El 90% de los trabajadores ocultan sus problemas de salud mental en el entorno laboral

Obertament presenta el primer informe sobre salud mental y estigma en el mundo laboral. A pesar de ser conscientes del peso del estigma en la gestión de la salud mental en las empresas, no teníamos datos al respecto. Necesitábamos conocimiento propio de las organizaciones de nuestro país para tener herramientas de transformación más eficientes.

La importancia de la salud mental en los entornos laborales ha ganado reconocimiento en los últimos años debido a su impacto en el bienestar general de la población empleada y en el rendimiento de las organizaciones. Anteriormente, la salud mental solía ser pasada por alto o considerada un asunto personal ajeno al mundo laboral y sus desafíos eran a menudo subestimados o ignorados. Pero estamos avanzando hacia una mayor conciencia y comprensión gracias a una mayor apertura y conversación sobre el tema.

Las organizaciones están adoptando enfoques más proactivos para abordar la salud mental, implementando políticas y programas que fomentan un entorno de trabajo saludable y apoyan a los empleados en este ámbito.

Aun así, uno de los mayores retos relacionados con la salud mental en el entorno laboral es el estigma asociado. Es cierto que se han conseguido mejoras en su reducción, pero todavía persisten barreras significativas. El estigma puede provocar de vergüenza a la pérdida del puesto de trabajo o, incluso, tener un impacto negativo en las opciones de crecimiento profesional: los empleados temen ser estigmatizados o juzgados si revelan sus problemas de salud mental. Esto provoca que se acabe manifestando de varias formas, como el presentismo (estar físicamente presente, pero no funcionar de manera efectiva), el absentismo (faltar al trabajo debido a problemas de salud mental), el ocultamiento (no revelar estos problemas por temor a la discriminación) o la falta de detección (dificultad para identificar y abordar los problemas de salud mental).

Existen varios mitos relacionados con el estigma en lo que se refiere a la salud mental en el entorno laboral. Algunos de estos mitos incluyen la idea de que las personas con este tipo de problemas son débiles o incompetentes, que no pueden ejercerse de manera efectiva en el trabajo, o que la salud mental es solo un problema personal y no tiene relación con el trabajo. Estos mitos perpetúan el estigma y dificultan el acceso a la ayuda y el apoyo necesarios.

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Los equipos directivos ejercen un papel crucial en los nuevos liderazgos orientados hacia la salud mental. Es importante que los y las líderes estén capacitados para reconocer los signos de estos problemas, brinden un ambiente de trabajo seguro y de apoyo, y promuevan una cultura donde se pueda hablar con naturalidad de salud mental. Los directivos tienen que ser sensibles a las necesidades de sus equipos y fomentar un entorno en el cual las personas se sientan cómodas al pedir ayuda y buscar el apoyo necesario. Se ha reconocido la importancia de los nuevos liderazgos que fomenten la empatía, la comunicación abierta y la promoción de un ambiente de trabajo libre de estigma.

Además, se ha observado que las compañeras y los compañeros de trabajo pueden ejercer un papel significativo en el apoyo a la salud mental. La solidaridad entre colegas puede ayudar a romper el estigma y crear un entorno más inclusivo. La formación y la educación en este ámbito se están promoviendo cada vez más en los puestos de trabajo.

El impacto de la salud mental en los entornos laborales es significativo en términos de productividad y pérdida de talento. Las personas trabajadoras que afrontan problemas de este tipo pueden experimentar dificultades para concentrarse, tomar decisiones y mantener relaciones laborales efectivas. Esto puede resultar en una disminución de la productividad y la calidad del trabajo. Además, si las organizaciones no abordan adecuadamente los problemas de salud mental, corren el riesgo de perder a personas con talento que buscan ambientes de trabajo más saludables y solidarios.

A pesar de ser conscientes del peso del estigma en la gestión de la salud mental en las empresas, no teníamos datos al respeto. Es desde el mundo anglosajón de donde provienen la inmensa mayoría de estudios y evaluaciones al respecto.

Necesitábamos conocimiento propio de las organizaciones de nuestro país para tener herramientas de transformación más eficientes. Por este motivo, Obertament, como entidad de referencia en lucha contra el estigma de la salud mental, ha llevado a cabo este análisis.

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PRINCIPALES RESULTADOS

Los problemas de salud mental son comunes: el 40% de las personas trabajadoras considera malo o regular su estado actual de salud mental.

El estigma es una realidad: el 52% de los trabajadores que ha dejado de ir al trabajo por un problema de salud mental ha ocultado el motivo real de su ausencia.

El ocultamiento para sobrevivir: el 90% de las personas que han pasado por un problema de salud mental no se han sentido capaces de hablar abiertamente en su trabajo.

La discriminación por razones de salud mental: el 45% de los trabajadores cree que una persona con un problema de salud mental sería tratada injustamente y sería discriminada al trabajo.

El presentismo como síntoma: el 60% de los trabajadores que ha pasado por un problema de salud mental no ha dejado de ir al trabajo.

Talento en riesgo: el 37% de las personas con problemas de salud mental tiene miedo de pedir ayuda por el impacto en su futuro laboral.

Las empresas son conscientes: el 76% de las empresas afirma preocuparse por la salud mental, pero la cifra cae al 47% si preguntamos al personal sobre este compromiso de la empresa y todavía baja más, hasta el 38%, si responden las personas con problemas de salud mental.

Camino de mejora para recorrer: el 74% de los trabajadores no ha recibido ningún tipo de apoyo por parte de su empresa para gestionar las problemáticas de salud mental relacionadas con el trabajo.

Desconocimiento del estigma: solo el 34% de las personas trabajadoras saben qué es el estigma en salud mental y sus implicaciones en el ámbito laboral.

La visión de género: el 14% de las mujeres con problemas de salud mental son tratadas injustamente de forma habitual por su condición, frente al 8% de los hombres.

La importancia de los y las líderes: solo el 31 % de los mánager considera que tiene las herramientas suficientes por parte de la empresa para gestionar las problemáticas de salud mental y estigma.

Impacto del entorno laboral en la salud mental: el 68% de los trabajadores con problemas de salud mental sitúa el trabajo como una de las causas de su condición.

El tamaño de la organización: el 50% de las pequeñas y medianas empresas consideran a sus jefes más próximos y accesibles para hablar de salud mental que las grandes, un 29%.

RECOMENDACIONES Y BUENAS PRÁCTICAS PARA LAS EMPRESAS

Introduce políticas de apoyo en la salud mental al alcance de las personas trabajadoras.

Empieza por información y formación, detección, animar a hablar, ajustes, gestión de bajas y de retornos.

Las políticas de apoyo tienen que ser claras y se tienen que comunicar adecuadamente a toda la plantilla.

En el momento de implementar las políticas de apoyo tienes que tener muy presente el papel que tiene el estigma.

Habla abiertamente, comunica y haz campañas sobre salud mental de una manera desestigmatitzante.

Es esencial el compromiso y liderazgo de la alta dirección.

Abre ventanas: expone y aborda públicamente la discriminación.

Incorpora la salud mental y la lucha contra el estigma en tus políticas de bienestar y prevención.

No juzgues, respeta creencias y actitudes personales.

Incorpora la perspectiva de género.

Involucra y responsabiliza a todas las personas que sean clave: importancia de los cargos intermedios.

Promueve que la discriminación por razones de salud mental es inaceptable, igual que la discriminación por otras razones.

Comprométete a hacer un abordaje de la salud mental en el trabajo que proteja y mejore la salud mental del personal y apoya a aquellas personas que estén experimentando malestar.

Implementa la figura del referente, con el objetivo de asegurar que los líderes implementen programas de salud mental.

Apoya a iniciativas y organizaciones sociales, como Obertament, que trabajan para erradicar el estigma.

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Claves para medir y alcanzar la felicidad laboral

Los laboratorios, conformados por 60 personas, implementan a diario más de 90 medidas en pro del bienestar de la plantilla. Día de cumpleaños libre, fisioterapeuta en el trabajo, orientación nutricional o medidas para la conciliación de hijos y de personas mayores, son solo algunas de ellas. • El área de Personas de Quinton mide diariamente la felicidad laboral de su equipo y trabaja en profundidad conceptos de impulso profesional y personal, como Team Building o el Salario Emocional, entre otros.

Según la Organización Mundial de la Salud, la salud emocional no solo se ve afectada por el día a día laboral, sino que, cada año se pierden 12. 000 millones de días de trabajo debido a la depresión y la ansiedad que generan, entre otras situaciones, el entorno profesional en las personas. Además, según expertos en gestión de equipos, cuanto más motivado y ‘’feliz’’ se encuentra el talento de una empresa, mayor rendimiento desempeñará este.

Quinton , primera compañía biotecnológica en ofrecer la posibilidad de cuidar la salud y el bienestar con especialidades naturales a base de agua de mar es consciente del contexto sociolaboral y lleva años trabajando para instaurar un nuevo modelo profesional integral, que acoja la faceta personal del equipo profesional en lugar de anularla. Y es que, desde sus inicios, la compañía se ha preocupado en velar por una cultura corporativa saludable basada en la horizontalidad, la transparencia y la comunicación de todas las áreas y personas de la empresa. Pero, además, los laboratorios alicantinos llevan años implementando medidas muy concretas en pro de la felicidad laboral.

Un programa innovador que trae frutos cada año: en ningún ejercicio se ha bajado del 94% en felicidad laboral, solo en el periodo de pandemia bajó, tan solo, a un 90%.

Para Cecilia Coll, responsable del área de Personas de Laboratorios Quinton, la clave está en que ‘’lo que no se mide no existe’’, es por ello por lo que, para Quinton, los indicadores de bienestar de la plantilla son imperativos. Así se puede cuantificar y analizar la felicidad laboral de una forma actualizada y fiable. Y para lograrlo no es necesaria una gran inversión en logística o infraestructura, sino que basta con una aplicación para el smartphone, precisamente lo que se implementa, desde hace años, en los laboratorios. ‘’Medimos a diario el índice de la felicidad de nuestra plantilla. Es la forma más fiable de saber cómo se siente nuestro equipo’’.

Este programa de bienestar, capitaneado por el área de Personas con Valores de la empresa, está vertebrado en tres pilares: diversidad (aceptar las diferencias es clave), adaptación al cambio (siempre se puede contribuir de alguna manera, incluso en tiempos de crisis o adversos) y, por último, la escucha activa (es vital la bidireccionalidad, el entendimiento entre el talento y los medios y altos cargos). A partir de estas estas premisas, se desarrolla el paquete de medidas específicas, además de cultivar conceptos como el Team Building (encuentros de la plantilla que fomentan el compañerismo), o el Salario emocional (dinámicas impulsadas desde la compañía para resaltar la retribución no monetaria que recibe una persona contratada, y que es igualmente importante).

Un proyecto que sigue recibiendo premios y certificaciones: ‘’Felicidad laboral es poder ser uno mismo en el ámbito laboral, cuando nos sentimos bien y cuando no nos sentimos tan bien.’’

Desde el Laboratorio de Bienestar de Quinton se desarrollan más de 90 medidas enfocadas a diferentes realidades y sensibilidades del empleado. ‘’Confiamos en el criterio y en la honestidad de nuestra plantilla’’, sostiene Cecilia Coll. ‘’Si eres madre de familia numerosa te acogerás a aquellas medidas enfocadas a la conciliación. Si, por ejemplo, eres un treintañero al que le encanta viajar y no tienes hijos, disfrutarás (por ejemplo) de las vacaciones a la carta, dentro de nuestro repertorio.’’

Este modelo, en el que la confianza entre la plantilla resulta vital, se completa con el deseo e iniciativa de cada empleado en sentirse mejor cada día y, por ende, hacer mejor su trabajo: ‘’cuando podemos ser nosotros mismos es cuando damos lo mejor de nosotros. Basta con que cada empleado resuma cada día, a través de una ‘’carita’’, qué estado de ánimo experimenta y, si lo considera, acompañarlo de un comentario o reflexión’’.

El equipo de Cecilia, así como su Laboratorio de Bienestar, ha adquirido gran notoriedad en los últimos años, haciéndose eco de su llamativo modelo diferentes medios de comunicación (recientemente, el programa A buena mañana, en rtve). Además, ha recibido múltiples premios relacionados con la conciliación y la salud corporativa. Es el caso del reciente Premio EFR al Mánager más comprometido, recibido a finales de marzo, sobre lo que, hace muy poco, la experta en talento sostenía: ‘’el sello EFR se lo debemos a la Fundación Más Familia’’. ‘’Además, este reconocimiento nos da energía para seguir siendo #conciliación, en Quinton se celebra el día de la conciliación, pero sobre todo se concilia cada día, los 365 días del año. Disfrutar de la conciliación es para nuestro equipo un hábito de vida que nos calidad, equilibrio, bienestar y felicidad y hace que podamos ser nosotros mismos dando lo mejor.”

El premio forma parte de un certamen organizado cada año por La Fundación Más Familia en colaboración con Top25 empresas. Se trata de un galardón que, en palabras de Cecilia, ‘’ha sabido en estos 20 años proponer sello y certificado de política de mejora continua en la materia adaptándolos al tamaño de la organización, un gran acierto que les agradecemos enormemente.”

Quinton estrenará el segundo semestre de 2023 trabajando como hasta ahora, no solo desde el área de Personas de Valores, sino en el resto de los departamentos que constituye la compañía, con ‘’trabajo diario, humildad y compromiso’’, valores muy presentes en la cultura empresarial de los laboratorios.

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Decálogo para prevenir el estrés laboral

El estrés laboral puede considerarse una epidemia en la sociedad actual. Es uno de los principales enemigos de la felicidad y el bienestar de las personas.

Pero también una de las más serias amenazas para la productividad y competitividad de las empresas. De ahí la necesidad de prevenirlo.

En España, seis de cada diez trabajadores lo sufren, según algunos estudios. Sin embargo, resulta muy complejo realizar estas estimaciones, pues la sintomatología es muy confusa y el malestar emocional y físico puede deberse a motivos de lo más diversos.

La carga excesiva de trabajo, la falta de recursos, la mala organización de las tareas, la incertidumbre de cara al futuro… Las causas del estrés son muchas. Y de lo más variadas.

Frente a ellas, conviene establecer un plan de acción para prevenir el estrés, con plazos realistas y viables. Es preciso priorizar en la agenda lo urgente sobre lo importante, realizar descansos, hacer deporte, concentrarse en cada tarea y evitar distracciones… Otras medidas pueden ser relativizar y quitar hierro a los temas menos trascendentales, llevar a rajatabla la desconexión digital, adaptarse al entorno, reciclar conocimientos y habilidades, etc.

Cómo prevenir situaciones de estrés crónico

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz, presidente y vocal -respectivamente- de la Sociedad Española para el estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS), dan diez recomendaciones para que las empresas puedan prevenir situaciones de estrés crónico en sus empleados:

Tener en cuenta y adaptar el trabajo a las aptitudes físicas y psicológicas del trabajador, a la experiencia laboral y a la formación profesional.

Fomentar la autonomía del empleado.

Ajustar la carga laboral a los plazos en tiempo y horario.

Definir claramente el lugar de trabajo, en función del rol profesional y evitar ambigüedades.

Garantizar una seguridad o estabilidad laboral y una retribución adecuada.

Crear un ambiente de trabajo seguro y fomentar el compañerismo.

Favorecer la conciliación familiar.

Potenciar la motivación del trabajador reconociendo sus éxitos o trabajo y reconduciendo los fracasos o errores como oportunidades para mejorar.

Potenciar las posibilidades de desarrollo profesional.

Fomentar el interés “general” de la empresa en el bienestar del trabajador, haciendo que el mismo participe en algunas decisiones empresariales relacionadas con su puesto laboral para sentirse parte importante (realización personal).

Ambos expertos aseguran que si una persona soporta una carga abusiva de trabajo continuado, sin tiempo para realizarlo, con presión, responsabilidad excesiva u horarios demasiado prolongados podría sufrir estrés laboral crónico. Y esto, a mayores, se convertirá en una reducción de la productividad, bajas laborales, desmotivación, accidentes laborales por pérdida de concentración y atención, críticas a la empresa…

“Si esta situación se va extendiendo a otros trabajadores, la productividad y competitividad se verán seriamente afectadas, pudiendo dar lugar incluso al cierre de la empresa”, alertan desde SEAS.

El estrés causa más del 50% del absentismo laboral

La factura del estrés de los trabajadores puede ser muy costosa para las compañías. De hecho, cuando no del cese de su actividad, el estrés es responsable de más del 50% del absentismo laboral y de un alto porcentaje de las bajas.

Tal es la magnitud del problema que, desde comienzos de este año, el estrés crónico ha sido reconocido como enfermedad laboral por la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Ahora bien, ¿le prestan las empresas españolas la suficiente atención a la prevención del estrés?

Un coste de 23.000 millones de euros

Joaquín T. Limonero y Roger Muñoz sostienen que la mayoría de las compañías no valoran adecuadamente los riesgos psicosociales. Y ello a pesar de que “el estrés está relacionado con la presencia de trastornos mentales comunes de ansiedad y depresión, los cuales generan al año una carga económica al estado y a las empresas de unos 23.000 millones de euros”.

Por su parte, Antonio Pamos, socio-director de Facthum, recuerda que todos los avances en legislación y concienciación en políticas psicosociales han abordado el problema del estrés, reconocido su impacto e identificado los métodos de intervención.

“Hoy, muchas empresas, desde sus departamentos de Riesgos Laborales, ponen a disposición de los empleados actividades para evitar situaciones de estrés.

El mindfulness, por ejemplo, se ha acogido con enorme aceptación. En otros casos, se han contratado líneas de asistencia psicológica que el trabajador puede usar a demanda con discreción”, puntualiza.

Barrera para la actividad empresarial

Si bien es cierto que resulta más frecuente en profesionales de la salud o en el ámbito académico, no hay duda de que el estrés impide el normal funcionamiento de cualquier actividad laboral, por lo que se deben intensificar las acciones para prevenirlo.

Y es que tratándose de la denominación que recibe un cuadro clínico que se manifiesta a nivel físico, fisiológico/emocional y cognitivo, “un trabajador que tenga estos tres pilares afectados nunca puede rendir al mismo nivel que quien no los tiene”, explica Antonio Pamos.

El socio-director de Facthum recomienda abordarlo a todos los niveles y ofrecer a la persona herramientas que le ayuden a controlar la aparición del malestar.

“A veces es la parte cognitiva, la del pensamiento, la que prevalece, y en tal caso un psicoterapeuta acompañará al doliente en el análisis de las amenazas y el desarrollo de mecanismos cognitivos de afrontamiento. En otros casos, basta con enseñarle técnicas de relajación, de organización del tiempo o de higiene del sueño”, concluye.

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9 consejos para que tus reuniones sean efectivas

Las reuniones pueden ser divertidas y altamente efectivas, pero una reunión ineficiente puede ser una pérdida de tiempo, especialmente si la gente está ocupada. En la búsqueda continua de cómo ser productivo en el mundo laboral híbrido de hoy, es importante que cada reunión valga la pena y tenga un impacto positivo. Desafortunadamente, a menudo ese no es el caso.

Ya sea que se trate de una reunión de equipo rápida o una que requiera una lluvia de ideas o una discusión estratégica, hay algunas reglas que puedes seguir para que sea exitosa.

No basta con reunir personas en una sala (real u online) y esperar lo mejor. A continuación, te ofrecemos 9 consejos simples para ayudarte a realizar una reunión efectiva (virtual o presencial).

Cómo realizar reuniones efectivas:

Establece una agenda clara

Cuando estás justo de tiempo y tienes mucho que hacer, una reunión sin un propósito es un lastre. Envía una agenda antes de la reunión para que las personas sepan qué esperar y si necesitan preparar alguna información.

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También puedes mostrarlo en una pantalla o incluso imprimirlo (para una reunión cara a cara) para que las cosas avancen sin problemas. Esto es particularmente importante para las reuniones online donde las personas trabajan de forma remota y pueden no estar en contacto con una campaña o proyecto.

Ayuda a encaminar la reunión de nuevo si te vas por la tangente o la conversación se divide en discusiones más pequeñas. Por ejemplo, puedes decir “Esa es una gran idea, pero no para este momento. Vamos a agregarlo a la próxima reunión X para su discusión”.

Conoce los resultados deseados

Desde el principio, debes saber lo que quieres obtener de la reunión. ¿Estás buscando ideas? ¿Necesitas que te aprueben un presupuesto? ¿Es para brindar apoyo a los miembros del equipo en un proyecto desafiante?

Se claro sobre lo que quieres y trabaja durante la reunión para asegurarte de obtener resultados de la misma. Los últimos minutos de la reunión deben usarse para repasar los siguientes pasos y asignar personas para que los lleven a cabo. Te ayuda a establecer un plan de acción claro que todos conozcan.

También debes asegurarte de que todos los invitados tengan un papel que desempeñar o estén involucrados en el equipo o proyecto. No hagas perder el tiempo a nadie si podría estar haciendo otras cosas.

Encuentra el entorno adecuado

Hoy, con el trabajo remoto e híbrido, las reuniones pueden tener lugar en cualquier sitio. La clave es decidir el mejor medio para la reunión, si puede ser online o si necesitas tenerla en persona.

Las reuniones operativas se pueden gestionar rápidamente online. Por ejemplo, una puesta al día o un sprint diario o semanal del equipo se puede gestionar fácilmente haciendo una mesa redonda y dejando tiempo para cualquier consulta al final.

Las reuniones creación de proyectos también se pueden administrar de forma remota siempre que tengas una agenda clara. Usa la pantalla compartida para compartir presentaciones, diapositivas o imágenes para ayudar a garantizar que todos tengan acceso a la información.

Las reuniones de dirección estratégica se centran en la reflexión, las nuevas ideas y la lluvia de ideas, por lo que probablemente se adapten mejor a una reunión en persona. Piensa en los colegas que deben involucrarse y mira qué puede funcionar para todos. Debes adaptarte a las situaciones de las personas (como avisar con suficiente anticipación para que los trabajadores remotos puedan viajar a la oficina), pero no pierdas de vista el propósito y los resultados deseados.

Prepara puntos de conversación

Si estás dirigiendo una reunión que requiere ideas o una lluvia de ideas, debes traer a la mesa los puntos de conversación clave. Estos estarán dirigidos por el proyecto y los resultados, pero pueden actuar como una hoja de ruta durante la reunión si encuentras que las cosas se están desviando del tema.

Podrías hacer preguntas y pedirle a la gente su opinión. Por ejemplo, si se trata de una reunión para analizar una campaña de marketing que tuvo un rendimiento inferior al esperado, haz preguntas como «¿Qué te gustó de la campaña?» o «¿Qué podríamos haber hecho mejor?»

Esta técnica puede brindarte muchas respuestas, pero te dará la oportunidad de ver si hay un consenso en la sala que puedas usar para alimentar otras campañas o impulsar el rendimiento.

Da a todos la oportunidad de hablar

Si bien todos tienen un rol y un título de trabajo, estos pueden dejarse de lado por el bien de la reunión. Puede ser limitante tratar de innovar o crear estrategias si todos se apegan a sus propias competencias, por ejemplo, el gerente de marketing solo puede hablar de marketing.

Ten en cuenta quién está en la reunión y deja que la gente hable. Recuerda que todos somos diferentes. Algunas personas son más vocales, mientras que otras pueden necesitar insistencia para dar opiniones. Toma la iniciativa y haz preguntas a los miembros del equipo si crees que no han tenido la oportunidad de contribuir.

A menudo se trata de manejar personalidades, por lo que, si crees que una o dos personas dominan la conversación, cambia de rumbo haciendo preguntas o dando la palabra. En una reunión online, ten la cámara encendida, ya que es más agradable, usa el silencio para que la persona que habla pueda hablar sin interrupciones y usa la función de «levantar la mano» o equivalente para permitir que las personas hagan preguntas o participen.

Fomenta ideas y soluciones

Si tu reunión es para encontrar soluciones o generar ideas, antes de la reunión pide a las personas que escriban 2 o 3 ideas.

Luego pide a las personas que compartan esas ideas. Después de cada idea, pide opiniones y comentarios y anótalos. No te centres en la persona que dice la idea, sino en la idea en sí.

Podrías hacer lo mismo con las soluciones a los desafíos. Por ejemplo, “Nos cuesta involucrar a los jóvenes de 18 a 25 años, ¿qué podemos hacer para llegar a ellos?”

Al pedirle a la gente que haga esto con anticipación, les has dado tiempo para prepararse y no ser tomados por sorpresa. También permitirá que las personas menos inclinadas a hablar tengan la oportunidad de expresar su opinión.

Ten en cuenta el tiempo

Es muy fácil que las reuniones se extiendan a lo largo del tiempo. Si has puesto un intervalo de tiempo en la agenda de las personas, recuerda que han planeado otras cosas en torno a él, por lo que es tu responsabilidad tenerlo en cuenta.

Comienza a tiempo y termina a tiempo, sé constante y los demás se darán cuenta de que deben respetar el horario de la reunión. Se trata de generar consistencia y garantizar que las personas sepan qué esperar en cada reunión.

Si la reunión va a ser larga, incluye algunos descansos, incluso para revisar rápidamente el correo electrónico o tomar un café, ya que les das a las personas la oportunidad de refrescarse y reagruparse.

Define claramente los siguientes pasos y acciones

El resultado final de una reunión exitosa son pasos y acciones claros. Tómate el tiempo al final de cada reunión para aclarar los próximos pasos. Además, asegúrate de terminar con una nota positiva para que todos se vayan sintiéndose llenos de energía.

Esto debería implicar una tarea y luego alguien asignado a esa tarea. Deja que todos en la reunión contribuyan o si es obvio que cierta tarea es parte del rol de alguien, simplemente di «¿Está bien si le asigno esta tarea a X?»

Después de la reunión, es importante compartir notas o resultados para que no haya problemas de comunicación y todos estén al tanto de las acciones de las que son responsables. Puede ser útil tener las notas en un documento o carpeta compartida para que todos puedan realizar un seguimiento de las últimas actualizaciones.

Pide retroalimentación

Si bien puedes pensar que una reunión salió bien o que las actualizaciones diarias son muy productivas, es posible que otros no sientan lo mismo.

Elige una línea de tiempo con la que te sientas cómodo y pídeles comentarios a las personas. Un mes suele ser un buen lapso de tiempo para dar a las personas la oportunidad de evaluar la eficacia de una reunión.

No presiones a nadie para que dé su opinión, simplemente da la posibilidad a todos. Por ejemplo, “¿Hay algo que creas que haría que estas reuniones fueran mejores o más útiles para ti?”

También vale la pena ver a cuántas reuniones asiste la gente, como una auditoría de reunión. Algunas personas prefieren tener no más de tres reuniones al día para ser productivas. Así que pregúntate, “¿a las personas les resulta difícil trabajar y asistir a las reuniones?”

Si es así, podría ser contraproducente y conducir a un desequilibrio que provoque estrés o agotamiento.

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Cómo motivar al personal empleado cuando sus prioridades han cambiado

Si entabla una conversación con el líder de una empresa estos días, es probable que escuche alguna versión de «ya nadie quiere trabajar duro».

Las empresas que contratan siguen buscando personas hambrientas y ambiciosas que hagan lo que sea necesario para triunfar. Pero los nuevos empleados llegan a negociar como ejecutivos experimentados, lo que deja a los gerentes perplejos. Incluso con las últimas rondas de despidos, las expectativas de los empleados se mantienen altas, como lo atestiguan los anuncios de trabajo que hacen hincapié en la flexibilidad y otros beneficios. También hay una obviedad que trasciende las situaciones económicas: las empresas quieren contratar y retener a las mejores personas, lo que da ventaja a las mejores personas. Veo que mis clientes de alto nivel buscan un mayor control para volver a la «normalidad» esforzándose por trabajar más horas en la oficina, endureciendo las métricas y esperando que los obstáculos económicos les devuelvan su poder.

Les digo que no cuenten con ello.

La naturaleza humana no ha cambiado fundamentalmente. La gente quiere comprometerse en el trabajo y dedicarse a las grandes cosas. Pero al igual que el objetivo de una cámara que se aleja, ahora vemos que hay más en la historia. Sentir pasión por nuestra vida laboral (que nos guste lo que hacemos y cómo lo hacemos) es tan importante como siempre, pero lo que crea esa pasión se ha ampliado y profundizado. Ya no vemos la búsqueda singular de un objetivo corporativo en una oficina bulliciosa como el único camino hacia una carrera con un propósito. Los líderes tienen que ponerse al día o operarán oficinas híbridas frustrantemente vacías con los que se rinden silenciosamente y temporeros cortos.

Tres años después del inicio de la pandemia, estamos viendo cómo nuestro trauma colectivo ha afectado a la psicología del trabajo. Nuestra humanidad ha sido revelada, al igual que los paradigmas de trabajo que antes se creía inverosímiles, y nadie puede dejar de ver tampoco. Como Gartner investigación muestra que los trabajadores quieren una «propuesta de valor más humana», y el 65% de los encuestados están de acuerdo en que la pandemia les hizo replantearse el papel que el trabajo debe tener en sus vidas. A pesar de toda nuestra charla durante décadas sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal, la gente por fin siente en sus huesos lo que eso significa. La gran pregunta ha pasado de ser «¿Cómo encaja la vida en el trabajo?» a «¿Cómo encaja el trabajo en la vida?» (Se podría argumentar razonablemente que los que están en el poder ya estaban trabajando a partir de esta última pregunta, ya sea que un socio de un bufete de abogados se tome largas vacaciones para recargarse o el fundador de una start-up que renuncie a cinco años para jubilarse a los 40. La pregunta ahora está democratizada.)

Veo esta tendencia en acción todos los días. Hace poco, hablé con un nuevo empleado de 22 años en una importante consultora, un entorno conocido por los agotadores horarios de los asociados. Ella y sus compañeros ya estaban estableciendo límites para hacer que el trabajo fuera sostenible y estaban planificando cuándo marcharse si la empresa no los cumplía. Y durante una sesión reciente de desarrollo del liderazgo, pregunté a un grupo de altos ejecutivos qué es lo que les apasiona este año. Escuché algunos comentarios esperados sobre la realización de proyectos, pero hubo otros tantos que citaron esfuerzos personales o se centraron en el bienestar. Eran profesionales consagrados que hablaban delante de las personas que controlan sus ascensos y cheques de pago.

El contrato de trabajo ha cambiado de manera fundamental para una generación de trabajadores. La oportunidad estadounidense de McKinsey & Company en una encuesta descubrió que el 87% de los trabajadores quieren tener autonomía sobre dónde y cuándo trabajan. En otras palabras, quieren agencia antes que su forma de trabajar y definir el éxito. Si los líderes quieren atraer y retener a los mejores talentos (aquellos que sienten pasión e infunden esa pasión en el lugar de trabajo), deberían ampliar su propia visión sobre cómo motivarlos. Estas son cuatro estrategias.

Acepte una definición holística de pasión.

Los empleados no quieren tener hambre, quieren que les den de comer. Las personas inspiradas crean trabajadores inspirados crean empresas inspiradas. Anime a los trabajadores a definir la pasión de la forma que quieran y a alinear su lugar de trabajo para adaptarse a una amplia variedad de situaciones.

Esto significa ampliar sus propias ideas sobre lo que es la ambición. ¿Es mejor tener un trabajador productivo que se vaya temprano para entrenar para una maratón o un trabajador agotado que esté atado a su escritorio? ¿Cómo juzga a la persona que rechaza un ascenso porque le encanta su trabajo tal como está?

No castiguemos a las personas que tienen un modelo de éxito actualizado que les funciona. (Los líderes incluso tienen un papel que desempeñar en involucrar a la gente para que descubra su propósito.)

Olvídese de la mentalidad de «pero tenía que hacerlo».

Para la mayoría de nosotros, había una cadencia predecible en el trabajo profesional. Se esfuerza pronto, renuncia a grandes partes de su vida y, finalmente, obtiene cierto control sobre su tiempo.

Puede ser fácil caer presa de la falacia del coste irrecuperable: yo lo hice y ahora todo el mundo debería pagar sus cuotas de la misma manera. Sin embargo, tenga en cuenta que eso fue antes de que surgieran las nuevas tecnologías y normas que permitían otras opciones. Sí, tenía que hacerlo, pero ¿era realmente la mejor manera de conseguir el mejor trabajo? Sé que cuando trabajaba los siete días de la semana hasta las 11 de la noche, no era una fuente de creatividad.

Cada nuevo turno de trabajo requiere el fin de una norma existente. En lugar de hacer que la gente se base en su experiencia, considere cómo puede hacer que todo el mundo conozca una nueva.

Desconecte la actuación del tiempo.

Muchos de mis clientes expresan su continua frustración por no saber cuánto trabajan sus equipos híbridos o remotos. Mi respuesta es: nunca lo hizo. La gente pierde mucho tiempo en la oficina justo delante de sus narices y, si quieren perder el tiempo, lo hacen en cualquier parte.

Es mucho mejor medir el rendimiento y perder la obsesión con el tiempo. Como mostró la encuesta de McKinsey, las personas quieren controlar su forma de trabajar. A cambio, tienen que dar resultados. Es el contrato de trabajo. Imagínese si simplemente se acordara abiertamente.

Algunos de nosotros tenemos una mentalidad tan arraigada en nosotros de «en su escritorio» que nos restringimos cuando tenemos flexibilidad, aunque eso nos dé un mejor resultado. Actuamos como si hubiera un jefe con los ojos en el cielo que observa lo que hacemos cada segundo. Cuanta más libertad dediquen los gerentes a crear el entorno de trabajo adecuado para la persona, menos culpables se sentirán todos y, por lo tanto, más podrán centrarse en hacer un buen trabajo.

No apriete los tornillos, aflójelos.

Cuando sentimos que se pierde el control, tendemos a querer microgestionar las personas y los procesos. Las presiones recesivas exacerban este efecto. Pero poner un software de rastreo en los ordenadores de los empleados no hará que la gente trabaje mejor, ni las amenazas de trabajar más duro o marcharse, como Elon Musk y Mark Zuckerberg lo he intentado recientemente. El miedo nunca ha sido un motivador eficaz a largo plazo, con las emociones negativas que se agravan. Preocuparse por la preservación del empleo hace que las personas se agachen, no que corran riesgos hacia la excelencia.

Productividad de hecho, ha bajado, por razones que la gente se esfuerza por explicar. Sin embargo, no puede ser por la autonomía de los empleados, porque la productividad era muy arriba en 2020 y 2021, cuando muchas oficinas cerraron por completo.

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Quince años como entrenador me han enseñado lo siguiente: las personas son más productivas cuando se sienten motivadas por lo que hacen y por su forma de vivir. Necesitamos ambos para prosperar. Incluso si el mercado sigue enfriándose, mantenga el rumbo y dé a las personas más autonomía, no menos. Los empleados esperan un comportamiento regresivo por parte de las empresas, pero usted puede modelar un camino sostenible a seguir. Conseguirá más trabajo con la gente, fomentará la retención y aumentará la motivación. Si los líderes demuestran que valoran lo que es importante para cada persona, toda la empresa se beneficiará de equipos con más pasión y propósito. Y la pasión crea resultados más duraderos que el hambre cualquier día.

Fuente.

¿Por qué seguir intentando motivar a las personas cuando no puedes?

Una forma más eficaz de motivar a las personas es crear una cultura que les brinde una sensación de elección, conexión y competencia, escribe Susan Fowler.

“No puedes motivar a otra persona: la motivación es un trabajo interno” es un axioma ampliamente aceptado en el liderazgo. Entonces, ¿por qué los gerentes siguen intentando motivar a las personas desde afuera hacia adentro? ¿Por qué intentan manipular el comportamiento incentivando metas con recompensas tangibles e intangibles? ¿Por qué elogian, reparten premios simbólicos y otorgan medallas para fomentar un buen comportamiento, con la esperanza de perpetuarlo?

Y cuando a los líderes se les acaban las zanahorias (o las personas se cansan de ellas), ¿por qué recurren al palo? ¿Por qué aplican presión, infunden miedo y hacen amenazas (muchas veces sin darse cuenta de que eso es lo que están haciendo)?

Si puedes relacionarte con estas preguntas, no estás solo. Los líderes a menudo me confiesan en voz baja la verdad de su experiencia: saben que estas tácticas tradicionales no son efectivas para motivar a las personas.

Propongo dos respuestas a por qué podrías seguir dependiendo de las mismas tácticas, incluso cuando tu experiencia demuestra que se desmoronan a largo plazo e impiden la creatividad y el bienestar (entre otras cosas) a corto plazo.

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Respuesta #1: Estás desesperado

¿Alguna vez has calmado una rabieta pública de un niño cediendo a sus demandas, incluso si eso iba en contra de tus instintos parentales y valores de crianza? Por desesperación, racionalizaste que esa solución era necesaria para detener una escena embarazosa.

La presión por hacer que las personas rindan cuentas en el trabajo puede llevar a la misma mentalidad de desesperación. Ya sea por una limitación de tiempo, un sentido de urgencia o frustración ante el bajo desempeño de alguien, sigues el camino de menor resistencia, que en nuestra cultura laboral conduce a incentivos y recompensas (zanahorias) o presión y amenazas (palos). Todos estos métodos dan lugar a estilos de motivación externos e impuestos, formas comprobadas como inferiores de motivación.

A pesar de la abundante evidencia empírica y anecdótica de que las zanahorias y los palos generan energía de baja calidad e insostenible para actuar (motivación), recurres a tácticas tradicionales por desesperación. Esto nos lleva a la segunda razón por la que podrías seguir motivando externamente a las personas, aunque sepas que no funciona.

Respuesta #2: No conoces alternativas

Un gerente de ventas se me acercó incómodo durante un descanso, explicándome que no sabía que yo estaría en la reunión. Estaba a punto de anunciar incentivos a su equipo de ventas por vender un nuevo producto —y sabía lo que yo pensaba sobre los incentivos.

Intrigada, le pregunté por qué ofrecía recompensas a los vendedores por hacer su trabajo. ¿Se resistían a vender el producto? ¿Por qué? ¿Eran perezosos, o tenían prioridades en conflicto? ¿El producto tenía deficiencias? ¿Era mal momento para lanzarlo?

Tras una serie de respuestas negativas, el gerente exasperado exclamó finalmente: “¡Es simplemente lo que siempre hacemos!”. Era responsable de motivar a su equipo para vender el nuevo producto y no conocía otra manera de lograrlo. (Si tienes curiosidad, describo el resto de la historia en mi libro Domina tu motivación).

La buena noticia para ese gerente es que la ciencia de la motivación ofrece una alternativa a “motivar a las personas”. La clave está en crear un entorno laboral que satisfaga las necesidades psicológicas fundamentales de elección, conexión y competencia necesarias para una motivación óptima.

La mejor noticia aún es que puedes desarrollar las capacidades de liderazgo para fomentar la elección, profundizar la conexión y fortalecer la competencia.

Una mejor respuesta: Apreciar completamente tu capacidad para mejorar la calidad de la motivación de alguien

Las investigaciones son contundentes: no puedes motivar a las personas, pero tu liderazgo es fundamental para el tipo de motivación que experimentan. Si eres un líder que quiere evitar la desesperación de usar tácticas obsoletas para motivar, es hora de reconocer el papel que tu liderazgo juega en la formación de su perspectiva motivacional.

Cuando desarrollas la capacidad de fomentar la elección, profundizar la conexión y construir competencia, mejoras significativamente la probabilidad de que las personas alcancen sus metas por las razones correctas y experimenten bienestar en el proceso.

Tal vez sea hora de dejar de intentar motivar a las personas. Intenta enfocar tu liderazgo en crear condiciones que propicien una motivación óptima, de modo que las personas puedan alcanzar sus objetivos y prosperar al mismo tiempo —sin necesidad de zanahorias ni palos.

Fuente.