Veranos interminables e inviernos menguantes: ¿Cómo definimos ahora las estaciones?

La creciente percepción del cambio climático por parte de la sociedad, el ámbito político, el mundo científico y el sector empresarial, genera preocupaciones y obliga a afrontar importantes retos a la hora de definir las opciones para hacerle frente con eficacia y seguridad. Este análisis, elaborado por Enrique Sánchez Sánchez, catedrático de Física de la Tierra de la Facultad de Ciencias Ambientales y Bioquímica de la Universidad de Castilla – La Mancha, ofrece algunas pautas para mitigar, asumir y lograr la adaptación a los efectos de un fenómeno cada vez más complicado de gestionar.

Uno de los elementos más visibles del cambio climático antropogénico (causado por el ser humano) es el aumento de la temperatura, que a su vez modifica la forma y extensión de las cuatro estaciones. ¿Las consecuencias? Veranos más largos, que se desplazan hacia la primavera y el otoño, inviernos más cortos, primaveras adelantadas y otoños retrasados.

Estudiar de manera precisa cómo, cuánto, a qué ritmo y con qué intensidad se están produciendo esos cambios y se proyecta que sucedan en el futuro tiene un interés enorme debido a sus numerosas consecuencias. No sólo para los ecosistemas naturales, sino en el consumo y gestión de la energía, el confort de la población o la alteración del ciclo anual y sus efectos.

El concepto o definición de verano o invierno es intuitivo y aparentemente sencillo. Sin embargo, definir y calcular de manera rigurosa y objetiva las estaciones resulta muy complejo; hay muchas sutilezas y matices a tener en cuenta. De hecho, no existe un consenso en la comunidad científica ni en los centros de estudio climático a la hora de determinarlo.

¿Cómo definimos un día de verano?

Existen múltiples formas de aproximarse a la definición de las estaciones, según el enfoque que se utilice. Por un lado, está el astronómico o climático: desde la astronomía, se determina con los solsticios y equinoccios, o desde la climatología, con periodos fijos de tres meses.

Estas definiciones son, por tanto, invariables. Así, el verano dura astronómicamente desde el 21 de junio al 21 de septiembre (con ligeras variaciones entre años). Y desde el punto de vista climático, corresponde a los meses de junio, julio y agosto.

Por otro lado, está la definición meteorológica o térmica. Determinar si un día concreto, más allá del calendario fijo, corresponde a condiciones de verano, otoño, invierno o primavera podría conseguirse a partir del comportamiento de su temperatura (media, máxima o mínima) diaria.

Así, una definición extendida entre la comunidad científica determina como día de verano aquel en el que la temperatura máxima supera los 25ºC. Este valor es un promedio muy global a nivel planetario. No obstante, resulta lógico que quienes viven en una zona de montaña, desértica o cerca de los polos o del ecuador no estén totalmente de acuerdo con que esa temperatura sea la que defina sus días de estío. Entre otros ejemplos, el servicio meteorológico sueco establece el comienzo de la estación a partir de 10ºC de temperatura media diaria.

Algunos trabajos proponen obtener el valor numérico en cada región a través de su promedio climatológico de temperatura (30-40 años más recientes), aunque no existe una propuesta general para la extensión de la zona y el periodo a emplear. En España, se ha estudiado tanto mediante medias de tres meses como a partir de la media entre junio y septiembre.

Además, está la posibilidad de emplear el percentil 75 de temperatura máxima o mínima o media. Suponiendo que las temperaturas evolucionan como una oscilación suave y homogénea a lo largo del año, dividiéndose en cuatro partes iguales el ciclo anual, ese percentil 75 correspondería al 25 % de los días más cálidos, es decir, los días de verano.

Existe otra propuesta interesante: analizar las estaciones a través de la distribución de frecuencias de la temperatura diaria en el año. Su forma es más o menos simétrica, con un máximo central (suma de días de primavera y otoño) y dos colas (verano e invierno). Los cambios proyectados por el calentamiento global tanto en el valor medio como en el ancho de esa distribución, que se muestran en los informes del Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC), pueden ser útiles para estudiar cambios en las estaciones.

También existen trabajos que estudian las estaciones desde otras perspectivas muy distintas, como la fenológica: según el crecimiento de la vegetación y la floración. Como ejemplo ilustrativo, el cerezo japonés, con más de 1 000 años de datos, permite analizar la evolución estacional de la temperatura en escalas temporales enormes.

Si bien estos estudios son limitados en cuanto a su representatividad para grandes regiones, muestran de manera muy clara la conexión de los ecosistemas naturales y calentamiento global.

¿Cómo están cambiando las estaciones debido al calentamiento global?

Determinar el inicio y fin de una estación se vuelve una tarea más complicada si se tiene en cuenta que el cambio climático antropogénico está transformando los patrones. Múltiples estudios indican cambios muy significativos en la duración y extensión de las estaciones, y en particular del verano: más de un día por año de aumento en las últimas tres décadas en múltiples megaciudades (Sidney, Minneapolis, Tokio); incremento de al menos una semana en la mayor parte del hemisferio norte en las décadas recientes; o en torno a 2,5 días por década en Europa en los últimos 70 años.

Si ponemos el foco en España, los veranos de Castilla-La Mancha, por ejemplo, se han alargado 7 días por década de media en los últimos 40 años.

Estudiando las proyecciones futuras, los inviernos, definidos a partir de los valores del siglo XX, prácticamente habrán desaparecido en la península ibérica a finales del siglo XXI. A nivel global, cualquiera de las proyecciones de emisiones de gases de efecto invernadero obtienen veranos que duran en torno a 6 meses e inviernos de menos de 2.

El calentamiento global, por tanto, ya ha alterado de manera significativa las estaciones, en particular las más extremas (verano y el invierno). Entre las diferentes líneas de investigación, los expertos se están centrando en varios aspectos:

Estudiar de forma más detallada los ritmos de cambio a escala más local.

Analizar la sensibilidad de los cambios a los diferentes escenarios de emisiones de gases de efecto invernadero.

Hacer más precisas las diferentes metodologías para estimar las estaciones, su variabilidad y consistencia.

Analizar mejor las estaciones como primavera y otoño, para conocer hasta qué punto se van a ver alteradas, acortadas, desplazadas o el paso de condiciones invernales a veraniegas y viceversa pueda ser más brusco.

Sólo profundizando en estos patrones se podrán precisar sus impactos y mejorar las medidas de adaptación en el contexto del cambio climático.

Fuente: Mauricio Espaliat Canu

Ingeniero Superior Agrónomo por la Universidad de Chile Empresario. Consultor.

Upskilling y reskilling: estrategias para adaptarse a las nuevas demandas laborales

¿Llevas años en la misma empresa y tu trabajo ya no te motiva? ¿Sientes que has “tocado techo”, que la tecnología te supera, que te quedas atrás en tu sector o que no sabes qué camino seguir?

Frente a esta incertidumbre, hay dos estrategias que pueden ayudarte a definir tu futuro profesional: se trata del upskilling y el reskilling.

El primero consiste en mejorar y potenciar las habilidades que ya tienes para seguir siendo competitivo en tu puesto.

El segundo implica aprender competencias totalmente nuevas para redirigir tu carrera hacia sectores con más oportunidades.

La pregunta es: ¿prefieres crecer y consolidarte en tu rol actual, o estás listo para cambiar y explorar un nuevo camino profesional?

¿Por qué es importante adaptarse a las demandas de las empresas?

La digitalización y la evolución tecnológica están redefiniendo muchos perfiles profesionales, y obligan a los trabajadores a actualizar sus conocimientos y competencias de manera continua.

Sin embargo, adaptarse a las necesidades de las empresas no solo implica aprender nuevas herramientas: también supone optimizar los recursos propios y alinear las habilidades y motivaciones personales con los objetivos de la organización.

Ambos aspectos son claves para lograr el equilibrio entre el valor que aporta un trabajador a la empresa y su desarrollo profesional individual.

Este enfoque también es fundamental para facilitar la retención de talento y reducir la rotación en un entorno laboral global y cambiante.

Cómo tener un perfil profesional que destaque del resto

Para destacarse en el mercado laboral actual, es fundamental:

Desarrollar hard skills y soft skills. Las hard skills son competencias técnicas específicas que se pueden medir y aprender, como el manejo de un software de programación. Las soft skills, por su parte, son habilidades interpersonales y de gestión que permiten interactuar eficazmente en distintos entornos profesionales. La unión de ambas es indispensable para tener un perfil profesional competitivo.

Potenciar habilidades transferibles. Son habilidades que pueden aplicarse en diferentes puestos o sectores (como la gestión del tiempo, la empatía, la resolución de problemas o la adaptabilidad). Están muy bien valoradas por las empresas porque facilitan la transición entre distintos roles.

Actualizar habilidades digitales. Más que habilidades técnicas, es importante centrarse en herramientas colaborativas, plataformas profesionales, software de análisis de datos y otras tecnologías emergentes que facilitan la eficiencia y la innovación en el trabajo.

Ampliar las redes profesionales. Asistir a eventos sectoriales o participar en grupos de networking permite construir una red de contactos sólida, intercambiar conocimientos y acceder a nuevas oportunidades laborales.

Aprovechar la formación continua. Algunos programas formativos gratuitos del SEPE y otros organismos autonómicos están diseñados para adquirir habilidades estratégicas, actualizar conocimientos o ayudarte a obtener nuevos títulos, y pueden ser de gran ayuda para mantener un perfil profesional actualizado y competitivo, adaptado a las necesidades de las empresas.

Upskilling vs. reskilling: ¿en qué se diferencian?

Upskilling y reskilling son dos conceptos centrados en la formación en el trabajo, pero sus objetivos son diferentes: uno perfecciona lo que ya sabes, y el otro te prepara para desempeñar roles completamente nuevos.

Upskilling: definición y ejemplos

Upskilling es una estrategia que consiste en mejorar y profundizar las habilidades que ya posees para ser más eficiente y competitivo en tu puesto actual, y es fundamental para afrontar cambios tecnológicos y metodológicos.

Por ejemplo, un profesional del marketing que aprende SEO avanzado o analítica web está haciendo upskilling, ya que estas competencias le permitirán destacar en su puesto y asumir responsabilidades más complejas.

Lo mismo ocurre con un técnico de mantenimiento que se forma en nuevas tecnologías aplicadas a su maquinaria para ser más eficiente y resolver problemas más complejos, o con un profesor que adquiere competencias digitales para impartir clases online

Reskilling: definición y ejemplos

El reskilling implica adquirir habilidades completamente nuevas para desempeñar un rol diferente, y es especialmente importante si tu puesto actual está a punto de desaparecer o si deseas explorar un sector profesional con mayores oportunidades.

Por ejemplo, un administrativo que aprende software CRM y bases de datos para trabajar en atención al cliente digital o soporte técnico haciendo reskilling.

También harían reskilling un mecánico que se forma en energías renovables o instalación de paneles solares, o un profesional de ventas que se convierte en especialista en comercio electrónico.

En ambos casos, se cambia de puesto y de sector, pero aprovechando al máximo las habilidades, conocimientos técnicos y experiencia previa.

¿Qué valoran más las empresas, upskilling o reskilling?

Si estás pensando en formarte para adaptarte a las nuevas demandas de las empresas, decidir entre upskilling y reskilling dependerá de tu situación laboral y tus objetivos.

Si tu puesto sigue siendo relevante, pero requiere actualización, el upskilling es la mejor opción.

Si tu rol se está volviendo obsoleto o quieres explorar sectores emergentes, el reskilling es la estrategia adecuada.

Prioriza siempre aquellas habilidades demandadas que te ayuden a diferenciarte, pero que, a la vez, te sirvan para:

Adaptarte a los cambios.

Mejorar tu comunicación.

Liderar proyectos.

Gestionar la incertidumbre con confianza.

Además, muchas empresas valoran la creatividad, la capacidad de resolución y la mentalidad flexible tanto como los conocimientos técnicos.

Por eso, es importante cultivar habilidades transferibles y construir un perfil versátil, capaz de moverse con seguridad en empresas de todos los tamaños y sectores.

Por último, recuerda que upskilling y reskilling no son excluyentes, y que, en la práctica, muchos profesionales combinan ambas estrategias: mantienen sus competencias más valiosas mediante upskilling y exploran nuevas oportunidades con reskilling.

Si sientes que tu carrera necesita un impulso o que tu trabajo está en riesgo, no esperes a que los cambios te sorprendan: adaptarse y crecer profesionalmente siempre es posible con una formación estratégica y de calidad.

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Apuesta por el talento sin etiquetas

El Mes Europeo de la Diversidad, celebrado cada mayo, nos brinda una valiosa oportunidad para reflexionar sobre la importancia de la diferencia y el papel fundamental que desempeñan las organizaciones en la construcción de una sociedad más inclusiva. En Fundación Randstad, entendemos la diversidad no sólo como un principio ético, sino como un motor estratégico para la transformación social y empresarial.

En el contexto actual, las compañías se enfrentan al desafío de la escasez de talento en ciertas posiciones y sectores. Sin embargo, con frecuencia, el talento de las personas con discapacidad pasa inadvertido, oculto tras barreras estructurales que no guardan relación con sus capacidades reales. En este sentido, la inclusión laboral de personas con discapacidad representa una oportunidad estratégica para las empresas, permitiéndoles abordar la escasez de talento al descubrir el potencial que reside tras ese «velo» y centrarse en las  contribuciones que pueden aportar. Las organizaciones que apuestan por la diversidad en sus equipos demuestran ser más innovadoras, resilientes y competitivas.

Como hemos podido observar en aquellas organizaciones comprometidas con la inclusión real de personas con discapacidad, la diversidad aporta nuevas perspectivas, fomenta la empatía y mejora la capacidad de adaptación de los equipos en todos los niveles. La integración de diferentes formas de pensar, resolver problemas y relacionarse enriquece profundamente la cultura corporativa.

Además, la inclusión ejerce un impacto directo y positivo en el clima laboral. Los equipos diversos tienden a mostrar mayor cohesión, compromiso y alineación con los valores de responsabilidad social, cualidades cada vez más valoradas por la sociedad.

Es crucial reconocer que la inclusión no surge de manera espontánea. Requiere de un compromiso sólido, formación continua, accesibilidad y una cultura organizacional que valore la diferencia como un activo fundamental. En Fundación Randstad, trabajamos cada día para acompañar a las empresas en este proceso, estableciendo alianzas estratégicas que faciliten la identificación del talento, la adaptación de los procesos y la creación de entornos laborales donde todas las personas puedan alcanzar su máximo potencial.

Si bien España ha logrado avances significativos en materia de inclusión laboral, aún queda camino por recorrer. Según el informe ‘Radiografía del mercado laboral de las personas con discapacidad’ elaborado por Fundación Randstad, a partir de los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) y el IMSERSO, en España hay cerca de 3,4 millones de personas con un certificado de discapacidad reconocido, lo que representa el 7% de la población total. De ellas, 1,9 millones se encuentran en edad laboral, constituyendo el 6,2% de la población total.

En este contexto, la tasa de actividad se situó en el 35,5% en 2023, reflejando un incremento del 2,6% respecto al año anterior. No obstante, esta cifra aún se considera baja. Al analizar la tasa de empleo, que alcanzó el 28,5%, se evidencia el considerable potencial de mejora que existe en la promoción de la diversidad y la inclusión dentro del tejido empresarial español.

En este sentido, la celebración de meses como el de la Diversidad desempeña un papel crucial al mantener la atención sobre la necesidad de fomentar un entorno más inclusivo y al reafirmar nuestro compromiso con un modelo de empresa más humano, justo y sostenible. Porque cuando elegimos apostar por el talento sin etiquetas ganamos todos.

Silvia Galán. Directora de acción social de Fundación Randstad

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El ruido como riesgo laboral

El ruido como riesgo laboral, cuando el sonido se convierte en una amenaza en el trabajo

La última edición de La Ventana de la Prevención pone el foco en la exposición al ruido en fábricas y entornos industriales: desde los decibelios que obligan a actuar, hasta cómo lo viven en su día a día quienes trabajan con máquinas que no se callan nunca.

La nueva entrega de La Ventana de la Prevención —el proyecto de Comisiones Obreras, financiado por el Instituto Cántabro de Seguridad y Salud en el Trabajo y realizado en colaboración con la Cadena SER— abordó esta vez un riesgo tan cotidiano como silenciosamente dañino: el ruido en el ámbito laboral. El técnico de prevención Valentín Ramos trazó primero el marco normativo y sanitario; después, Víctor Sordo Herrero (delegado de prevención en Global Bright Bars) e Ismael Zamanillo Algorri (trabajador de la misma compañía) aterrizaron la teoría con su experiencia entre máquinas y acero.

Ramos recordó que la exposición al ruido afecta a prácticamente todos los sectores —“podemos aplicarlo a todo tipo de trabajos… construcción, metalurgia…”— y que no se trata del ruido urbano o de ocio, sino del ruido generado por la actividad industrial y regulado en la normativa de prevención. “No estamos hablando de otros tipos de ruido como el tráfico rodado o la música de un bar; eso va por ordenanzas municipales”, puntualizó.

Más allá de la pérdida auditiva, el técnico insistió en el impacto sistémico del ruido: “puede producir efectos no auditivos, como el estrés, la fatiga, aumento de la presión arterial, reducción de la concentración y mayor riesgo de accidentes por interferencia en la comunicación”. Ese abanico de consecuencias, subrayó, obliga a identificar el riesgo y medirlo en cada centro de trabajo como paso previo a cualquier decisión preventiva.

La normativa fija umbrales claros de actuación. Ramos los desgranó con precisión: “Los valores inferiores de exposición que dan lugar a una acción serían 80 dB de nivel continuo o 135 dB pico… Los valores superiores… 85 dB o 137 dB pico… y, por último, hay un valor de exposición diaria que nunca puede superarse: 87 dB, teniendo en cuenta la protección auditiva que podamos llevar”. En ese marco, entre 80 y 85 dB, la empresa debe entregar y el trabajador está obligado a usar protectores; 87 dB es el límite que “nunca debe ser sobrepasado bajo ningún concepto”.

Los principios de la acción preventiva siguen la jerarquía clásica: primero, actuar sobre el foco (“el origen, tratando de eliminar la fuente de ruido”); después, sobre el medio de propagación (“apantallar, poner materiales absorbentes”); y, por último, sobre el trabajador, con EPIs como cascos u orejeras. La teoría, explicó Ramos, es clara; el reto está en aplicarla en escenarios reales y cambiantes.

Ahí entran las voces de fábrica. Global Bright Bars —compañía del sector metal dedicada a barras de acero calibradas, principalmente para automoción— trabaja a diario rodeada de maquinaria ruidosa. “Hay bastante ruido… en las máquinas”, resumió Víctor Sordo. Su papel como delegado de prevención pasa por garantizar el uso y la adecuación de los protectores: “Las medidas que tenemos son las que nos facilita la empresa: tapones de silicona o flexibles que te introduces en la oreja, los cascos y las orejeras que puedes utilizar también”. Además, explicó, se realizan mediciones y existe un técnico de prevención interno que “tiene las medidas estandarizadas” según los niveles de exposición.

En el día a día de los operarios, el ruido no es una abstracción: es una presencia constante que interfiere incluso fuera de la planta. Ismael Zamanillo, con casi una década en la empresa, lo describió así: “Es un ruido que, aparte de afectarte lo que es el oído… te altera un poquitín el sistema nervioso, hay falta de concentración y genera más problemas”. Y se nota, dice, en cuanto la línea se detiene por una avería: “Se para el ruido y es como que te relajas, como que te alivias”. En los reconocimientos médicos, prosigue, “vemos si hemos perdido algo de audición” y, al llegar a casa, el cuerpo guarda el eco: “Tienes el pitido metido en el cuerpo”.

La ergonomía del propio EPI también influye en la aceptación y uso continuo. Sordo reconoce que no todos soportan los tapones, y él prefiere orejeras; con el tiempo, han mejorado: “Sí son más ligeras… antes pesaban más y, con el casco, se te transmite al cuello”. Aun así, permanecer ocho horas con protección es exigente, y hasta modifica hábitos: “Estoy a veces en casa y parece que estoy en el monte, sigo hablando superalto porque te crees que no te escuchan”, comenta entre risas, retratando cómo el entorno ruidoso se cuela en la vida cotidiana.

Que la cultura preventiva cale es clave. Zamanillo insiste en “hacer mucho hincapié… delegados y técnicos de prevención… por intentar minimizar todo lo posible el ruido”. Y aunque no han percibido cambios de fondo en la regulación o los procedimientos en su planta en los últimos años, Sordo sí aprecia pequeñas mejoras en la comodidad y eficacia de los equipos, algo nada menor cuando la consigna es no bajar la guardia ni un minuto.

La edición concluyó con una idea-fuerza: medir, actuar y proteger. Desde la evaluación de riesgos y los decibelios que obligan a tomar medidas, hasta el corazón de las naves industriales, el ruido es un compañero de viaje que no se ve, pero se siente. Y si algo dejó claro La Ventana de la Prevención, es que combatirlo requiere método, inversión y, sobre todo, constancia: en el origen, en el entorno y en cada trabajador que, orejeras mediante, saca adelante la producción de un sector que no puede —ni debe— hacerse el sordo.

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Repensando la autoestima: De “Soy genial” a “Soy humano”

Pasar de perseguir la confianza a aceptar quiénes somos.

Puntos clave:

La autoestima nos exige que estemos a la altura de las etiquetas. No somos rasgos fijos, por lo que estas etiquetas nos limitan.

La autoaceptación nos pide que aceptemos quiénes somos. La autocompasión nos pide que seamos amables con nosotros mismos después de cometer errores.

El objetivo no es ser excepcionales, sino vivir de acuerdo con nuestros valores y, al mismo tiempo, abrazar nuestra humanidad.

Durante décadas, a muchos nos dijeron que el camino a la felicidad era simple: trabajar en nuestra autoestima . Si tenías problemas de confianza , aprende a creer en ti mismo. Si no podías alcanzar tus metas , usa afirmaciones para visualizarlas en tu vida.

Nos empeñamos en ponernos etiquetas como "Soy generoso", "Soy interesante" y "Soy bello". Estas identidades permanentes se convirtieron en metas imposibles de cumplir en cualquier circunstancia. Cuando, en realidad, los seres humanos somos complejos. Somos inconsistentes. Podemos sentirnos seguros en una situación e inseguros en otra. Podemos ser generosos un día e impacientes al siguiente.

El intento constante de sentirnos bien con nosotros mismos se convirtió en el problema. La disonancia cognitiva interna sobre qué realidad es verdadera se instaló. Así, año tras año, la mayoría no vimos ninguna mejoría. En nuestra búsqueda de autoestima, nos encontrábamos con dudas, agotamiento o falta de dinero.

Así que los investigadores comenzaron a buscar en otros lugares. Y descubrieron que ser uno mismo tiene mayores beneficios sociales y emocionales. En regiones no occidentales del mundo, hallaron que la autoestima no estaba ligada a la satisfacción vital ni al bienestar. En muchas sociedades, lo que importa es la autoestima hacia los demás (la imagen pública). Es decir, el hecho de estar conectado con los demás y contribuir a su bienestar y felicidad influye positivamente en la propia satisfacción vital y bienestar.

Esto comenzó a alejarnos de la idea de que somos un conjunto de rasgos fijos que nos definen. En realidad, nos adaptamos cuando formamos parte de un contexto o ecosistema más amplio de personas, eventos y sistemas. Así que, en lugar de hacer malabarismos mentales para justificar por qué en una situación somos generosos y en otras anteponemos nuestros propios intereses, nos beneficiamos al aceptarnos tal como somos, con nuestros defectos y virtudes.

Del amor propio a la autoaceptación

Mientras que la autoestima pregunta: "¿Cómo me siento conmigo mismo?", la autoaceptación pregunta: "¿Puedo aceptarme tal como soy, incluyendo mis fortalezas y mis dificultades?". Esta diferencia es importante. En lugar de intentar cumplir con las etiquetas, podemos preguntarnos: "¿Qué influye en este comportamiento que parece contrario a quien creo ser?". En vez de etiquetas, nos consideramos de una manera más matizada y desarrollamos un autoconcepto .

El autoconcepto es simplemente la historia que nos contamos a nosotros mismos. Y las historias pueden cambiar. Un autoconcepto saludable nos permite reconocer nuestras fortalezas sin necesidad de utilizarlas para demostrar nuestro valor. Nos permite reconocer nuestras dificultades sin dejar que nos definan. «Cometí un error» es diferente de «Soy un fracaso». «A veces tengo problemas de confianza» es diferente de «No tengo confianza».

La autoaceptación también crea espacio para la autocompasión. Cuando comprendemos nuestras propias imperfecciones, somos más capaces de tratarnos con la misma paciencia y amabilidad que ofrecemos a nuestros amigos y familiares. Cuando comprendemos tanto nuestras virtudes como nuestros defectos, nos ayuda a reconocer cuándo vivimos de acuerdo con nuestros valores. Y es precisamente al vivir de acuerdo con nuestros valores que podemos alcanzar la autoestima.

Nuestro objetivo no es convencernos de que somos excepcionales. Nuestro objetivo es vivir de acuerdo con nuestros valores, reconociendo que somos humanos y que podemos cometer errores en el camino.

Referencias

Harris, R. (2022). La trampa de la felicidad: Cómo dejar de luchar y empezar a vivir. Publicaciones Shambhala.

Henrich, J. (2020) La gente más rara del mundo: cómo Occidente se volvió psicológicamente peculiar y particularmente próspero.

Suh, EM (2002). Cultura, consistencia de la identidad y bienestar subjetivo. Journal of personality and social psychology, 83(6), 1378.

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Diez claves para evitar el cansancio

Aunque parezca inevitable, el agotamiento no tiene por qué ser el protagonista de nuestros días. Existen formas de disolverlo mediante pequeñas decisiones cotidianas, casi invisibles, que actúan como antídotos discretos contra la fatiga.

El cansancio no siempre se manifiesta como un simple peso en los hombros al final del día. A veces es más sutil: una especie de niebla que se filtra entre las rendijas de la rutina y transforma los minutos en largas y pesadas horas. Puede nacer del exceso, como cuando el trabajo se acumula sin descanso, pero también de la ausencia: demasiado tiempo quietos, sin movimiento ni motivación. Para recuperar la vitalidad sin prisa podemos añadir pequeñas claves en nuestra rutina que nos ayuden a construir un bienestar que no se agote al primer día.

Todo comienza, inevitablemente, por el descanso. Dormir no es solo cerrar los ojos: es entregarse a un estado reparador, como quien entra en un refugio sagrado. Para que ese descanso sea profundo, conviene preparar el terreno. Evitar pantallas antes de acostarse, mantener la habitación fresca, oscura y ordenada, tal vez leer algo suave o tomar una infusión, son gestos que ayudan al cuerpo a soltar la tensión del día. Cuando dormimos bien, el despertar ya no es un sobresalto, sino un regreso amable a la vigilia, y eso marca el tono de toda la jornada.

Pero para que el descanso nocturno cumpla su función, es clave haber alimentado bien el cuerpo durante el día. Comer no es simplemente llenar el estómago; es nutrirnos con lo que verdaderamente necesitamos. Un desayuno equilibrado que incluya frutas, proteínas y cereales ayuda a activar la energía desde temprano. A lo largo del día, repartir las comidas y priorizar alimentos ricos en hierro, como legumbres o frutos secos, contribuye a mantener la vitalidad estable, evitando los altibajos que nos dejan sin fuerzas a media tarde.

Junto a una buena alimentación, la hidratación tiene un papel esencial. A menudo subestimamos este simple gesto, pero el organismo agradece cada sorbo de agua con más energía y menos agotamiento.

Por mucho que durmamos bien y cuidemos nuestra alimentación, el cuerpo necesita moverse. Caminar, estirarse, bailar, subir escaleras en lugar de tomar el ascensor: todos estos movimientos despiertan músculos dormidos y liberan endorfinas, esas pequeñas moléculas de alegría que circulan por el cuerpo cuando nos activamos. El movimiento, más que una obligación, es un lenguaje olvidado del bienestar.

La respiración superficial, tan común en días acelerados, mantiene al cuerpo en una alerta constante

Mientras nos movemos, respiramos. Pero qué poco conscientes somos de ese acto tan básico. La respiración superficial, tan común en días acelerados, mantiene al cuerpo en una alerta constante que agota sin que lo notemos. Recuperar una respiración profunda, abdominal, con inhalaciones lentas y exhalaciones largas, puede calmar el sistema nervioso y devolvernos claridad. No hacen falta técnicas complejas: con tres minutos al día basta para notar un cambio real.

A ese descanso físico y mental se suma la necesidad de cuidar el mundo emocional. El agotamiento no siempre viene del cuerpo; muchas veces se origina en la falta de límites, en decir que sí cuando queríamos decir que no, en sobrecargarnos sin dejar espacio para nosotros. Reservar un rato diario para estar a solas, leer algo que nos inspire, cerrar los ojos y respirar sin prisa o simplemente observar el cielo por la ventana puede ser más revitalizante que cualquier suplemento vitamínico.

En esa misma línea, desconectar del mundo digital es más necesario de lo que solemos admitir. El exceso de pantallas, notificaciones y estímulos constantes genera una fatiga mental que se acumula silenciosamente. Alejarse por momentos del teléfono, limitar el tiempo frente al ordenador, o dejar el móvil en otra habitación durante la noche nos devuelve una mirada más serena, más libre. Porque hay una paz particular en el silencio, en no tener que responder todo el tiempo.

También ayuda, y mucho, tener un propósito, aunque sea pequeño. Comenzar el día con una intención concreta —escribir unas líneas, cocinar con calma, cuidar una planta— aporta dirección y sentido. Sentir que lo que hacemos tiene valor, por mínimo que sea, nos conecta con la vida y nos saca de la inercia.

A eso se suma la importancia de equilibrar trabajo y descanso. Cuando la jornada laboral consume todo nuestro tiempo y energía, el cuerpo lo resiente. Siempre que sea posible, conviene ajustar horarios, delegar tareas, cortar a tiempo o, al menos, encontrar pequeños rituales que marquen el fin de la jornada. Trabajar con intención, en lugar de hacerlo por inercia, ayuda a liberar espacio mental y reduce la sensación de estar siempre corriendo.

Y en ese espacio ganado, reaparece lo social: compartir un rato con amigos, una comida en buena compañía, una charla ligera o incluso una breve escapada tiene un impacto poderoso en el ánimo. Pero también es valiosa la soledad elegida, esos momentos sin ruido ni demandas, donde uno puede simplemente estar, respirar, mirar cómo cambia la luz sobre la pared y sentirse, por fin, en calma.

Quizás el verdadero secreto esté en cambiar la mirada. A menudo el cansancio es menos físico que existencial: una forma de ver el mundo desde la escasez, desde lo que falta, lo que no llegamos a hacer, lo que nos pesa. La energía no es infinita, pero se puede renovar cada día. Con pequeños gestos, el cansancio deja de ser el centro de nuestras sensaciones para convertirse en un mensajero amable que nos recuerda que es hora de parar, cuidarnos y vivir con más tranquilidad.

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Un nuevo modelo operativo para la gestión de personas: más personal, más tecnológico, más humano.

Para sacar el máximo provecho de sus empleados, las organizaciones necesitan un sistema de gestión de personal más estratégico, colaborativo, flexible y basado en datos. A continuación, te mostramos cómo pueden crearlo.

La forma en que las organizaciones gestionan su activo más importante —su personal— está lista para una transformación fundamental. Las nuevas tecnologías, las prácticas de trabajo híbridas, las plantillas multigeneracionales, el aumento de los riesgos geopolíticos y otras grandes disrupciones están impulsando a los líderes a replantearse sus métodos para atraer, desarrollar y retener empleados.

Tan solo en el último año, por ejemplo, hemos visto cómo cada vez más empresas adoptan, innovan e invierten en tecnología, en particular en inteligencia artificial de última generación , de maneras que han impulsado más cambios en la gestión de personas de los que hemos observado en la última década.

Muchas organizaciones también están tomando medidas importantes para abordar los cambios en las expectativas de los empleados respecto al trabajo, buscar una mayor productividad y fomentar una mayor resiliencia. En muchos casos, están yendo más allá de las prácticas de gestión de personal y los modelos operativos de recursos humanos establecidos  , y dando un paso hacia el futuro de la gestión de personas.

¿Cómo será ese futuro? En nuestra opinión, se centra en el potencial de la tecnología para transformar las organizaciones. En un futuro no muy lejano, las tecnologías emergentes podrían permitir a las empresas ofrecer experiencias personalizadas a sus empleados, redefinir el trabajo como una relación simbiótica entre humanos y máquinas, y medir continuamente la salud y el rendimiento organizacional para resolver problemas antes de que surjan. Además, la automatización mediante estas nuevas tecnologías debería liberar tiempo de los gerentes para que puedan brindar una atención más personalizada a sus empleados, es decir, una atención más individualizada, así como orientación y asesoramiento.

Para ayudar a codificar esta visión del futuro de la gestión de personas, recopilamos las perspectivas de más de 100 expertos en tecnología de recursos humanos, ejecutivos de empresas líderes, académicos y otros líderes de opinión en los ámbitos de las personas y la tecnología. Nuestras conversaciones con estos expertos y nuestra propia investigación reiteran el valor que pueden generar las sólidas funciones de gestión de personas: las organizaciones que sobresalen tanto en el desarrollo de personas como en el desempeño financiero tienen cuatro veces más probabilidades que sus pares de superarlos financieramente  y una vez y media más probabilidades de mantenerse en la cima año tras año.

En este artículo, exploramos nuestra nueva visión de la gestión de personas, describimos los elementos clave del sistema operativo necesarios para convertir esta visión en realidad y sugerimos pasos concretos que las organizaciones pueden seguir para implementar un nuevo sistema operativo de gestión de personas.

Visualizando el futuro de la gestión de personas

En los próximos años, una gestión eficaz del personal requerirá una mayor atención al compromiso, el desarrollo, la satisfacción y la productividad de los empleados; una asignación más flexible de las habilidades a las tareas que aportan mayor valor; y un mayor énfasis en un liderazgo centrado en las personas.

Hiperpersonalización de la experiencia del empleado

La personalización ya forma parte de la vida personal de los empleados: desde perfiles personalizados en redes sociales y rutinas de ejercicio a medida hasta recomendaciones de comercio electrónico y música en streaming. Ahora, las personas buscan una personalización similar en el ámbito laboral: apoyo, capacitación y oportunidades de desarrollo adaptadas a sus intereses, preferencias y necesidades particulares.

Las organizaciones deberán mejorar la experiencia de sus empleados para responder a este cambio en las expectativas. Históricamente, no han contado con la capacidad tecnológica para crear experiencias personalizadas basadas, por ejemplo, en el idioma, la cultura, el rol o las preferencias individuales de las personas. Esto ha sido especialmente cierto para las grandes empresas globales con estructuras matriciales. En algunos casos, las organizaciones también han carecido de los datos necesarios o de la capacidad para integrar datos de diversas fuentes, o bien, el costo de implementar dicha personalización era demasiado elevado.

La innovación tecnológica está democratizando la experiencia del empleado. Las soluciones tecnológicas son mejores y más económicas, lo que permite a las organizaciones recopilar más datos de diversas fuentes, obtener información valiosa y crear nuevos servicios. Por ejemplo, en el futuro, las organizaciones podrían ofrecer compensaciones y beneficios personalizados a sus empleados según las condiciones de su mercado local con tan solo un clic. Al ofrecer compensaciones y beneficios más individualizados, en lugar de agruparlos por puesto, las organizaciones garantizarían que los empleados se sientan valorados y recompensados ​​de una manera que responda a sus necesidades personales y profesionales.

Las organizaciones también podrán ofrecer a líderes, gerentes y otros empleados planes de desarrollo profesional personalizados, teniendo en cuenta sus habilidades actuales, las carencias de habilidades, las demandas organizacionales presentes y futuras, y los objetivos profesionales declarados por los trabajadores. Las empresas podrán adaptar mejor la experiencia del empleado en momentos clave de su trayectoria profesional; por ejemplo, ofreciendo comunicaciones de incorporación personalizadas, programas de capacitación a medida y asesoramiento basado en inteligencia artificial para individuos y equipos completos .

Además, las organizaciones y sus departamentos de recursos humanos pueden aprovechar las fuentes de datos y el análisis mejorados para medir cómo estas iniciativas afectan las experiencias y el comportamiento de los empleados. Estas métricas pueden utilizarse para fomentar una cultura de mejora continua (véase el recuadro «Mejora del coaching con IA»). Los gerentes recibirían información de mayor calidad, lo que les permitiría actuar como verdaderos mentores de desarrollo. El resultado para los empleados podría ser un mayor compromiso, satisfacción y productividad.

La próxima frontera tecnológica promete una mayor personalización de la experiencia del empleado. Los gemelos digitales  o agentes personales individuales  podrían servir como punto de acceso e interacción para todas las actividades laborales de un empleado, proporcionando asistencia en tiempo real las 24 horas del día (véase el recuadro «Presentación de los agentes personales»).

Crear una organización sin fricciones

Las organizaciones del futuro deberán superar los roles, trayectorias, jerarquías y compartimentos estancos rígidos que a menudo les impiden alcanzar los resultados empresariales deseados. Hoy en día, con demasiada frecuencia se contrata a empleados por su experiencia previa, en lugar de por sus habilidades o potencial actuales. Las empresas priorizan los ascensos sobre los cambios de puesto, a pesar de que un estudio de McKinsey indica que muchas organizaciones pierden valor al no generar suficiente movilidad interna; más del 80 % de los cambios de puesto implican un cambio de empleador . Además, los títulos, roles, trayectorias y niveles salariales siguen determinando el estatus y el poder en las organizaciones.

Incluso en los niveles más altos de muchas organizaciones, la alta dirección suele intentar solucionar las deficiencias de liderazgo en situaciones críticas, en lugar de planificar proactivamente las sucesiones a largo plazo. O bien, abordan el bajo rendimiento del liderazgo demasiado tarde, en lugar de proporcionar retroalimentación constructiva y apoyo para el desarrollo en tiempo real.

En un futuro impulsado por la tecnología, la gestión de personas será mucho más proactiva, basada en datos y flexible. Las organizaciones utilizarán datos prospectivos para comprender qué se necesita para mejorar la salud y el rendimiento organizacional. La planificación estratégica de la fuerza laboral podrá realizarse en tiempo real: las organizaciones podrán anticipar mejor los cambios estratégicos y, a medida que se requieran diferentes capacidades, asignar de forma flexible las habilidades a las nuevas tareas. Contarán con la información necesaria para implementar intervenciones como la contratación, la internalización, la externalización, la mejora de habilidades o la reconversión profesional. Estas intervenciones no serán actividades puntuales, sino que la práctica de adaptar, reasignar, ajustar y mejorar se convertirá en la norma.

Por ejemplo, algunas empresas ya utilizan la IA para impulsar plataformas online que ofrecen a los empleados información sobre oportunidades laborales internas. Algunas de estas plataformas internas trascienden las barreras organizativas y crean intercambios de talento más amplios que permiten a los trabajadores acceder a oportunidades más allá de sus empleadores actuales (véase el recuadro «Mayor fluidez del talento»). Mediante este tipo de ecosistema, las organizaciones pueden reaccionar con rapidez cuando cambian las necesidades de personal; en el caso de trabajos a corto plazo, pueden identificar con mayor facilidad a trabajadores autónomos, temporales o por encargo para realizar determinadas tareas. Por supuesto, esto requiere que el departamento de Recursos Humanos cuente con una amplia experiencia en la identificación de objetivos estratégicos y su traducción en las capacidades necesarias para alcanzarlos.

Elevando la humanidad

Como ha dicho Andrew J. Scott, economista de la London Business School: "A medida que las máquinas mejoran en su función de máquinas, los humanos tienen que mejorar en su capacidad de ser más humanos ".

Esto aplica a los individuos en las organizaciones en general  , y especialmente a los altos directivos. Deberán dar forma a un nuevo futuro del trabajo, asegurándose de liderar la tecnología y no de ser liderados por ella. Para ello, necesitarán comprender profundamente el potencial de la tecnología y cómo aprovechar ese valor utilizándola de forma ética y socialmente responsable.

Los gerentes deberán prestar más atención al aspecto humano, es decir, brindar la empatía, la compasión, el buen juicio y la inspiración  que sus empleados dicen necesitar. Ya no deberían simplemente delegar esa responsabilidad al departamento de recursos humanos. Con más tiempo disponible gracias a la automatización, los gerentes pueden concentrarse en capacitar a otros para que adopten y dominen el uso de las nuevas tecnologías, al tiempo que reducen la ansiedad de los empleados ante el cambio y la disrupción tecnológica.

El rol del departamento de Recursos Humanos consistirá en brindar a los gerentes la tecnología, las herramientas y la información necesarias para potenciar y cumplir con su compromiso de humanización. A corto plazo, los líderes de Recursos Humanos deberán servir como asesores éticos para la alta dirección en el uso de la tecnología; asimismo, deberán redoblar sus esfuerzos en el desarrollo de habilidades  para líderes, gerentes y empleados en toda la organización. A largo plazo, Recursos Humanos actuará como socio estratégico para los gerentes y el equipo directivo, aportando sus perspectivas sobre sistemas, personas, tecnología y la organización a la toma de decisiones.

Transformando el modelo operativo de personas

Como sugieren estos cambios, la próxima era de la gestión de personas requerirá nuevas formas de trabajar y nuevas responsabilidades para quienes desempeñan esta función. En concreto, las tareas funcionales cambiarán y serán realizadas por líderes de recursos humanos que conformarán un "triunvirato estratégico". El modelo operativo de recursos humanos será más ágil y quienes trabajan en esta función deberán dominar la tecnología para gestionar la complejidad en mayor medida de lo que ya lo hacen.

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Cómo combatir el pesimismo y el desánimo

Dado el mundo inhóspito en el que hemos evolucionado, los humanos hemos aprendido a priorizar las malas noticias.

El optimismo florece más en los países de rápido crecimiento, impulsado por la promesa de mejoras en los niveles de vida, un fenómeno menos evidente en naciones relativamente desarrolladas como los EE. UU. La naturaleza humana, predispuesta a enfocarse en las malas noticias, choca con el énfasis sensacionalista de los medios de comunicación, que buscan maximizar ganancias, perpetuando un ciclo de pesimismo. Comprender nuestro sesgo hacia la negatividad y aprender habilidades de razonamiento probabilístico puede ayudar a navegar a través del torrente de titulares alarmantes, mientras que buscar fuentes de noticias positivas puede ofrecer una perspectiva más equilibrada.

Las encuestas muestran que el optimismo es más alto en los países de rápido crecimiento que están alcanzando al mundo desarrollado. Las altas tasas de crecimiento permiten que los ciudadanos de esos países experimenten enormes aumentos anuales en los niveles de vida, algo que, en ausencia de una revolución liderada por la IA en la productividad, es poco probable que ocurra en los países ya desarrollados. El progreso lento pero constante, como el que se está llevando a cabo actualmente en los EE. UU., no parece ser suficiente para inspirar un optimismo generalizado sobre el futuro.

El problema del incrementalismo se ve agravado por la interacción entre la naturaleza humana y los medios de comunicación. Dado el mundo inhóspito en el que hemos evolucionado, los humanos hemos aprendido a priorizar las malas noticias. En consecuencia, los medios de comunicación han adoptado el modelo de negocio de "si sangra, lidera". Aún peor, la creciente competencia entre la televisión, los periódicos y los sitios web ha incrementado significativamente el contenido negativo con el tiempo. La inclusión de una palabra adicional negativa en un titular, por ejemplo, lleva a un 2.3% más de clics, según un estudio reciente.

Desafortunadamente, la mayoría de las personas no es consciente de nuestro sesgo innato hacia la negatividad. Puede ser útil incluir el entendimiento de la psicología humana básica en los programas educativos de secundaria. Si bien no podemos eliminar el sesgo negativo de nuestros cerebros, comprender cómo y por qué reaccionamos de ciertas maneras ante una lluvia constante de titulares aterradores puede ayudarnos a obtener una perspectiva más adecuada sobre el mundo que nos rodea.

Otra forma de sortear los titulares apocalípticos y centrarse en las tendencias mayormente positivas es desarrollar una comprensión más sofisticada de las probabilidades estadísticas. Si bien la evidencia sugiere que los humanos tienen una capacidad innata para el razonamiento probabilístico, la aplicación formal de la inferencia bayesiana —es decir, el ajuste de nuestras creencias o suposiciones sobre algo a medida que aprendemos más información— es una habilidad aprendida. Los bebés y los adultos no entrenados muestran habilidades que se alinean con los principios bayesianos a un nivel básico, lo que indica una comprensión intuitiva de la probabilidad y la incertidumbre. Sin embargo, la aplicación precisa y formal del razonamiento bayesiano requiere educación, especialmente en escenarios complejos.

Finalmente, los humanos pueden elegir qué tipo de información consumir. Sabiendo que los medios tradicionales no ofrecen una imagen realista del mundo, las personas pueden suscribirse a servicios, como el boletín semanal Human Progress, que recopilan los sucesos positivos que son ignorados por los medios de comunicación convencionales.

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Empleados que se niegan a ascender: “No compensa. Quiero llegar a casa y ver a mi hijo despierto”

Aumenta el desinterés por promocionar en el trabajo debido a la mayor dedicación y presión y al escaso incentivo económico.

Es mediodía de un martes. Dos jóvenes están sentadas en un work café del barrio de Chamberí. Es raro porque trabajan en una Big Four. “Lo hemos dejado”, dicen al unísono. Una de ellas accede a contarlo siempre que mantenga su anonimato. A los 37 años ha decidido dar un vuelco a su vida. “Estudiar Psicología y ser autónoma”. Ascender en la consultora no estaba en sus planes por una razón: “No compensa. Quiero llegar a casa y ver a mi hijo despierto”. Y sobre el incremento salarial que lo acompaña se pregunta: “¿Cuánto más? El dinero significa más responsabilidades y horas, estrés y demasiada presión. Hay cosas que no se pueden comprar”.

Lo mismo opina Daniel Ramírez, responsable comercial en una empresa del sector de la construcción. “El salario ha dejado de ser el principal motor para ascender”, asegura. “Promocionar lleva consigo no solo objetivos más elevados, sino adquirir nuevas competencias que tampoco se reconocen en el incremento salarial”. Y asume que es el primero que ha malacostumbrado a sus clientes “al estar disponible a la hora de la comida e incluso pasadas las ocho de la tarde. Ascender supone multiplicar esta atención y gestionar equipos. Al final, no tener vida. Prefiero quedarme como estoy”, dice.

Renunciar a la promoción dentro de una empresa es una tendencia a la que cada vez se suman más trabajadores cumplidos los 35 años. Según una encuesta de InfoJobs, seis de cada diez empleados han dejado de aspirar a ascender profesionalmente. El 19% no quiere asumir más responsabilidades o funciones y el 38% no tiene interés en promocionar ni le interesa el reconocimiento. “El concepto de éxito profesional se ha reconfigurado. No se admite que un empleo llegue a perjudicar la calidad de vida y no sea compatible con la vida personal”, apunta Mónica Pérez Callejo, directora de Estudios de InfoJobs.

Y añade: “El aumento salarial que acompaña esa promoción tampoco está cubriendo las expectativas. Los incrementos han mejorado en los tramos más bajos, pero no en los niveles intermedios y altos”. Como consecuencia de ello, buena parte de estos perfiles están viendo cómo su poder adquisitivo se deteriora frente al incremento del coste de la vida. “Esta falta de correspondencia entre esfuerzo y recompensa económica enfría el interés de progresar y frustra cada vez más el tradicional incentivo del ascenso profesional”, opina Pérez Callejo, que también destaca en esta renuncia el impacto de la tecnología: “Ha aumentado el nivel de presión porque ahora todo se mide y controla con foco en los resultados”.

El estudio Talent Trends 2025 de la firma de selección Michael Page confirma esta tendencia: un 55% de los empleados renunciaría a un ascenso si afectase a su bienestar. Y Domenec Gilabert, director general en Page Group, cree que es algo que ha llegado para quedarse, “al menos los próximos cinco años”. Es rotundo al afirmar que “la ambición por promocionar es la misma, pero las compañías deben evolucionar en este campo”. Y para ello les aconseja “diseñar un nuevo paradigma de promoción”. Un modelo que debe de pivotar, en su opinión, en tres ejes: “Conciliación, mucha flexibilidad y bienestar; confianza y claridad, es decir, que las compañías sean transparentes en la comunicación de retribuciones, planes de estrategia y en todo lo relativo a los cambios que se vayan a acometer”.

Como tercer punto añade “explicar muy bien cómo se va a adaptar a las nuevas tecnologías. Aunque el 40% las usa, solo el 20% tiene herramientas corporativas”. Además, Gilabert subraya la importancia del incremento salarial en el ascenso, situado de media en el 8,7%, según el estudio Evolución Salarial 2007-2025, elaborado por EADA Business School e ICSA Grupo. Un aumento que califica “de pequeño” y recomienda un tramo “no inferior al 10% y en torno a un 20% si se pasa de plantilla a mando”.

Variable salarial

Más allá de la variable salarial, hay quienes apuntan a que el desinterés para asumir mayores responsabilidades responde a un cambio más profundo en la relación de los trabajadores con su empleo. Es el caso de Álvaro Lleo, profesor de la Universidad de Navarra: “El empleado carece de propósito y no encuentra sentido a lo que hace”, dice. Una línea que confirma la Encuesta global de Deloitte 2025 a más de 23.000 trabajadores europeos. Nueve de cada diez miembros de la generación Z (89%) y los mileniales (92%) consideran que tener un propósito es importante para su satisfacción y bienestar laboral.

Un aspecto “preocupante”, en opinión de Lleo, porque “la mayoría de las empresas no son capaces de transmitir el impacto que su trabajo tiene en la sociedad. Ahí radica la diferencia”. Y ejemplifica con la multinacional danesa ISS, de servicios de limpieza, seguridad, catering y gestión de instalaciones, cuya plantilla supera los 350.000 empleados en el mundo. “Realizaron un taller con los operarios para que, habida cuenta de que no realizaban el trabajo de sus sueños, les ayudara a ganar consciencia sobre el impacto que tenía su labor en los clientes. Fue un éxito total transmitirles la idea de que las vidas de sus clientes eran mucho más agradables gracias a ellos porque les facilitaban trabajar en entornos limpios y cuidados. ISS es un caso de éxito en esta práctica”.

Otras empresas modelo en la transmisión de su propósito son, para el profesor de la Universidad de Navarra, Clínica Baviera, Laboratorios Ferrer y Grupo Iberostar. “Que el propósito empresarial trascienda al empleado evita el modo supervivencia con el que se trabaja y con el que solo se va a cumplir”, aprecia Lleo. Algo en lo que está de acuerdo Mónica Pérez Callejo: “Hay un abandono del propósito social. Las empresas han de recuperar el sentido de la contribución para reactivar el interés por ascender y reconstruir el vínculo entre organización y un empleado cada vez más exigente con el impacto y la coherencia de su compañía”.

Pensar diferente

Hay un cambio de tendencia en el mercado laboral, según el XI Informe Young Business Talent: La visión de los jóvenes, elaborado por Abanca y Praxis MMT, por el que solo el 12,5% de los jóvenes aspira a ser asalariado, en tanto que el 34,5% quiere emprender y crear su propia empresa. La juventud busca “pensar, vivir y trabajar de manera diferente a sus padres”, sostiene Álvaro Lleo, profesor de la Universidad de Navarra. Así lo manifiestan en el movimiento El Despertar, que arrasa en Europa y Latinoamérica, y que convocó el pasado enero en el Palacio de Vistalegre, en Madrid, a más de 6.000 jóvenes. Bajo su leyenda It’s Time to Think, ITTT, acerca a los jóvenes a las grandes ideas, y les invita a reflexionar sobre el propósito de la vida, evitar la apatía y mejorar la sociedad.

Fuente El País

La salud cerebral y las habilidades cognitivas son fundamentales para el crecimiento, la resiliencia y el futuro del trabajo.

Cuatro líderes del McKinsey Health Institute explican por qué la salud cerebral y las habilidades cognitivas son fundamentales para el crecimiento, la resiliencia y el futuro del trabajo.

A medida que la IA acelera el cambio en economías y entornos laborales, gran parte de la atención se ha centrado en la tecnología en sí. Sin embargo, una nueva investigación del McKinsey Health Institute y el Foro Económico Mundial sugiere que existe una fuente de valor igual de importante —y frecuentemente ignorada— mucho más cercana: nuestro cerebro.

El concepto de economía cerebral refleja un cambio en la forma en que se entiende el valor. Cada vez más, el crecimiento económico depende no solo del capital físico o de la infraestructura digital, sino también de la salud cerebral y las habilidades cognitivas: nuestra capacidad de pensar con claridad, adaptarnos al cambio, colaborar eficazmente y tomar decisiones acertadas en entornos complejos.

En este vídeo explicativo, Erica Coe, Jacqueline Brassey, Kana Enomoto y Lucy Pérez, de McKinsey, exploran qué es la economía cerebral, por qué la presión sobre nuestros cerebros está aumentando, cómo la IA eleva el listón de la capacidad humana y por qué invertir en capital cerebral se ha convertido en una llamada urgente para líderes, empresas y sociedades.

¿Qué es la economía cerebral y por qué importa ahora?

Lucy Pérez: La economía cerebral gira en torno a una idea fundamental: cerebros fuertes impulsan economías fuertes. Cada vez más, vemos que la creación de valor proviene de lo que podemos imaginar, diseñar y conectar con nuestros cerebros, más que de lo que fabricamos con nuestras manos.

Kana Enomoto: La economía cerebral es un concepto emergente según el cual los sistemas económicos resilientes y prósperos se sustentan en cerebros sanos y fuertes. Y cuando hablamos de cerebros sanos y fuertes, nos referimos no solo a la salud cerebral, sino también a la salud mental, la salud neurológica, el consumo de sustancias y las habilidades cognitivas.

Jacqui Brassey: Una economía cerebral sitúa el cerebro en el centro de la economía. Diseña la economía, la sociedad y las organizaciones teniendo el cerebro en mente. Y eso es enormemente importante ahora que estamos transformando toda la arquitectura de cómo trabajamos, con agentes, robots e inteligencia artificial de alto nivel.

Erica Coe: Lo que aportamos a través de nuestra salud cerebral y nuestras habilidades cognitivas es un activo valioso: a nivel individual, empresarial y social.

¿Por qué están nuestros cerebros bajo tanta presión ahora mismo?

Erica Coe: Si pensamos en el impacto que tuvo la pandemia sobre las tasas de ansiedad, depresión y otras afecciones cerebrales en todo el mundo, ya partíamos de un punto de mayor carga. A eso se suma la tormenta perfecta que enfrentamos ahora: cambios demográficos, tecnológicos y científicos, incertidumbre geopolítica y económica, el envejecimiento de la población y el aumento de la carga de enfermedades. Estamos hablando de una presión real sobre nuestros cerebros a lo largo de toda la vida.

Lucy Pérez: La vida avanza más rápido de lo que nuestros cerebros están acostumbrados. La tecnología cambia con rapidez. El mundo se siente más impredecible. Y nuestros sistemas educativos, laborales y sanitarios no han podido seguir el ritmo.

Jacqui Brassey: Nuestros cerebros nos ayudan a mantenernos seguros. Esa es la función de nuestro maravilloso cerebro. Lo hace ayudándonos a predecir lo que va a ocurrir. Cuando el mundo se vuelve impredecible, nos cuesta energía y cometemos más errores. Eso supone una carga para el cerebro.

Kana Enomoto: Aún no hemos visto el impacto completo de la IA y la automatización sobre la carga cognitiva. Todavía no sabemos qué va a suponer para los estudiantes, los jóvenes y la próxima generación de trabajadores.

Lucy Pérez: Se observa que los niños tienen cada vez más problemas de salud mental. Hay agotamiento en el trabajo. Y los adultos mayores se sienten con frecuencia aislados. Todo se acumula. La buena noticia es que cuando cuidamos nuestros cerebros, individual y colectivamente, podemos construir comunidades capaces de adaptarse a cualquier cosa.

Salud cerebral y habilidades cognitivas: por qué se necesitan ambas.

Erica Coe: El capital cerebral es la suma de la salud cerebral y las habilidades cognitivas. La salud cerebral no es solo la ausencia de enfermedad: también es el funcionamiento positivo del cerebro, nuestras capacidades cognitivas y nuestra capacidad para desenvolvernos en la vida cotidiana. Esa es la base. Sobre ella se desarrollan habilidades que podemos aprender desde muy temprana edad y que fortalecerán nuestra capacidad mental, nos darán más resiliencia e incluso nos permitirán afrontar nuevas situaciones y compensar el deterioro cognitivo.

Lucy Pérez: La salud cerebral va mucho más allá de evitar enfermedades: se trata de prosperar. Cuando nuestros cerebros están fuertes, pensamos con claridad, aprendemos más rápido, gestionamos mejor el estrés y nos conectamos mejor con los demás.

Kana Enomoto: La salud cerebral, las capacidades cognitivas y las habilidades mentales están profundamente interrelacionadas. Sus beneficios comienzan a acumularse desde los primeros días de vida. Cómo se desarrolla nuestro cerebro, cómo aprendemos a movernos por el mundo y a relacionarnos con otras personas: estas habilidades sustentan nuestra salud y nuestro éxito a largo plazo. Es necesario establecerlas desde temprano y cultivarlas a lo largo de toda la vida.

La IA no reemplaza a los humanos: eleva el listón.

Kana Enomoto: En la era de la inteligencia artificial, se necesita una inversión paralela en inteligencia humana. Para aprovechar lo que la IA puede ofrecer a la humanidad, y para que nuestras sociedades sean seguras, cohesionadas y prósperas, necesitamos que la humanidad trabaje codo a codo con la tecnología: que comprenda lo que recibe, que sea capaz de marcar la dirección y que formule juicios éticos sobre cómo utilizar ese poder y esa información.

Lucy Pérez: La IA podría ser un enorme impulso. Pero solo será posible aprovechar su pleno potencial si también invertimos en las personas. El futuro pertenece a los equipos que sepan combinar una gran tecnología con una gran salud cerebral y habilidades humanas.

Erica Coe: La IA puede potenciar la innovación y ayudarnos a gestionar una mayor carga cognitiva. Pero también tiene desventajas: puede erosionar la atención. Quizás hayan oído hablar del concepto de demencia digital. Si dejamos que los ordenadores hagan demasiado por nosotros, puede generar más estrés y problemas de confianza. Existe una necesidad imperiosa de seguir invirtiendo en nuestra propia salud cerebral, a medida que la IA, las herramientas y los flujos de trabajo cambian a un ritmo tan acelerado.

Jacqui Brassey: Si no desarrollamos habilidades cognitivas, podemos encontrarnos perdidos en un mundo construido por la superinteligencia, donde el factor humano ni siquiera esté sobre la mesa. Y eso no es lo que necesitamos. Los seres humanos deben seguir siendo el centro de todo aquello hacia lo que trabajamos.

El argumento económico para invertir en capital cerebral.

Erica Coe: Solo escalando las intervenciones existentes, podríamos recuperar 260 millones de años de vida saludable y desbloquear 6,2 billones de dólares en ganancias de PIB para 2050. Y eso es únicamente abordando la carga actual de enfermedades relacionadas con la salud cerebral. Si a eso le sumamos la inversión en habilidades cognitivas y el desbloqueo del máximo rendimiento cerebral colectivo, el valor en juego aumenta aún más.

Kana Enomoto: Podríamos generar hasta 6,2 billones de dólares en ganancias de PIB —aproximadamente el 4% del PIB mundial— para 2050, y eso solo desde el lado de la salud cerebral. Si se eleva el listón asegurando que los empleadores ayuden a las personas a trabajar de una manera que optimice su potencial, podríamos añadir hasta un 12% al PIB mundial. Esto es realmente una llamada urgente a todos los sectores para que inviertan en capital cerebral.

Lucy Pérez: Cuando los individuos prosperan, los ecosistemas de los que forman parte también mejoran, ya sean entornos laborales o comunidades. Como resultado, las economías también se fortalecen. Por eso, invertir en salud cerebral y habilidades cognitivas es una de las inversiones con mayor retorno que todos podemos realizar, tanto para nuestro bienestar individual como para la sociedad y el crecimiento económico.

Lo que los líderes pueden hacer desde ahora.

Jacqui Brassey: ¿Qué pueden hacer los líderes hoy para contribuir a construir capital cerebral para el futuro? Los líderes tienen las llaves en sus manos. Pueden hacer mucho. Empieza por dar ejemplo: se trata de tomar la decisión deliberada y consciente de situar la salud cerebral en el corazón de cómo gestionas tu negocio. Y comienza por cuidar tu propia salud cerebral y mostrar a los demás cómo lo haces.

Lucy Pérez: Los líderes pueden marcar una gran diferencia desde hoy mismo. Se trata de reducir el estigma, ampliar el apoyo y hacer del desarrollo de habilidades parte de la cultura, tanto en las escuelas como en el trabajo. Habilidades como la empatía, la resolución de problemas y la adaptabilidad ayudan a los equipos a navegar el cambio. Y todos sabemos que el cambio es la única constante. Ya estamos viendo grandes ejemplos de líderes que invierten en capital cerebral para crear no solo personas más sanas y organizaciones más fuertes, sino también un crecimiento real.

Erica Coe: Existen intervenciones que podemos adoptar para fortalecer el funcionamiento de nuestro cerebro y mejorar la productividad laboral: cambios en nuestra vida cotidiana —desde entender el impacto del sueño y la alimentación— que nos permiten rendir al máximo y mantener la agudeza mental día a día. También hay cambios que pueden realizarse en el entorno laboral y que afectan directamente a la productividad de los empleados. Existe un interesante efecto cascada: cambios que parten del nivel individual, escalan al nivel de la fuerza laboral y acaban transformando la sociedad en su conjunto.

"Nuestra aspiración es una economía cerebral global en la que fortalecer la capacidad humana se trate con la misma urgencia que invertir en tecnología." — Kana Enomoto, socia en la oficina de McKinsey en Washington D.C.

Cómo podría ser el futuro si lo hacemos bien

Lucy Pérez: Si invertimos en capital cerebral, podemos construir sociedades más innovadoras, más resilientes y centradas en las personas. Imagino un mundo donde los niños tienen el apoyo que necesitan para aprender y crecer, y donde los adultos trabajan en entornos diseñados para el bienestar, donde el agotamiento es cosa del pasado. Imagino modelos de colaboración efectivos con la tecnología, y un mundo donde los adultos mayores tienen los recursos necesarios para mantenerse conectados y cognitivamente saludables.

Jacqui Brassey: Soñemos en grande. Dentro de cinco años, si las sociedades han situado realmente la salud cerebral en su núcleo, ¿cómo será ese mundo? Puedo ver esa imagen: sociedades más pacíficas, más innovadoras, más creativas; personas que florecen y son productivas. Es posible.

Erica Coe: En realidad, tenemos mucho más poder del que la gente cree. Por ejemplo, se estima que el 40% de los casos de demencia son prevenibles adoptando ciertas medidas. Mucha gente probablemente piensa que la demencia es algo inevitable; que si la desarrollas, no puedes hacer nada al respecto. Pero no es así. También sabemos que el principal factor del agotamiento laboral es un entorno de trabajo tóxico, y existen intervenciones concretas que han demostrado reducir esa toxicidad. Son cosas que realmente podemos cambiar: no son resultados a los que estemos predestinados.

Kana Enomoto: Nuestra aspiración es una economía cerebral global en la que fortalecer la capacidad humana se trate con la misma urgencia que invertir en tecnología. Cuando centremos el capital cerebral, nuestras sociedades podrán crear vidas más saludables, economías más fuertes y comunidades mejor preparadas para el futuro.

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