudio de 2023 capitaneado por Elizabeth M. Dworak sobre una muestra de 400.000 estadounidenses reveló un declive de este medidor de la inteligencia por primera vez desde que hace un siglo se toman registros del mismo.

Otros calman las aguas y ven en las pantallas seguras aliadas que ayudan al desarrollo de nuevas capacidades, como mantener actividades intelectuales simultáneamente, razonar en tres dimensiones o ganar velocidad en la resolución de conflictos.

Hay investigadores, como el neurocientífico Michel Desmurg, autor de La fábrica de cretinos digitales y de Más libros y menos pantallas, que se apoyan en decenas de análisis para dibujar con trazo grueso el absoluto desastre al que nos abocamos, y llegan a comparar el caso omiso que se está haciendo a los peligros que entrañan las pantallas a cómo se ignoraban en la década de 1970 los fatídicos efectos del tabaco.

«De los cero a los 12 años, el uso de lápiz y papel es fundamental; y en los adultos, leer en papel es más estimulante».

De esta sucesión infinita de tesis controvertidas y de publicaciones que las apoyan en uno u otro sentido, uno de los trabajos más significativos es el que han realizado los investigadores Dandan Wu, Xinyi Dong, Danqing Liu y Hui Li, de la Universidad de Hong Kong. Publicado a finales de 2023 con el título «How early digital experience shapes young brains during 0-12 years», se trata de un metaanálisis que bebe de distintos estudios elaborados sobre el mismo tema: de qué modo el uso de dispositivos digitales moldea el desarrollo cerebral de los más jóvenes. Sus autores han evaluado 33 trabajos publicados en todo el mundo –Estados Unidos, Japón, China, Alemania, España, Israel, Holanda, Inglaterra y Singapur– que en total alcanzan una muestra de 30.100 participantes de edades comprendidas entre los cero y los 12 años.

Apoyándose en técnicas de neuroimagen, 23 de los 33 estudios analizados han demostrado el impacto de la tecnología sobre los cerebros infantiles. Sin embargo, a la hora de decantar la balanza de la experiencia digital, mientras que en 15 de ellos se constatan efectos negativos –como la pérdida de capacidad lingüística o el déficit de atención–, seis han hallado beneficios –como la mejora en la capacidad ejecutiva–. Gracias a este amplio metaanálisis, es posible hacer una relación de las áreas del cerebro donde son más evidentes los cambios estructurales y funcionales que produce el uso de las pantallas sobre una población de cero a 12 años.

La corteza prefrontal sería la región cerebral en la que con más claridad impacta la experiencia digital en un cerebro joven. En un esquema muy simple de la maquinaria de nuestro órgano más complejo, vendría a ser la encargada de gestionar nuestro comportamiento al controlar los impulsos. Podríamos decir que a esta área corresponde la madurez en su sentido más estricto: la capacidad de reflexionar, del pensamiento abstracto y de gestionar las emociones más viscerales e impulsivas. De hecho, su desarrollo no termina hasta el fin de la adolescencia, cuando, si nos ponemos épicos, el sentido común ganaría la batalla a la fuerza instintiva.

La segunda región que este metaanálisis pone en el foco se encuentra en las intersecciones de los lóbulos parietal, temporal y occipital, concretamente en el surco intraparietal. Esta estructura anatómica está involucrada en la coordinación motora, la atención visual, la memoria espacial y el procesamiento de datos numéricos y simbólicos. 

En tercer lugar, la investigación realizada por la Universidad de Hong Kong concluye que la experiencia digital puede moldear, en general, las redes neuronales de la corteza cerebral.

David Bueno, centrándose en las redes sociales, añade la importancia del sistema límbico, en concreto de la amígdala, «que se encarga de generar los estados emocionales» poniendo en marcha el intrincado sistema de conexiones y neurotransmisores que nos prepara ante situaciones que requieren nuestra atención, pero que también puede desencadenar estrés y ansiedad. El núcleo estriado intervendría asimismo en estos procesos, ya que, según el experto, «gestiona las sensaciones de recompensa por las actividades que hacemos o los pensamientos que tenemos, y también permite que anticipemos las recompensas futuras basándonos en las experiencias pasadas».

El neuroanatomista Javier Defelipe abre la puerta de uno de los frigoríficos del Laboratorio Cajal de Circuitos Corticales, en el Centro de Tecnología Biomédica de la Universidad Politécnica de Madrid, con la misma sonrisa que esbozaría un anfitrión al mostrar a su invitada los manjares que ha preparado para la cena. Por fuera, la nevera es idéntica a la que muchos tenemos en casa, pero dentro, sobre las estanterías reposan unas cajitas transparentes con pequeños daditos de carne que no resultarían precisamente seductores para un gourmet. Tienen etiquetas escritas a mano: «ratas viejas», «hámsters», «ratas vascas», «vallecanas». Vaya nomenclaturas. «Son trocitos de cerebro. Y, mira, estos de aquí son cerebros humanos», señala con expresión pícara, buscando acentuar mi sorpresa ante esa materia prima. Tal vez no es un mal final para los creyentes de la ciencia, le digo. Y contesta: «Sí, algún día yo estaré aquí en un pocillo donde pondrá: Javier».

DeFelipe es un genio atípico. Se necesitan solo dos minutos para darse cuenta de que este gran impulsor de la investigación en microanatomía del cerebro, director del laboratorio donde he venido a visitarle, carece del ego que podría exhibir quien es considerado por sus colegas el noble heredero de Santiago Ramón y Cajal, alguien capaz de trazar una conversación entre la neurología y el arte, la filosofía, la historia de la ciencia, la literatura o la astrofísica, como hace en su último libro, De Laetoli a la Luna: el insólito viaje del cerebro humano. Quizá los centenares de acreditaciones que cuelgan del pomo de la puerta de su desordenado despacho son la única muestra que se permite tener a mano de una brillante carrera. «Llevo más de 450 conferencias dadas por todo el mundo», dice sin conceder la mayor importancia al dato. Uno de los temas que más le fascinan es la plasticidad cerebral.

«La plasticidad es la capacidad del cerebro para adaptar sus circuitos al entorno y a los estímulos ambientales», arranca DeFelipe. Me pide que imagine el cerebro como un gran mosaico donde miles de millones de neuronas se conectan entre sí mediante sinapsis, unas estructuras que van encajando constantemente los axones de una neurona con las dendritas de otra, estableciendo circuitos. Las neuronas no cambian prácticamente a lo largo de la vida, pero sí las sinapsis, que son dinámicas y forman nuevos recorridos «que se hacen y rehacen en función de un programa genético personal e interactuando con estímulos externos. Y así aprendemos: es la gran maravilla del ser humano».

El investigador señala la corteza cerebral multilaminada, también llamada neocorteza, como el centro de operaciones de la plasticidad. Conecta las diversas áreas del cerebro y hace que este funcione como un todo. «El cerebro es un misterio –afirma–. Pero desde una perspectiva biológica, sabemos que si en algún sitio se generan las bases de cualquier aprendizaje, es ahí».

Entre los cero y los 12 años, coincidiendo con el desarrollo físico e intelectual, la plasticidad del cerebro es muy alta y la actividad de las sinapsis, frenética. La cantidad de circuitos complejos que implican y conectan los millones de neuronas del sistema nervioso y motor es enorme. «Actividades como escribir a mano o aprender a tocar un instrumento requieren tácticas motoras que se basan en adquirir representaciones mentales de los mecanismos necesarios para el movimiento. En nuestro cerebro ya está disponible el sustrato neural, pero no el cableado, y esto es lo que tenemos que procurar», explica.

Elaborar un pensamiento abstracto, crear, inventar, entender, realizar actividades complejas que implican la intervención del sistema motor, son cruciales en la infancia y la adolescencia porque, aunque el cerebro siempre es plástico, estos son períodos críticos de alta capacidad para los que no hay vuelta atrás: «La educación moldea nuestro cerebro, y la cultura hace que el cerebro evolucione; ambos son tan importantes como la capacidad biológica cerebral».

DeFelipe cita como precusor y referente a Santiago Ramón y Cajal, autor de la célebre cita que da colosal sentido a la neuroplasticidad: «Todo hombre puede ser, si se lo propone, escultor de su propio cerebro». Y recuerda que el científico aragonés era un ferviente defensor de la gimnasia cerebral para aumentar nuestras capacidades intelectuales. Afirmaba que el potencial para incrementar las conexiones neuronales se producía a través de un mecanismo plástico en respuesta a un estímulo continuo. Las ideas del nobel de medicina de 1906, padre de la neuroanatomía y de la teoría neuronal, según la cual nuestro cerebro no es una red continua, sino que está formado por células independientes –neuronas– que se comunican entre sí a través de sinapsis, «fueron el mejor punto de partida de algunas ideas modernas sobre este tema».

¿El cerebro cambia al adaptarse al universo tecnológico? «Sin ninguna duda –me responde DeFelipe–, aunque si eso es bueno o malo, lo dirán los psicólogos. Las herramientas digitales son fascinantes, pero en edades tempranas es importante que padres y docentes estén muy al tanto de los pros y contras».

¿Somos moldeables toda la vida? DeFelipe ríe: «Claro, yo tengo 72 años y sigo aprendiendo, aunque como mi cerebro se adapta, hay cosas que no memorizo, como los números de teléfono, que no me sé ni el de mi mujer, o cosas que no me esfuerzo en aprender, como el recorrido para llegar a un lugar. Por cierto, ¿sabes lo que le ocurre al cerebro de los taxistas de Londres?».

Desde 1866, sacarse la licencia de taxi en Londres y conducir uno de los black cabs que recorren la capital británica requiere aprobar el Knowledge, un examen para el que hay que memorizar las 25.000 calles de la ciudad. La preparación suele durar un año en que el aspirante recorre la urbe conduciendo un ciclomotor con el callejero sobre el manillar. En 2006, la neurocientífica Eleanor Maguire demostró con técnicas de resonancia magnética que el hipocampo del cerebro de los taxistas de Londres es más grande que el de la población general, en especial comparándolo con el de los conductores de autobuses que recorrían regularmente la misma línea. El hipocampo es una de las pocas estructuras cerebrales en las que, incluso en adultos, se generan nuevas neuronas. El estudio resultó revelador: quienes leían mejor los mapas podían tener un cerebro más desarrollado, no solo por sus funciones, sino también por su tamaño.

El recuerdo de esta publicación le sirve al emprendedor Diego Hidalgo, impulsor del Manifiesto OFF, para mostrarme un Nokia –del estilo de los de los años 2000, sin internet, ni aplicaciones ni GPS– y lanzarme –en una conversación por Zoom, eso sí– una batería de preguntas que apelarían a cualquier adulto: ¿Cuándo ha sido la última vez que hemos conducido a un lugar desconocido sin usar una aplicación de geolocalización?¿Cuántos números de teléfono recordamos? En serio, ¡¿ni el de nuestros hijos?! ¿Es posible que no sepamos hacer una división de dos cifras? Y sin buscarlo, ¿sabemos el nombre de la presidenta de Honduras o cuál es la capital de Alaska? «Dejemos de engañarnos. La memoria funciona así: o la usas o la pierdes», sentencia. Esa pérdida es lo que se ha dado en llamar «amnesia digital», un término que define la experiencia de olvidar aquella información que un dispositivo puede almacenar y recordar por nosotros.

Hidalgo tiene 41 años. Autor de Anestesiados, la humanidad bajo el imperio de la tecnología y de Retomar el control: 50 reflexiones para repensar nuestro futuro digital, realizó su primer trabajo sobre los efectos de la hiperdigitalización y los riesgos que suponía socializar en el universo virtual cuando estudiaba Sociología en la Universidad de Cambridge, en 2006. «Eran tiempos en los que todavía tenía que explicar en qué consistía Facebook, pero a mí ya me asustaba», recuerda. En un momento en que el mundo occidental se entusiasmaba con las posibilidades que abrían las redes para relacionarse, Hidalgo ya miraba esta revolución con recelo. Partía de un hecho personal: «Recuerdo ser adolescente y ver a mi padre ante una pantalla tras descubrir el e-mail, absorto y obsesionado con los mensajes que recibía mientras yo quería contarle mis cosas». Con los años, cada vez tuvo más clara su cruzada: «Estamos delegando capacidades sociales, pero también cognitivas, como la memoria. Y con la IA generativa solo podemos ir a peor».

Acerca de la sobreexposición a las pantallas y los efectos que esto puede tener sobre la memoria de los adultos ha alzado la voz el psicólogo de la Universidad de Texas en Austin Adrian Ward. En 2021 publicó una de sus tesis más controvertidas, según la cual el uso constante de buscadores de internet provoca en los navegantes un efecto sorprendente: la falsa sensación de que lo que leen y usan forma parte de su cultura y conocimiento general. En 2025, Ward ha querido demostrar los efectos positivos de desconectar el móvil: reclutó a 467 personas con una media de edad de 32 años y durante dos semanas les bloqueó el acceso a internet en sus dispositivos personales, permitiéndoles acceder solo a las llamadas y los mensajes de texto. Los resultados fueron espectaculares: el 91 % admitió haber mejorado la capacidad de atención, el bienestar y la salud mental. Pero lo más impactante: se comprobó que el 71 % había aumentado sus capacidades cognitivas, entre las que se incluyen la capacidad creativa y la memoria.

«En el cerebro me quedé atrapado», confiesa Javier DeFelipe, condensando en esta frase su entusiasmo. «La historia de la humanidad se encuentra ahí: es gracias a la plasticidad cerebral que hemos podido evolucionar como especie, porque hemos creado, adaptándonos para sobrevivir. Inventamos el fuego, diseñamos herramientas que aprendimos a usar imitando a nuestros iguales; un día perdimos a los seres queridos, se complicaron las cosas y nos inventamos la religión; otro día quisimos tener un grupo, pertenecer a algo, defenderlo, sentimos odio y matamos; después vino la escritura, imaginemos la historia de la humanidad sin ella». Y concluye: «Llevo estudiando el cerebro toda mi vida y nunca veo el final. Cuanto más sé, más preguntas surgen a las que deseo dar respuesta». 

Pues aquí llega la última pregunta. Reconociendo que nuestro cerebro está cambiando su estructura y sus funciones en una era tan tecnológica y tecnocrática que la IA generativa permite escribir una novela o crear una obra de arte pulsando una tecla; en un entorno en que grabamos y fotografiamos cada momento de nuestra vida para recordar mejor, o no necesitar recordar, o simplemente compartimos una imagen en lugar de narrar un recuerdo; en un escenario inimaginable en el que un chatbot puede convertirse en una copia virtual de una persona desaparecida, actuando como ella a partir de la huella digital que dejó y cambiando la forma como la recordamos; en un momento en que la ciencia y numerosas disciplinas están dando pasos de gigante gracias a una IA que supera las capacidades humanas… Con todo esto por delante, ¿estará nuestro cerebro dando un nuevo paso en la historia de su evolución? DeFelipe sonríe: «Rotundamente, no. Los cambios que percibimos van por períodos muchísimo más amplios, tenemos el mismo cerebro que hace 200.000 años. No vamos a ver una evolución anatómica hasta que vivamos en el espacio, ahí sí que abriremos un nuevo capítulo. Y la realidad de que los humanos fundemos colonias fuera de la Tierra, créeme, está aquí mismo». 

Fuente.

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