Para sacar el máximo provecho de sus empleados, las organizaciones necesitan un sistema de gestión de personal más estratégico, colaborativo, flexible y basado en datos. A continuación, te mostramos cómo pueden crearlo.
La forma en que las organizaciones gestionan su activo más importante —su personal— está lista para una transformación fundamental. Las nuevas tecnologías, las prácticas de trabajo híbridas, las plantillas multigeneracionales, el aumento de los riesgos geopolíticos y otras grandes disrupciones están impulsando a los líderes a replantearse sus métodos para atraer, desarrollar y retener empleados.
Tan solo en el último año, por ejemplo, hemos visto cómo cada vez más empresas adoptan, innovan e invierten en tecnología, en particular en inteligencia artificial de última generación , de maneras que han impulsado más cambios en la gestión de personas de los que hemos observado en la última década.
Muchas organizaciones también están tomando medidas importantes para abordar los cambios en las expectativas de los empleados respecto al trabajo, buscar una mayor productividad y fomentar una mayor resiliencia. En muchos casos, están yendo más allá de las prácticas de gestión de personal y los modelos operativos de recursos humanos establecidos , y dando un paso hacia el futuro de la gestión de personas.
¿Cómo será ese futuro? En nuestra opinión, se centra en el potencial de la tecnología para transformar las organizaciones. En un futuro no muy lejano, las tecnologías emergentes podrían permitir a las empresas ofrecer experiencias personalizadas a sus empleados, redefinir el trabajo como una relación simbiótica entre humanos y máquinas, y medir continuamente la salud y el rendimiento organizacional para resolver problemas antes de que surjan. Además, la automatización mediante estas nuevas tecnologías debería liberar tiempo de los gerentes para que puedan brindar una atención más personalizada a sus empleados, es decir, una atención más individualizada, así como orientación y asesoramiento.
Para ayudar a codificar esta visión del futuro de la gestión de personas, recopilamos las perspectivas de más de 100 expertos en tecnología de recursos humanos, ejecutivos de empresas líderes, académicos y otros líderes de opinión en los ámbitos de las personas y la tecnología. Nuestras conversaciones con estos expertos y nuestra propia investigación reiteran el valor que pueden generar las sólidas funciones de gestión de personas: las organizaciones que sobresalen tanto en el desarrollo de personas como en el desempeño financiero tienen cuatro veces más probabilidades que sus pares de superarlos financieramente y una vez y media más probabilidades de mantenerse en la cima año tras año.
En este artículo, exploramos nuestra nueva visión de la gestión de personas, describimos los elementos clave del sistema operativo necesarios para convertir esta visión en realidad y sugerimos pasos concretos que las organizaciones pueden seguir para implementar un nuevo sistema operativo de gestión de personas.
Visualizando el futuro de la gestión de personas
En los próximos años, una gestión eficaz del personal requerirá una mayor atención al compromiso, el desarrollo, la satisfacción y la productividad de los empleados; una asignación más flexible de las habilidades a las tareas que aportan mayor valor; y un mayor énfasis en un liderazgo centrado en las personas.
Hiperpersonalización de la experiencia del empleado
La personalización ya forma parte de la vida personal de los empleados: desde perfiles personalizados en redes sociales y rutinas de ejercicio a medida hasta recomendaciones de comercio electrónico y música en streaming. Ahora, las personas buscan una personalización similar en el ámbito laboral: apoyo, capacitación y oportunidades de desarrollo adaptadas a sus intereses, preferencias y necesidades particulares.
Las organizaciones deberán mejorar la experiencia de sus empleados para responder a este cambio en las expectativas. Históricamente, no han contado con la capacidad tecnológica para crear experiencias personalizadas basadas, por ejemplo, en el idioma, la cultura, el rol o las preferencias individuales de las personas. Esto ha sido especialmente cierto para las grandes empresas globales con estructuras matriciales. En algunos casos, las organizaciones también han carecido de los datos necesarios o de la capacidad para integrar datos de diversas fuentes, o bien, el costo de implementar dicha personalización era demasiado elevado.
La innovación tecnológica está democratizando la experiencia del empleado. Las soluciones tecnológicas son mejores y más económicas, lo que permite a las organizaciones recopilar más datos de diversas fuentes, obtener información valiosa y crear nuevos servicios. Por ejemplo, en el futuro, las organizaciones podrían ofrecer compensaciones y beneficios personalizados a sus empleados según las condiciones de su mercado local con tan solo un clic. Al ofrecer compensaciones y beneficios más individualizados, en lugar de agruparlos por puesto, las organizaciones garantizarían que los empleados se sientan valorados y recompensados de una manera que responda a sus necesidades personales y profesionales.
Las organizaciones también podrán ofrecer a líderes, gerentes y otros empleados planes de desarrollo profesional personalizados, teniendo en cuenta sus habilidades actuales, las carencias de habilidades, las demandas organizacionales presentes y futuras, y los objetivos profesionales declarados por los trabajadores. Las empresas podrán adaptar mejor la experiencia del empleado en momentos clave de su trayectoria profesional; por ejemplo, ofreciendo comunicaciones de incorporación personalizadas, programas de capacitación a medida y asesoramiento basado en inteligencia artificial para individuos y equipos completos .
Además, las organizaciones y sus departamentos de recursos humanos pueden aprovechar las fuentes de datos y el análisis mejorados para medir cómo estas iniciativas afectan las experiencias y el comportamiento de los empleados. Estas métricas pueden utilizarse para fomentar una cultura de mejora continua (véase el recuadro «Mejora del coaching con IA»). Los gerentes recibirían información de mayor calidad, lo que les permitiría actuar como verdaderos mentores de desarrollo. El resultado para los empleados podría ser un mayor compromiso, satisfacción y productividad.
La próxima frontera tecnológica promete una mayor personalización de la experiencia del empleado. Los gemelos digitales o agentes personales individuales podrían servir como punto de acceso e interacción para todas las actividades laborales de un empleado, proporcionando asistencia en tiempo real las 24 horas del día (véase el recuadro «Presentación de los agentes personales»).
Crear una organización sin fricciones
Las organizaciones del futuro deberán superar los roles, trayectorias, jerarquías y compartimentos estancos rígidos que a menudo les impiden alcanzar los resultados empresariales deseados. Hoy en día, con demasiada frecuencia se contrata a empleados por su experiencia previa, en lugar de por sus habilidades o potencial actuales. Las empresas priorizan los ascensos sobre los cambios de puesto, a pesar de que un estudio de McKinsey indica que muchas organizaciones pierden valor al no generar suficiente movilidad interna; más del 80 % de los cambios de puesto implican un cambio de empleador . Además, los títulos, roles, trayectorias y niveles salariales siguen determinando el estatus y el poder en las organizaciones.
Incluso en los niveles más altos de muchas organizaciones, la alta dirección suele intentar solucionar las deficiencias de liderazgo en situaciones críticas, en lugar de planificar proactivamente las sucesiones a largo plazo. O bien, abordan el bajo rendimiento del liderazgo demasiado tarde, en lugar de proporcionar retroalimentación constructiva y apoyo para el desarrollo en tiempo real.
En un futuro impulsado por la tecnología, la gestión de personas será mucho más proactiva, basada en datos y flexible. Las organizaciones utilizarán datos prospectivos para comprender qué se necesita para mejorar la salud y el rendimiento organizacional. La planificación estratégica de la fuerza laboral podrá realizarse en tiempo real: las organizaciones podrán anticipar mejor los cambios estratégicos y, a medida que se requieran diferentes capacidades, asignar de forma flexible las habilidades a las nuevas tareas. Contarán con la información necesaria para implementar intervenciones como la contratación, la internalización, la externalización, la mejora de habilidades o la reconversión profesional. Estas intervenciones no serán actividades puntuales, sino que la práctica de adaptar, reasignar, ajustar y mejorar se convertirá en la norma.
Por ejemplo, algunas empresas ya utilizan la IA para impulsar plataformas online que ofrecen a los empleados información sobre oportunidades laborales internas. Algunas de estas plataformas internas trascienden las barreras organizativas y crean intercambios de talento más amplios que permiten a los trabajadores acceder a oportunidades más allá de sus empleadores actuales (véase el recuadro «Mayor fluidez del talento»). Mediante este tipo de ecosistema, las organizaciones pueden reaccionar con rapidez cuando cambian las necesidades de personal; en el caso de trabajos a corto plazo, pueden identificar con mayor facilidad a trabajadores autónomos, temporales o por encargo para realizar determinadas tareas. Por supuesto, esto requiere que el departamento de Recursos Humanos cuente con una amplia experiencia en la identificación de objetivos estratégicos y su traducción en las capacidades necesarias para alcanzarlos.
Elevando la humanidad
Como ha dicho Andrew J. Scott, economista de la London Business School: "A medida que las máquinas mejoran en su función de máquinas, los humanos tienen que mejorar en su capacidad de ser más humanos ".
Esto aplica a los individuos en las organizaciones en general , y especialmente a los altos directivos. Deberán dar forma a un nuevo futuro del trabajo, asegurándose de liderar la tecnología y no de ser liderados por ella. Para ello, necesitarán comprender profundamente el potencial de la tecnología y cómo aprovechar ese valor utilizándola de forma ética y socialmente responsable.
Los gerentes deberán prestar más atención al aspecto humano, es decir, brindar la empatía, la compasión, el buen juicio y la inspiración que sus empleados dicen necesitar. Ya no deberían simplemente delegar esa responsabilidad al departamento de recursos humanos. Con más tiempo disponible gracias a la automatización, los gerentes pueden concentrarse en capacitar a otros para que adopten y dominen el uso de las nuevas tecnologías, al tiempo que reducen la ansiedad de los empleados ante el cambio y la disrupción tecnológica.
El rol del departamento de Recursos Humanos consistirá en brindar a los gerentes la tecnología, las herramientas y la información necesarias para potenciar y cumplir con su compromiso de humanización. A corto plazo, los líderes de Recursos Humanos deberán servir como asesores éticos para la alta dirección en el uso de la tecnología; asimismo, deberán redoblar sus esfuerzos en el desarrollo de habilidades para líderes, gerentes y empleados en toda la organización. A largo plazo, Recursos Humanos actuará como socio estratégico para los gerentes y el equipo directivo, aportando sus perspectivas sobre sistemas, personas, tecnología y la organización a la toma de decisiones.
Transformando el modelo operativo de personas
Como sugieren estos cambios, la próxima era de la gestión de personas requerirá nuevas formas de trabajar y nuevas responsabilidades para quienes desempeñan esta función. En concreto, las tareas funcionales cambiarán y serán realizadas por líderes de recursos humanos que conformarán un "triunvirato estratégico". El modelo operativo de recursos humanos será más ágil y quienes trabajan en esta función deberán dominar la tecnología para gestionar la complejidad en mayor medida de lo que ya lo hacen.
