La británica Carolyn Taylor se ha convertido en una conferenciante de primer nivel. También en un icono para aquellas empresas que desean abordar un cambio de cultura y convertir a equipos en organismos de alto rendimiento.
No en vano, Carolyn Taylor es experta en técnicas de transformación que ha sabido aplicar con enorme éxito en compañías internacionales.
Hoy en día, lleva a cabo cursos, talleres y seminarios en diferentes países del mundo. También asesora a empresas de todo tipo. Y participa en eventos de primer orden para hablar sobre liderazgo y sobre el impacto de la cultura en las capacidades de las organizaciones.
Además, es coautora del libro The Power of Culture (2004) y autora de Walking the Talk (2015). Este último, eminentemente práctico. En sus páginas encontramos un manual sobre cómo cambiar la cultura en el seno de una empresa para influir significativamente en los resultados, todo ello de la mano de un mayor desempeño colectivo.
“La cultura de una organización puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso”, explica Taylor. Y, a su entender, dicho cambio debe ser proyectado desde el liderazgo. De hecho, Walking the Talk sirve como libro de cabecera para cualquier CEO que desee medir la cultura corporativa instalada en su empresa o afrontar un cambio de comportamiento en la plantilla.
De hecho, afrontar dicho cambio cultural se convierte, este 2025, en uno de los grandes retos del año y un desafío común para los líderes de recursos humanos a nivel internacional, según la consultora Gartner. Es más, dos de las conclusiones de su último trabajo de investigación: Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025, es que el 57% de los líderes de recursos humanos están de acuerdo en que los gerentes no hacen cumplir la visión deseada de la cultura dentro de sus equipos. Y que el 53% de estos últimos no se sienten responsables de demostrar la cultura deseada.
Tres aprendizajes fundamentales de ‘Walking the talk’
En Walking the Talk, Carolyn Taylor ofrece a los líderes una visión poderosa sobre cómo la cultura organizacional es el verdadero motor del alto rendimiento. Su mensaje central es claro: la cultura no se dicta en discursos ni se impone con normativas; se modela a través de comportamientos diarios. Para un CEO, esto implica que su propia forma de actuar—las decisiones que toma, lo que premia y tolera—es el reflejo más auténtico de la cultura que impulsa dentro de su empresa. Liderar con el ejemplo no es solo una frase inspiradora, sino la estrategia más efectiva para transformar equipos en comunidades de alto desempeño.
Taylor también enfatiza que una cultura sólida y alineada con la estrategia empresarial se construye con coherencia. Los líderes deben asegurarse de que sus valores no solo se comuniquen, sino que sean evidentes en cada proceso y política de la compañía. Desde la forma en que se llevan a cabo las reuniones hasta los criterios de promoción, cada acción debe reforzar los comportamientos esperados. Para los altos ejecutivos, esto significa que deben ser arquitectos de la cultura, asegurándose de que cada capa de liderazgo y cada equipo refleje las prioridades estratégicas en su día a día.
Finalmente, el aprendizaje más transformador es que la cultura no es estática ni exclusiva de los líderes; es un proceso vivo que requiere escucha y adaptación. Taylor destaca la importancia de medir y ajustar continuamente la cultura organizacional, identificando barreras y potenciando catalizadores del cambio. Para los CEOs y directores generales, esto significa adoptar una mentalidad de aprendizaje constante, donde el feedback y la experimentación sean herramientas clave.
Construir una cultura de alto rendimiento no es cuestión de control, sino de influencia: crear un entorno donde cada persona se sienta empoderada para actuar con integridad y propósito.
De la intención a la promesa
“¿Cuál es la diferencia entre una promesa y una intención, y cómo pueden afectar a tu éxito?”, escribió Taylor en su cuenta de LinkedIn hace unos años para explicar más tarde que es necesario, para todo líder, diferenciar entre una promesa y una intención, y aprender lo que se necesita para convertir una intención en una promesa: “Una intención dice: Me esforzaré al máximo, pero veo demasiados riesgos que no estoy seguro de poder abordar. Una promesa dice: Veo esos riesgos, y estoy seguro de que encontraré una manera de atravesarlos o evitarlos“, subrayaba la experta.
Para Taylor, la segunda fase, tras aprender a discernir entre promesa e intención, es saber decir no a las personas o tareas que no son una prioridad. Porque una vez dado el sí, debemos cumplir esa promesa, anticipándonos y mitigando los riesgos, “cualquier cosa que pueda surgir que te haga romper tus promesas”. Porque, para Taylor, “el dominio del riesgo se destaca como un diferenciador entre aquellos que cumplen su palabra y aquellos que no lo hacen”.
